国美电器—小组成员:孙伟凯 王桂章 王晨 于广辉 孟永福
第2章企业外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：
2.1 宏观环境分析——PEST 分析
2.1.1政治环境
1、和平与发展是当今世界发展的主题。中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。
2、中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》指出，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
3、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善。
4、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。为此家电企业和渠道商纷纷加大对三、四级及农村市场的拓展，在政策引导下，企业将加速技术和产能升级，从而为市场带来更多增量。
商务部公布的家电下乡数据显示，2010年8月，空调销售额比上年同期增长95%，增幅高于冰箱和彩电。2011年3月，空调实现销售额36.8亿元，相当于2010年全年空调家电下乡销售额的20%，同比增幅高达398%，创下空调自2009年进入家电下乡以来的最高增长纪录。2011年1—4月，空调家电下乡产品累计销量和销售额分别同比增长178%和212%。 毫无疑问，在家电下乡中表现低迷的空调呈放量增长态势，这是多家空调企业不甘心家电下乡政策提前结束的最重要因素。
6、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”有关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》。
2.1.2经济环境
1. 随着通货膨胀的不断加剧，成本更是2011冷年伊始企业尤为关注的问题，劳动力成本上升、出口退税减少、人民币汇率升值以及贸易摩擦等都对出口构成了负面影响，铜铝等原材料价格持续上涨，使得电器行业成本大大增加。
2. 在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率上调0.25个百分点。如图：
金融机构人民币存贷款基准利率调整表 单位：% 调整前利调整前利调整前利 调整后利率
率 率 率
一、城乡居民和单位存款 二、各项贷款
（一）活期存款 0.36
（二）整存整取
定期存款
三个月
半年
一年
二年
三年
五年 1.71 1.98 2.25 2.79 3.33 3.6 0.36 1.91 2.2 2.5 3.25 3.85 4.2 六个月 一年 一至三年 三至五年 五年以上 4.86 5.31 5.4 5.76 5.94 5.1 5.56 5.6 5.96 6.14
3. 人民币对内贬值、对外升值，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。（ 图一：石化指数，图二：建筑指数 ）
图一
图二
4. 农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。
5. 中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。同时，中国小家电产业集群初步形成。环渤海形成了以山东青岛为核心的产业集群，长三角形成了以浙江慈溪为核心的产业集群，珠三角形成了以广东顺德为核心的产业集群。而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。
2.1.3社会文化环境
社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况，对企业的战略有潜移默化的影响，例如，环保意识的提高就对本行业的发展有利；而随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响。
1. 中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2. 中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。
3. 消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
4. 信贷消费观念正在逐步形成。
根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向略有增强。未来主要信贷消费的去向及其相应的潜在主流人群：
住房：24-50岁、大专以上学历和月收入3000元以上的人群；
汽车：24岁以上、有较高收入和较高学历的白领人士；
教育：24岁以下或36-60岁、中等以下收入和学历的人群；
手机、电脑等办公通讯用品：24岁以下、大专文化程度的中、低收入者；
旅游：24岁以下或61岁以上、月收入3001-5000元的中、高收入者；
家用电器、家俱、日常用品和医疗保健：中低学历和中低收入者。
5. 气候变化的异常多样，极端天气（极冷 极热）的出现频率增加，以及环境污染的加剧，这些因素也加强了人们购买电器的欲望。
市场经济进入中国这些年来，中国消费者的消费心理也趋于成熟，调查显示现在消费者购买家电，首先看重质量、品牌和价格，标志着中国消费者消费心理基本成熟。值得注意的是，除了价格和质量两大传统因素，知名品牌逐渐受到消费者青睐，这又从另一个方面证明了，在产品高度同质化的时代，只有差异化的产品才能占领市场，知名品牌即是差异化的一种表现形式。价格因素长期以来都是中国消费者特别注重的因素，这和消费习惯有关，也和中国的国情，消费者收入水平有关。因此，在未来的国内空调市场上，作为一种普及型家电，企业不可一味追求“高质高价”、在产品定价上应顾及到不同收入档次消费者群的要求。
2.1.4技术环境
企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公
司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。因此，需要密切关注技术环境，及时了解是否有当前技术的替代技术出现，并发现可能给企业带来竞争利益的新技术、新材料和新工艺的出现。
1. 随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP 技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2. 电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。
2.2行业总体分析
1、国内家电市场城乡分析
由于收入水平，生活和消费习惯等因素，当前我国家电销售的重点区域还是在城市。 由于当前中国城市化的进程的稳步推进，城市市场的增长速度在可以预见的将来将高于农村市场，城市市场的市场分额将继续扩大，城市市场将成为家电巨头的必争之地。
农场居民家庭的家电饱有量将大大低于城市家庭，未来市场潜力巨大。
尽管农村市场的市场份额相对较低，但市场总量依旧可观，但市场相对分散，流通成本相对较高，同时价格竞争远没有城市市场激烈，零售的溢价空间较大。
家电零售市场行业集中度分析
中国大陆家电零售市场由于历史原因行业集中度一直较低，但近年来随着家电零售业态发生的深刻变化，这种情况正在迅速改变。从05年统计数据看，行业内二级分化非常严重，具有规模优势的龙头企业发展迅速，国美，苏宁销售额都取得了80%以上的增长率，越是小规模的企业增长率越低，龙头企业借助其规模优势取得成本，价格，资金，服务，风险承担能力上的综合优势，这种综合优势又导致了企业销售规模的高速成长，规模的高速成长进而又加强了龙头企业的规模优势。形成了强者越强，强者恒强的局面。规模较小的企业最终会被淘汰。
2009年中国大陆家电销售连锁企业情况汇总
销售额（万元） 门店数 门店增长
2008 2007 公司 销售额增长率 2008 2007 率
1795925 971590 85% 426 227 88% 北京国美电器有限公司
1593639 910725 75% 363 193 88% 苏宁电器
826696 48% 199 110 81% 上海永乐家用电器有限公司1 224616
数据来源：整理国美，苏宁，永乐2005年年报及中国中国连锁业协会相关数据，
分析09年的市场数据我们还可以发现尽管龙头企业扩张神速，相对于全国6000亿左右的市场规模，前五家的所占市场分额不到20%，相比日，美，欧市场前四，五大家电零售商能占据市场份额的60%-80%，目前中国市场的集中度依然较低。我们预计优势企业仍然拥有巨大的成长空间，这些企业将继续高速扩张，未来家电市场的集中度将继续提高。由于今年四月永乐和大中已签定战略性合作协议，走出了并购的第一步，我们预测未来中国家电零售市场最终将成为国美，苏宁，永乐大中三大巨头竞争的局面，这三家企业应该是我们研究家
电零售业现状和未来发展的重点。同时由于08年5月被BEST BUY控股的江苏五星，虽然目前五星还不能被称为全国性家电连锁，但其有可能成为外资家电连锁巨头进入中国市场的桥头堡和实验田，未来可能对中国家电零售行业产生深刻的影响，同样也值得我们重点关注。 重点市场争夺加剧
经过前期的大规模圈地式的开店，目前全国一级市场（直辖市和省会城市）网点数量逐渐趋向于饱和，增设新店进而提高营业额的空间越来越小。上海中山公园周围一平方公司的范围内盘踞这国美，苏宁，永乐三家巨头的三家棋舰店就是最好的写照。而家电行业的规模又是现阶段企业核心竞争力的基础。另一方面，区域市场的规模优势通常极难撼动，国美进入上海市场与永乐苦斗7年，凭借其全国的规模和管理优势，仍未能在上海市场占有先机。所以在重点市场取得市场优势将是继大规模开店之后的又一个竞争重点。
但是与当初大规模跑马圈地式的开店不同，这一次，在一级市场争夺各大家电连锁所面对的主要竞争对手不再是传统百货这样的鱼腩部队了。而是商业模式，经营理念甚至经营规模与之相近的对手。对任何一家家电连锁巨头来说这都是一场艰苦的攻坚战。
在这场攻坚战中价格是非常重要的但不唯一的攻击利器，服务的重要性将日益显现。由于家电零售业相当部分的市场竞争资源来源于产业链上游的生产企业，生产企业多青睐市场规模更大的家电连锁渠道，所以在区域市场，当家电连锁市场份额扩大到一点程度我们不排除会出现赢家通吃的局面。
2、二三级市场期待成功商业模式
国家统计年鉴中国限额以上家电批发零售贸易企业城乡市场分额显示县以及县一下市场所占市场分额大约为35%，虽然与城市市场比有较大的差距。但以到2010年全中国1000亿美元的市场总量来预估，中国农村家电市场总量依旧非常可观。
另一方面，二三级市场渠道结构相当程度上还是以中小型百货商场，个体批零体系为主，对手相对较弱。但同时由于二三级市场数量多，地域相对分散，管理成本高，运输成本高，复杂程度大，地区市场差异性大。也给家电连锁向二三级市场进军带来了极大的困难。2005年苏宁，国美，永乐都在大规模向二级市场进军，并在东部少数富裕地区向三级市场渗透。并都在摸索以现代信息管理系统和物流配送系统为支柱的二三级市场成功运营模式。谁能在运营模式方面占得先机，谁就能赢得二，三级市场长远发展的战略机遇。且目前苏宁和国美都正在投入巨资建设SAP/ERP系统和现代物流体统，谁能在这场竞争中胜出还有待观察。 国美永乐的并购对家电零售行业的影响
国美电器以56.28亿港币收购第三大家电连锁企业上海永乐。其中4.09 亿以现金支付，其余款项以换股方式支付，所以我们必须再加一章讨论此次并购可能对行业产生的影响。
国美永乐合并后资产规模将达到苏宁的四倍，销售规模将达到苏宁的二倍左右。但我们人为尽管如此对整个家电连锁业的格局不会产生根本性的影响。
首先规模固然是家电零售业竞争的重要成功因素，但门店的运营效率，赢利模式，系统管理能力，IT 和物流系统的能力也是重要的决定性力量，北美成熟市场Best Buy 和Circuit City 的博弈过程就是很好的例子。从05年这三家企业的各项运行数据来看其在上述各项能力方面并没有本质的差别。
其次我们判断国美永乐完成并购后会立即着手开始整合，依据为：陈晓将出任新公司的CEO 和国美将要求永乐退市。此种情况会对苏宁带来一定的压力，但我们认为短期内这不会对苏宁的发展战略，扩张速度和经营业绩带来实质性的影响。因为一方面目前国内家电零售行业的集中度还是相对较低，整个行业的发展空间还很大。另一方面国美永乐并购后仍将面对众多的内部整合问题，包括供应链，管理层，信息系统，配送系统，采购系统，企业文化等多方面。两个公司完成内部整合还需要相当长的时间。在完成整合前，合并后的公司经
营效率未必会有提高。再次，此次并购是影响的是家电零售业内第一集团中的竞争态势，苏宁和跟随其后的其他家电零售企业的规模和赢利能力上的差距并没有改变。
尽管短期看国美永乐的合并不会对苏宁的经营业绩产生实质性的影响，但是这一事件给家电连锁业带来的影响不容忽视。这此并购将预示这家电零售行业新的一轮并购即将开始。如果此次并购，整合成功，我们不排除苏宁下一步也会通过并购来加强其市场地位。我们也看到北京大众在针对此次并购发表的申明中指出愿意“择优而合”，家电零售业的产业集中度提高的速度将再次提高。
2.3行业竞争分析（五力模型）
2.3.1行业现有竞争者的抗衡
在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均力敌的只有苏宁。所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
我们对国美和苏宁08 年年报的对比分析
表1 是简要的两家公司基本情况的对比。我们可以看到：
(1) 国美更多的门店在一级城市，但单店面积要小。
国美在北京、上海、广州的门店都超过了100 家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4 倍左右。从国美门店的平均面积看，为3642平方米，比苏宁门店的平均面积少600 平方米。从自有物业门店看，自有物业一般都为旗舰店，苏宁自有物业门店平均有1 万平米，国美只有7700 平方米。目前，一线城市的门店旗舰店的集客力越来越强，且厂家愿意投入，因此也更加具有价格优势。因此，苏宁的门店更具有优势。
(2) 国美单位租金要高出29%，但平销和苏宁基本接近。
国美租赁门店的平均租金为67 元/月• 平米，苏宁为52 元/月• 平米。但从平销上看，
国美和苏宁08 年的简单加权平销是非常接近的，均接近1.6 万元/年。08 年苏宁降幅更大的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营周期不到半年，且门店不够成熟，08 年苏宁新增营业面积31%，国美只有18%；(2)苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。
(3) 国美的租售比和综合物业成本远高出苏宁，在行业低迷时压力更大。
08 年，国美的租售比为4.36%，苏宁为3.77%。如果考虑到自有物业的折旧，国美、苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要高出0.89 个百分点。
(4) 国美的资金压力很大，扣除收购永乐发生的33 亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
巨额债务和高企的资产负债率，事国美的调整将较长，虽然目前在引进战略投资者，但即使按照目前1.12 港元的收盘价和20%的扩股比例算，也仅能融28.4 亿港元，实际融资额估计在25 亿元左右。同时，国美对供应商的帐期依旧较长，105 天，比苏宁多16天。
(5) 苏宁上市公司部分收入08 年增长25%，国美为8%；净利润增长差异悬殊。
扣除非经常性的损益后，国美08 年净利润率为3.78%，苏宁为4.58%。主要差异来源于：综合毛利率苏宁高出0.22 个百分点，经营费用率(含其他费用) 国美高出1.82个百分点，其中，物业成本高出0.89 个百分点。
我们再看国美与苏宁2009年的财报分析
4月7日消息，国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。
苏宁电器于3月16日发布的财报显示，2009年实现营业总收入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%，门店数量已达941家，单店利润307.12万元。此外，苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。
再从市场份额分析：
从国美和苏宁整体的市场份额看，和国外的情况对比，集中度并不高，如美国百思买一家的市场份额即在20%以上。从05-08 年的3 年，国美和苏宁的奋力开店和并购，市场份额不过提升了三个百分点。 因此，家电连锁业态还是有很大的发展空间的。从苏宁的情况看，其仅仅进入了全国333 和地级城市的178 个，全国2004 个县级城市中的129 个。从品类看，3C 的空间很大，目前苏宁和国美的市场份额还不足10%。
综上所述，苏宁在各个方面都对国美有极大的威胁。
行业内其他同类型的企业如人民电器、五星电器等，无论是在企业规模、产品质量、成本结构以及销售额净利润，还是在市场占有份额等方面，都难以同国美和苏宁相抗衡。但不可否定的是，这些名不见经传的企业也正在以快速的脚步向前迈进，也许在有朝一日会对国美构成不小的威胁。
2.3.2行业潜在进入者的威胁
家电连锁企业属于资本密集型的服务企业，其进入壁垒主要存在于企业资本，品种及服务差异化，目前国美电器面临的潜在竞争者主要来自三个方面：
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。
2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。
3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO 以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
2.3.3替代品的威胁
国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。
根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示，57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数
码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。
在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例较低。
2.3.4供应商讨价还价的能力
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。
国美商业模式如图：
2.3.5购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。
可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对商家的威胁也不断增大。
2.4行业变革驱动因素分析
行业环境之所以会发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的竞争者（竞争厂商、顾客或其他购买者）改变他们的行动；一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和环境的主要基本因素。驱动因素分析分为两步：辨认各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响。
行业中发生的许多事件都会对行业产生很大的影响，可以看作驱动因素，其中由一些只是属于某一类因素，但是绝大多数同时属于好几类因素。下面谈谈驱动行业变革的一些因素：
1、 行业长期增长率的变化——行业增长率的上身或下降是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂商关闭最低的生产工厂收缩业务量。
2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化——购买者人口群及产品使用方式的变化可能改变竞争的态势：迫使行业钟的竞争厂商改变客户服务（信用、技术支持、维护或修理）的方式、改变行业产品销售的特约经销商和零售商结构、迫使生产商扩大或缩小产品线、带来不同的销售及促销途径。如今，互联网在家庭和工作的普及中正创造着种种机会：电子购物、在线经纪服务、电子邮件服务、简报服务、数据服务、互联网供应商服务。同时，寿命预期的提高带来的人口特征的变化正导致下列各类市场的增长：公寓、退休计划服务、互助基金、健康服务。
3、产品革新——产品革新往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入往往会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品或不善于退出新产品的公司来说，则会使其利益受损，产品革新是一个关键的驱动因素的行业有：复印设备、相机和照相器材、高尔夫球棍、电子游戏、玩具、药方药品、冷冻食品、个人计算机以及个人计算机软件。
4、 技术变革——技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品和更优产品成为可能，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可以带来以下各各方面的变革：资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和学习及经验曲线的效应。例如，电子商务借助互联网所实现的快速进步正在以极快的速度改变许多国家的商务方式（股票交易、软件的销售和分销、有鉴定或零售），并正在引导人类进入新的信息时代。
5、 营销革新——如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争对手修订战略。互联网正日益成为各种营销革新的媒介。
6、大厂商的进入或退出——一家或多家外资进入某个曾经为本土厂商统治的市场几乎无一例外的会动摇市场的竞争环境。同样的，当另一个行业重的一家有着相当地位的本土公司通过够并或建立自己的新办企业进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使得竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始一场全新的竞争，带来一些新的重要厂商并会建立一些新的游戏规则。同样的，大公司的退出也会改变行业的竞争结构，减少市场参与者的数量（这样，可能会提高没有退出市场的领导者的统治地位），导致剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。
7、 技术诀窍的扩散——如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散，那些被有关厂商因为持有这些技术诀窍而拥有的以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。这种诀窍的扩散渠道可能有：科技杂志、贸易公报、现场生产工厂考察、供应商和客户的口头传诵、知识渊博的职员的解聘。当技术诀窍的拥有者将该技术诀窍许可给他人以收取版税伙同有志于将该技术诀窍变成一个全新的事业的公司合伙时，技术诀窍也会扩散。一般来说，购买一家拥有自己想要的技能专利或生产能力的公司，往往就可以得到该技术诀窍。近年来，跨国界的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要的驱动因素之一。随着各国能够获得技术诀窍的公司的增加，这些公司将从长远的角度提高公司的制造能力以直接统既有的
地位稳固的公司展开竞争，实例有：汽车、轮胎、家电产品、通讯和计算机。
8、 行业的日益全球化——行业走向全球化的原因很多。一家或多加在本国市场上帝为卓著的公司可能会实施积极的长远战略以获得一个在全球市场范围占统治地位的市场位置。某一个行业的产品需求可能会在越来越多的国家增长，贸易壁垒可能会降低，技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本行业的方便之门。国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密集型的生产工厂。有全球规模销售量的厂商可能拥有重要的成本经济性，而全国规模的销量则不尽然。因为多国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理方面的诀窍，所以有时他们会拥有仅在本土的厂商所没有的竞争优势。因此，全球化竞争通常会改变行业中重要竞争厂商的竞争模式，并且给各个竞争厂商所带来的利益是不均衡的。所有这些情况都是的全球化在下列情况下成为行业的驱动因素：
（1）规模经济性很大，竞争厂商必须在多个国家和市场上销售其产品，以获取足够大的销售量并降低单位成本；
（2）低成本生产是一个关键因素（这就迫使公司必须将生产设施置于成本最低的国家）；
（3）一家或多家以增长为导向的公司正尽力尽可能多的在有吸引力的国家的市场上树立其显著的竞争地位；
（4）业务以自然资源为基础（例如，从事原油、铜和棉花生意的公司往往在地理区域上遍布全球）。
9、成本和效率的变化——挂建竞争厂商之间的成本和效率差异的扩大或缩小往往会改变竞争的格局。电子邮件和传真所带来的成本经济有时给邮政服务相对的无效率和高成本经营所带来的竞争压力越来越大。
10、 消费者偏好的变化——购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好（或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好）。在某些情况下，越来越多的购买者认为标准化的产品其价格更具有预算性，比那些有许多特色和服务的高价品牌要好。这种发展态势往往会将客户从昂贵的差别化产品厂商转移到便宜的类似产品的门下，并开辟一个价格竞争强烈的市场。因此，转移到产品更高标准化这样一个明显的偏好转换就可能统帅这样一个市场：在这个市场上，竞争厂商不得不降低业务成本，使其价格更具有竞争力。另一方面，对标准化的产品的偏好的减弱可能会在下列情况下发生：买方厂商通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地和附属物，利用广告和包装创造形象差异提高购买者的忠诚度。这样的变革驱动因素就会导致竞争厂商纷纷采用差别化的手段提高购买者的忠诚度。竞争态势的演进方向可能会有所不同，其条件是：市场上相关的各个竞争力量是提高还是降低对产品差别化的重视程度。
11、管理当局的影响力和政府政策的变化——管理当局和政府的行动常常会带来行业惯例和战略方面的重大变化。政府管制的解除将成为下列各行业之中一种强大的有助于提高竞争能力的力量：航空、银行、天然气、通讯及电力设施。政府的医药保险方面的改革成了保健市场上的强大驱动因素。在国际市场上，东道国政府可能通过向外资公司打开国内市场或向外资公司关闭国内市场以保护国内公司等方式推动竞争变革。
12、社会关注点、态度和生活方式的变化——新出现的社会问题和人们价值观和生活方式的变化可以刺激行业变革。日益高涨的禁烟情绪已经成为烟草行业的一大主要变革驱动因素。消费者对绿色食品的需求和营养价值的担忧已经迫使食品商改变其食品加工技术，将R&D重新定位于健康添加原料，以及竞相提供健康美味的产品。人们对身体健康的关注已经产生了一些全新的行业：健身设备、户外服装、运动馆和休闲中心、维他命及营养物补充以及经过医药调试的饮食方案。总之，态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商加快反应速度、增强创造力、将其产品目标定位于新环境、新趋势。
13、不确定性和商业风险的降低——一个年轻的新兴行业往往有以下这些明显特征：成本结构不明确、潜在的市场规模不明确，解决技术问题的时间和资本不明确，必须予以重视的分销渠道不明确。新兴行业往往只吸引愿意承担风险的具有企业家精神的公司。不过，随着时间的推移，如果行业的先驱者取得了成功，如果行业产品活力的不确定性降低了，那么，保守一些的公司也会被诱惑进入该行业。一般来说，这些“后来者”往往是一些大型的，有着强大的财务资源的公司，他们寻求的是投资于具有吸引力的成长的市场。商业风险和行业的不确定性的降低还会影响国际市场上的竞争。在一家公司进入的早期阶段，保守主义占统治地位，各个公司往往能够通过采用降低风险的战略，如出口、许可证和合资企业来达到在进入国外市场同时降低风险的目的。然后，随着经验的不断增加和风险的下降，公司逐渐采取更大胆的行动，建立生产工厂，够并公司以在每一个国家的市场上建立强大的市场竞争地位，并开始将各个国家的战略连接起来形成一个全球战略。
许许多多的各种潜在驱动因素说明了为什么仅仅从成长模型的角度来考察一个行业是多么的简单，同时也说明了为什么充分理解导致出现新竞争环境的原因是行业分析的一项基本工作。不过，虽然在某一行业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3~4种，因为驱动因素是行业变革原因和方式的主要决定因素。因此，战略分析家必须抵挡那种将所有他们认为是导致变化的因素视为驱动因素。分析工作是仔细评价行业的力量和竞争变革，从而将重要的环境和不重要的因素区分开来。
2.5行业主要竞争者分析
2.5.1行业战略群体分析
A 类：国美、苏宁等大型家电零售企业
B 类：地方家电零售企业如江苏五星、浙江人民电器等
根据分析，绘出21世纪初中国家电零售行业的战略群体图。
分析说明：A 类企业是在中国市场上近乎处于垄断地位的大型卖场，而B 类企业则仅仅是在某个地区内有一定市场占有率的中小型企业，在短期内难以对A 造成很大的威胁。然而
对于B 内类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率，积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与A 类企业抗衡。对A 类企业来讲，因为有品牌优势和较强的营销力度，要进入B 类企业区域是很容易的事，但A 类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问题是如何提高本主化，降低成本。
2.5.2主要竞争对手分析
在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均力敌的只有苏宁。所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
在中国PC 市场，PC 行业进一步走进整合、收购的国际竞争行列中，各PC 厂商开始寻求新的渠道模式，与此同时，家电连锁市场之间的竞争已经进入白热化阶段，以国美、苏宁为代表的两大家电巨头不断通过融资、收购、连锁等模式扩展市场。
在传统卖场难以满足新需求的情况下，PC 产品开始走进3C 家电卖场，而出于竞争、业务增长的强烈要求，3C 家电卖场顺从了PC 产品的“入住”，家电、电脑这两个人们生活不可缺少的电子产品，第一次正式联姻于国美、苏宁，在这场3C 连锁销售PC 产品的竞争中，国美与苏宁谁更具优势？
渠道数量：多并不表示就好
苏宁不断发展连锁分店
在国庆前夕，当传出苏宁计划与十五大PC 品牌签署80万台联合采购协议后，国美也马上作出了实质性的响应，并与全球第二大PC 制造商戴尔共同召开新闻发布会，计划在今后三到五个月时间内，戴尔电脑将会在国美3C 卖场普及销售。
在这场进军PC 零售业的斗争中，最终谁能占有更多市场份额，与销售渠道的规模息息相关。这就相当于PC 厂商的销售渠道，渠道数量越多，渠道规模就更庞大，产品销售自然也越快。所以，对于国美与苏宁而言，他们在全国有多少家卖场，其中又有多少卖场适合销售电脑，都将成为在PC 零售市场取胜的最好武器。
国美分店数量迅速扩展
从总体数量来看，目前国美在中国210个城市拥有950家店，有700家店卖电脑，200多家店不卖电脑，到2008年国美的店数将达到1200家左右，而苏宁目前则只有为700家店，在数量方面，苏宁显然不是国美的对手。但苏宁不甘落后，它采用一种新的竞争思路，那就是扩张店面想象，成功转而采取旗舰店的销售模式，截至9月初，苏宁新建和改造的3C+旗舰店已有60家，预计到春节前总数将达到100家以上，同时对其中200家精选店面，投入5000万元资金进行电脑5S 服务店中店的建设和升级，进一步做大做强自身的PC 销售平台，显然，苏宁并不希望只靠数量取胜，而是重视PC 销售品质。
海尔电脑进入家电卖场
虽然国美在店面数量上远比苏宁多，但这并不表示在PC 销售上会占上风，因为在一级城市，国美的平均店数是6.5家，苏宁的平均店数是2.7家，目前一级城市的PC 消费比较饱和，很多PC 厂商早就在二、三级城市进行拼杀，在虎视眈眈的情况下，苏宁大量的店面被安置在二、三级城市，而这些城市才是未来PC 消费的潜力所在，也难怪为何在与戴尔的联合销售中，国美将下一步的重点放在了二三级城市上，这显然是为了进一步抢占未来苏宁的PC 零售市场。
服务质量：国美、苏宁各有千秋
用户去国美、苏宁买电脑，并不是因为这里的电脑便宜，而是因为拥有更好的服务，送货上门、统一服务，国美与苏宁必须做到精益求精，同时又必须考虑成本的控制，首先在物流模式上，苏宁采用自建物流体系模式，而国美将部分配送业务外包。自建物流体系的好处
是配送服务更贴切，比如将电脑送上门时，苏宁自己人更熟悉业务流畅，方便与顾客进行各方面沟通。外包配送的优点是可降低管理成本，但配送质量会差一些，比如送电脑上门时，顾客问一些问题，对方会告之不清楚，我们只负责送货，尽管这是不起眼的事，但对于消费者却非常重要，久而久之，更人性化的服务自然更受欢迎。
苏宁的全面服务体系
更人性化的服务，还是体现在实际销售时，为了确保年内冲击中国PC 第一零售渠道的战略目标实现，苏宁在内部制定了从资金、模式、硬件、推广到人员的五级矩阵式攻略。而且特别重视人员培养，苏宁针对电脑领域已经搭建了由500人的营销团队、4500人的终端服务人员组成的PC 专业经营团队，此外还有部分对口的财务结算人员。同时还加大了对电脑品类的考核激励力度，从组织架构、人员配置、内部考核等各个方面完善电脑体系的建设，无疑，苏宁希望惯用以往“自有品牌”的特色进军PC 销售市场。
国美重视个性、亲情服务
在国美方面，其建立了一个500座席以上的呼叫中心，全方位满足服务方面的呼叫需求。而且在与戴尔公司合作后，在国美店里有戴尔员工，也有国美的员工，这意味着PC 厂商在国美会派驻工作人员，帮助客户选择电脑，这种销售模式的好处可以让顾客更亲近国美，因为PC 厂商的销售人员拥有更好的销售经验，可以更专业地解答顾客在购买电脑时提出的各种问题。同时也降低了国美在培训销售人员方面的费用，显然，不管是销售还是配送方面，国美都走出了一条降低成本的路，这是否意味着，未来国美店里的电脑会比苏宁更便宜呢？ 与厂商关系，3C 卖场起点不同
从行动上来看，其实国美、苏宁早就在销售PC 产品，只是此前只是与一些代理商合作，PC 商家只不过是家电卖场的一个“顾客”，而国美、苏宁则负责部分服务内容，电脑、数码产品的总销量也仅占苏宁整体销售的9%左右。
国美网站销售的品牌机
此次国美、苏宁全面进军PC 销售市场后，则作为一个真正的商家，将负责售前、售中、售后的全面业务，这意味着PC 用户可以真正享受国美、苏宁的全部服务，此时国美、苏宁与PC 厂商直接合作，换句话说，国美、苏宁成为PC 厂商最大的渠道商，苏宁表示，除了保证在日常采购、货款安排上的优先外，还加大在包销定制等区隔机型上的资金投入，这无疑给予电脑品类广阔的运作空间。
苏宁网站正在销售PC 整机
在进军PC 渠道方面，国美要慢于苏宁，苏宁已经在国庆期间就开始销售电脑产品，合作厂商包括了联想、HP 、方正、TCL 、海尔、同方等15大品牌，这一阵容足以让国美倍感压力，而到目前为止，国美也仅与戴尔签署了合作协议，而且从戴尔发言人获知，似乎戴尔是国美唯一一家授权可销售电脑的厂商，这是否意味着其它PC 品牌不能入驻国美呢？如果是这样，那国美就已经输在起跑线了，戴尔电脑只是PC 行业一部分，消费者的需求很广泛，他们需要联想家用电脑、HP 办公电脑、同方游戏PC ，那只好去苏宁买了。显然，尽管戴尔这一“唯一”性的说法为了改变人们对它的看法，但接下来的时间里，国美一定会与各PC 厂商广泛合作，此时与苏宁真正的较量才刚刚开始！
采购计划，围绕业务增长展开
国美、苏宁在成功引入了PC 产品销售后，接下来将面临市场份额的抢夺，也就是说，提高电脑销售的业务增长将是未来的主要计划。在此之前，由于家电卖场销售PC 的数量太有限，由于量上不来，家电卖场在PC 领域根本没有说话权。相对传统家电销售，PC 厂商给予的利润空间实在有限，PC 产品的毛利率则更低，PC 利润需要依靠销售量返点来支撑，相信目前传统PC 卖场的电脑代理商深有体会。在短时间内，家电卖场在PC 销售利润方面不会太高，甚至是支出大于收入，但等到量到一定程度，利润自然也会增加。
联想电脑进入苏宁卖场
相较传统的家电产品，PC 产品的不断降价对家电卖场带来了风险，为了控制风险，苏宁则采取由总部统一向PC 厂商采购，下单后交给物流企业，然后分发到苏宁的各个门店销售，地方门店卖场没有采购权，定价权也归总部所有，地方分店就不承担相应的风险，总部统一根据市场的变化，会跟PC 厂商沟通并确保适当的利润空间。
方正电脑在国美的销售区
国美方面除了统一大规模采购之外，还将允许一些门店自己独立采购，这种更自由的采购方式可确保地方门店获得更多商机，但也给管理带来了一定难度，地方门店往往会面临各种风险之后而降低整体竞争实力。
9月12日，包括惠普、联想、索尼、TCL 、方正等24家PC 厂商被苏宁聚拢在南京，共同探讨未来家电连锁渠道的“生意经”，连已经不做PC 生意的IBM 公司也派大中华区副总裁前往。按照苏宁的说法，“2007中国PC 行业发展高峰论坛”是PC 厂商们的“意思”。PC 家电连锁渠道受到的这般关注，苏宁也趁热打铁提出了自己的PC 愿景，“苏宁在2007销售年度将成为中国PC 零售渠道冠军”。
据Gfk 市场咨询公司的一份调查显示，2005年，中国PC 市场零售销量所占比例44.8%，2007年为47.1%，而预计到2010年会增至50.2%。同时，对比2006年上半年与2007年上半年，笔记本零售市场销量的增长速度也从33%增速到55%。
而与2006年相比，苏宁的PC 零售市场不管从销售数量还是销售额都是以300%的速度增长，“虽然苏宁的PC 销售毛利率目前在5%～6%左右，在苏宁的横向比较中是最低的，传统家电的毛利率可以达到20%。但现在PC 用户结构的转变，个人用户比例开始逐渐大于行业用户，我想我们应该抓住这样的机会。”苏宁电器总裁孙为民坦言他们选择这个时机的初衷。
虽然苏宁已是中国家电连锁行业的巨头，但如何与中关村海龙、鼎好的小专柜们竞争，以期在不久的将来真能坐到中国PC 零售渠道冠军的宝座，还需要未来更多的策略部署和切实实施。
以往，PC 产品一直都是在苏宁各大连锁店销售，无论是营业面积还是产品种类都存在限制，甚至在销售规模上与手机也难以抗衡。现在苏宁提出的PC 新政，取消全国三分之二连锁店的电脑业务，只留下三分之一的连锁店专注做3C 旗舰店，同时计划投入5000万元加大形象宣传。通过这些，苏宁期望争得在3C 卖场PC 销售的话语权。
而其竞争对手国美早已把小巧的数码专卖店作为其主打策略，这些数码店的平均面积为260平方米左右，主要经营手机、数码照相机、数码摄像机、电脑、等离子、液晶等高端数码产品。这是欧美的家电消费电子企业常用的模式，即消费类电子和家电是分开销售的。国美在2004年开始设立数码店，仅北京的门店就已经从16家暴增到近60家。不过国美设立数码店的做法还是从经营成本上考虑的，毕竟大卖场的费用过于高昂。
其实数码店的做法，苏宁之前曾在南京新街口也做过试点，但一段时间运行下来后，发现其效果并不理想，“从整体盈利点看，通过3C 旗舰店包容PC 、IT 产品销售将是我们最终选择的主导方式。”
回顾2001年到2003年的“圈地运动”，苏宁选择在各个城市迅速开店扩张，现在回过头看，这无疑是件冒险的事情，“但在当时也是一件成功的做法，我们以最快的速度在全国圈到了自己的„地盘‟。”
世界上没有聪明人与笨人之分，“成功只区别于是不是在正确的时间做正确的事。”2007年，苏宁已经与惠普、联想等PC 厂商签署了80万台电脑的采购合同。而在PC 越来越成为大众电子消费品的现在，也许这正是苏宁所选择的下一个在正确的时间所做的正确的事。
2.6行业成功关键因素
国美倾力提升企业核心竞争力
1、. 内部治理结构优化和管理团队稳定专业。 仔细分析国美电器董事局人员的变动可以发现，随着这次董事局人员的调整及各类专业人士的加盟，其一贯的促进公司治理结构稳定，优化内部治理结构的诉求得到了实现。
根据国美电器的相关公告可以获知，张大中的任命，是董事局经过深思熟虑的结果。而张大中在国内家电零售行业的经验丰富，其在北京地区的销售业绩至今无人可敌。国美电器的董事局的本次委任，在为张大中提供了一个复出机遇的同时，也是完善国美电器公司监管及治理、提升公司行业领导地位的一个有力举措，是各方股东众望所归。
李港卫进入董事局，其深厚的国内和国外上市公司履职经历有助于国美电器董事局的稳定，其会计方面的专业背景，有利于优化公司内部治理结构，更体现出管理团队的专业化水平。 伴随着国美电器本次董事局的变化，其董事局人员的结构构成得到了有效改善，公司治理结构得以完善，同时公司经营管理水平有所提升。
2、倾力于延续成功发展战略。基于以往成功的发展战略及对国美电器未来发展的考虑，创始大股东对企业的长远发展有着深切诉求，一直以来也寻求着所有股东之间以及股东与管理层之间的相互尊重和承认，在不追求一股独大的同时，也绝不可能容忍内部人控制。 因此，国美电器一直以来在寻求一种有效的解决办法，在保证股东大会、董事局和管理团队职责明确、协调运转、有效制衡的前提下，建立一个有效的公司治理架构，既要防止权力过度集中，杜绝权力滥用和失控，同时有效保证创始大股东的合法权利和对公司战略制定与经营管理的参与权和建议权。
随着本次董事局的调整到位，国美电器公司管理团队真正体现了大股东和各方股东的利益，在创始股东的参与及指导下，在秉承以往成功经验的基础上，有效促进公司治理结构的改进，而这也最终必然有效促进实现上市公司股东利益最大化。
核心竞争力保持未来发展可期
就国美电器来讲，本次董事局变局是打造企业核心竞争力的重要举措，必将会有效促进董事会和管理团队利益的均衡，同时以往成功的经验和核心的竞争力得以保持。
国美电器的发展成长，与中小股东、国美电器员工、广大消费者、众多供应商、各家银行以及各类家电产业甚至国家的利益密不可分，息息相关。保持住国美电器的民族品牌地位，促进国美电器的可持续性发展，是关系到国美电器相关各方利益的重中之重。
2007年底国美电器收购大中电器，正是张大中出于对国美电器的信任和对国内家电零售产业发展的考虑，是一种真正的“托付”。新的领军人物的出现，必将推进国美电器核心竞争力的进一步保持和增强，也必将稳固国美电器在行业内的领导地位。
今年，国美将展开新一轮的门店扩张计划借以扩大经营规模和质量，国美集团目前拥有1400家门店，2011年全年新增400家，年底将达1800家。而自2009年至今，陈晓关闭了300多家门店，使得国美的发展蒙受了重大损失，饱受外界质疑。
目前，经过一段时间业务模式的调整，国美电器已初步实现了由卖场经营向商品经营的转变。2011年国美电器还将继续加快转型，其中做大做强电子商务平台是国美电器2011年重要战略之一。
相信随着新任董事局成员的履职，国美电器的发展战略必然得到落实。同时，国美电器续签了非上市门店托管协议，相关成熟门店可择机注入上市公司，新五年的战略规划经过调整后出台，种种迹象表明，国美电器已经元气恢复，蓄势待发，这必将继续巩固其在国内家电零售业的龙头地位。
国美电器—小组成员:孙伟凯 王桂章 王晨 于广辉 孟永福
第2章企业外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：
2.1 宏观环境分析——PEST 分析
2.1.1政治环境
1、和平与发展是当今世界发展的主题。中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。
2、中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》指出，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
3、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善。
4、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。为此家电企业和渠道商纷纷加大对三、四级及农村市场的拓展，在政策引导下，企业将加速技术和产能升级，从而为市场带来更多增量。
商务部公布的家电下乡数据显示，2010年8月，空调销售额比上年同期增长95%，增幅高于冰箱和彩电。2011年3月，空调实现销售额36.8亿元，相当于2010年全年空调家电下乡销售额的20%，同比增幅高达398%，创下空调自2009年进入家电下乡以来的最高增长纪录。2011年1—4月，空调家电下乡产品累计销量和销售额分别同比增长178%和212%。 毫无疑问，在家电下乡中表现低迷的空调呈放量增长态势，这是多家空调企业不甘心家电下乡政策提前结束的最重要因素。
6、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”有关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》。
2.1.2经济环境
1. 随着通货膨胀的不断加剧，成本更是2011冷年伊始企业尤为关注的问题，劳动力成本上升、出口退税减少、人民币汇率升值以及贸易摩擦等都对出口构成了负面影响，铜铝等原材料价格持续上涨，使得电器行业成本大大增加。
2. 在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率上调0.25个百分点。如图：
金融机构人民币存贷款基准利率调整表 单位：% 调整前利调整前利调整前利 调整后利率
率 率 率
一、城乡居民和单位存款 二、各项贷款
（一）活期存款 0.36
（二）整存整取
定期存款
三个月
半年
一年
二年
三年
五年 1.71 1.98 2.25 2.79 3.33 3.6 0.36 1.91 2.2 2.5 3.25 3.85 4.2 六个月 一年 一至三年 三至五年 五年以上 4.86 5.31 5.4 5.76 5.94 5.1 5.56 5.6 5.96 6.14
3. 人民币对内贬值、对外升值，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。（ 图一：石化指数，图二：建筑指数 ）
图一
图二
4. 农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。
5. 中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。同时，中国小家电产业集群初步形成。环渤海形成了以山东青岛为核心的产业集群，长三角形成了以浙江慈溪为核心的产业集群，珠三角形成了以广东顺德为核心的产业集群。而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。
2.1.3社会文化环境
社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况，对企业的战略有潜移默化的影响，例如，环保意识的提高就对本行业的发展有利；而随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响。
1. 中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2. 中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。
3. 消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
4. 信贷消费观念正在逐步形成。
根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向略有增强。未来主要信贷消费的去向及其相应的潜在主流人群：
住房：24-50岁、大专以上学历和月收入3000元以上的人群；
汽车：24岁以上、有较高收入和较高学历的白领人士；
教育：24岁以下或36-60岁、中等以下收入和学历的人群；
手机、电脑等办公通讯用品：24岁以下、大专文化程度的中、低收入者；
旅游：24岁以下或61岁以上、月收入3001-5000元的中、高收入者；
家用电器、家俱、日常用品和医疗保健：中低学历和中低收入者。
5. 气候变化的异常多样，极端天气（极冷 极热）的出现频率增加，以及环境污染的加剧，这些因素也加强了人们购买电器的欲望。
市场经济进入中国这些年来，中国消费者的消费心理也趋于成熟，调查显示现在消费者购买家电，首先看重质量、品牌和价格，标志着中国消费者消费心理基本成熟。值得注意的是，除了价格和质量两大传统因素，知名品牌逐渐受到消费者青睐，这又从另一个方面证明了，在产品高度同质化的时代，只有差异化的产品才能占领市场，知名品牌即是差异化的一种表现形式。价格因素长期以来都是中国消费者特别注重的因素，这和消费习惯有关，也和中国的国情，消费者收入水平有关。因此，在未来的国内空调市场上，作为一种普及型家电，企业不可一味追求“高质高价”、在产品定价上应顾及到不同收入档次消费者群的要求。
2.1.4技术环境
企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公
司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。因此，需要密切关注技术环境，及时了解是否有当前技术的替代技术出现，并发现可能给企业带来竞争利益的新技术、新材料和新工艺的出现。
1. 随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP 技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2. 电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。
2.2行业总体分析
1、国内家电市场城乡分析
由于收入水平，生活和消费习惯等因素，当前我国家电销售的重点区域还是在城市。 由于当前中国城市化的进程的稳步推进，城市市场的增长速度在可以预见的将来将高于农村市场，城市市场的市场分额将继续扩大，城市市场将成为家电巨头的必争之地。
农场居民家庭的家电饱有量将大大低于城市家庭，未来市场潜力巨大。
尽管农村市场的市场份额相对较低，但市场总量依旧可观，但市场相对分散，流通成本相对较高，同时价格竞争远没有城市市场激烈，零售的溢价空间较大。
家电零售市场行业集中度分析
中国大陆家电零售市场由于历史原因行业集中度一直较低，但近年来随着家电零售业态发生的深刻变化，这种情况正在迅速改变。从05年统计数据看，行业内二级分化非常严重，具有规模优势的龙头企业发展迅速，国美，苏宁销售额都取得了80%以上的增长率，越是小规模的企业增长率越低，龙头企业借助其规模优势取得成本，价格，资金，服务，风险承担能力上的综合优势，这种综合优势又导致了企业销售规模的高速成长，规模的高速成长进而又加强了龙头企业的规模优势。形成了强者越强，强者恒强的局面。规模较小的企业最终会被淘汰。
2009年中国大陆家电销售连锁企业情况汇总
销售额（万元） 门店数 门店增长
2008 2007 公司 销售额增长率 2008 2007 率
1795925 971590 85% 426 227 88% 北京国美电器有限公司
1593639 910725 75% 363 193 88% 苏宁电器
826696 48% 199 110 81% 上海永乐家用电器有限公司1 224616
数据来源：整理国美，苏宁，永乐2005年年报及中国中国连锁业协会相关数据，
分析09年的市场数据我们还可以发现尽管龙头企业扩张神速，相对于全国6000亿左右的市场规模，前五家的所占市场分额不到20%，相比日，美，欧市场前四，五大家电零售商能占据市场份额的60%-80%，目前中国市场的集中度依然较低。我们预计优势企业仍然拥有巨大的成长空间，这些企业将继续高速扩张，未来家电市场的集中度将继续提高。由于今年四月永乐和大中已签定战略性合作协议，走出了并购的第一步，我们预测未来中国家电零售市场最终将成为国美，苏宁，永乐大中三大巨头竞争的局面，这三家企业应该是我们研究家
电零售业现状和未来发展的重点。同时由于08年5月被BEST BUY控股的江苏五星，虽然目前五星还不能被称为全国性家电连锁，但其有可能成为外资家电连锁巨头进入中国市场的桥头堡和实验田，未来可能对中国家电零售行业产生深刻的影响，同样也值得我们重点关注。 重点市场争夺加剧
经过前期的大规模圈地式的开店，目前全国一级市场（直辖市和省会城市）网点数量逐渐趋向于饱和，增设新店进而提高营业额的空间越来越小。上海中山公园周围一平方公司的范围内盘踞这国美，苏宁，永乐三家巨头的三家棋舰店就是最好的写照。而家电行业的规模又是现阶段企业核心竞争力的基础。另一方面，区域市场的规模优势通常极难撼动，国美进入上海市场与永乐苦斗7年，凭借其全国的规模和管理优势，仍未能在上海市场占有先机。所以在重点市场取得市场优势将是继大规模开店之后的又一个竞争重点。
但是与当初大规模跑马圈地式的开店不同，这一次，在一级市场争夺各大家电连锁所面对的主要竞争对手不再是传统百货这样的鱼腩部队了。而是商业模式，经营理念甚至经营规模与之相近的对手。对任何一家家电连锁巨头来说这都是一场艰苦的攻坚战。
在这场攻坚战中价格是非常重要的但不唯一的攻击利器，服务的重要性将日益显现。由于家电零售业相当部分的市场竞争资源来源于产业链上游的生产企业，生产企业多青睐市场规模更大的家电连锁渠道，所以在区域市场，当家电连锁市场份额扩大到一点程度我们不排除会出现赢家通吃的局面。
2、二三级市场期待成功商业模式
国家统计年鉴中国限额以上家电批发零售贸易企业城乡市场分额显示县以及县一下市场所占市场分额大约为35%，虽然与城市市场比有较大的差距。但以到2010年全中国1000亿美元的市场总量来预估，中国农村家电市场总量依旧非常可观。
另一方面，二三级市场渠道结构相当程度上还是以中小型百货商场，个体批零体系为主，对手相对较弱。但同时由于二三级市场数量多，地域相对分散，管理成本高，运输成本高，复杂程度大，地区市场差异性大。也给家电连锁向二三级市场进军带来了极大的困难。2005年苏宁，国美，永乐都在大规模向二级市场进军，并在东部少数富裕地区向三级市场渗透。并都在摸索以现代信息管理系统和物流配送系统为支柱的二三级市场成功运营模式。谁能在运营模式方面占得先机，谁就能赢得二，三级市场长远发展的战略机遇。且目前苏宁和国美都正在投入巨资建设SAP/ERP系统和现代物流体统，谁能在这场竞争中胜出还有待观察。 国美永乐的并购对家电零售行业的影响
国美电器以56.28亿港币收购第三大家电连锁企业上海永乐。其中4.09 亿以现金支付，其余款项以换股方式支付，所以我们必须再加一章讨论此次并购可能对行业产生的影响。
国美永乐合并后资产规模将达到苏宁的四倍，销售规模将达到苏宁的二倍左右。但我们人为尽管如此对整个家电连锁业的格局不会产生根本性的影响。
首先规模固然是家电零售业竞争的重要成功因素，但门店的运营效率，赢利模式，系统管理能力，IT 和物流系统的能力也是重要的决定性力量，北美成熟市场Best Buy 和Circuit City 的博弈过程就是很好的例子。从05年这三家企业的各项运行数据来看其在上述各项能力方面并没有本质的差别。
其次我们判断国美永乐完成并购后会立即着手开始整合，依据为：陈晓将出任新公司的CEO 和国美将要求永乐退市。此种情况会对苏宁带来一定的压力，但我们认为短期内这不会对苏宁的发展战略，扩张速度和经营业绩带来实质性的影响。因为一方面目前国内家电零售行业的集中度还是相对较低，整个行业的发展空间还很大。另一方面国美永乐并购后仍将面对众多的内部整合问题，包括供应链，管理层，信息系统，配送系统，采购系统，企业文化等多方面。两个公司完成内部整合还需要相当长的时间。在完成整合前，合并后的公司经
营效率未必会有提高。再次，此次并购是影响的是家电零售业内第一集团中的竞争态势，苏宁和跟随其后的其他家电零售企业的规模和赢利能力上的差距并没有改变。
尽管短期看国美永乐的合并不会对苏宁的经营业绩产生实质性的影响，但是这一事件给家电连锁业带来的影响不容忽视。这此并购将预示这家电零售行业新的一轮并购即将开始。如果此次并购，整合成功，我们不排除苏宁下一步也会通过并购来加强其市场地位。我们也看到北京大众在针对此次并购发表的申明中指出愿意“择优而合”，家电零售业的产业集中度提高的速度将再次提高。
2.3行业竞争分析（五力模型）
2.3.1行业现有竞争者的抗衡
在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均力敌的只有苏宁。所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
我们对国美和苏宁08 年年报的对比分析
表1 是简要的两家公司基本情况的对比。我们可以看到：
(1) 国美更多的门店在一级城市，但单店面积要小。
国美在北京、上海、广州的门店都超过了100 家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4 倍左右。从国美门店的平均面积看，为3642平方米，比苏宁门店的平均面积少600 平方米。从自有物业门店看，自有物业一般都为旗舰店，苏宁自有物业门店平均有1 万平米，国美只有7700 平方米。目前，一线城市的门店旗舰店的集客力越来越强，且厂家愿意投入，因此也更加具有价格优势。因此，苏宁的门店更具有优势。
(2) 国美单位租金要高出29%，但平销和苏宁基本接近。
国美租赁门店的平均租金为67 元/月• 平米，苏宁为52 元/月• 平米。但从平销上看，
国美和苏宁08 年的简单加权平销是非常接近的，均接近1.6 万元/年。08 年苏宁降幅更大的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营周期不到半年，且门店不够成熟，08 年苏宁新增营业面积31%，国美只有18%；(2)苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。
(3) 国美的租售比和综合物业成本远高出苏宁，在行业低迷时压力更大。
08 年，国美的租售比为4.36%，苏宁为3.77%。如果考虑到自有物业的折旧，国美、苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要高出0.89 个百分点。
(4) 国美的资金压力很大，扣除收购永乐发生的33 亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
巨额债务和高企的资产负债率，事国美的调整将较长，虽然目前在引进战略投资者，但即使按照目前1.12 港元的收盘价和20%的扩股比例算，也仅能融28.4 亿港元，实际融资额估计在25 亿元左右。同时，国美对供应商的帐期依旧较长，105 天，比苏宁多16天。
(5) 苏宁上市公司部分收入08 年增长25%，国美为8%；净利润增长差异悬殊。
扣除非经常性的损益后，国美08 年净利润率为3.78%，苏宁为4.58%。主要差异来源于：综合毛利率苏宁高出0.22 个百分点，经营费用率(含其他费用) 国美高出1.82个百分点，其中，物业成本高出0.89 个百分点。
我们再看国美与苏宁2009年的财报分析
4月7日消息，国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。
苏宁电器于3月16日发布的财报显示，2009年实现营业总收入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%，门店数量已达941家，单店利润307.12万元。此外，苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。
再从市场份额分析：
从国美和苏宁整体的市场份额看，和国外的情况对比，集中度并不高，如美国百思买一家的市场份额即在20%以上。从05-08 年的3 年，国美和苏宁的奋力开店和并购，市场份额不过提升了三个百分点。 因此，家电连锁业态还是有很大的发展空间的。从苏宁的情况看，其仅仅进入了全国333 和地级城市的178 个，全国2004 个县级城市中的129 个。从品类看，3C 的空间很大，目前苏宁和国美的市场份额还不足10%。
综上所述，苏宁在各个方面都对国美有极大的威胁。
行业内其他同类型的企业如人民电器、五星电器等，无论是在企业规模、产品质量、成本结构以及销售额净利润，还是在市场占有份额等方面，都难以同国美和苏宁相抗衡。但不可否定的是，这些名不见经传的企业也正在以快速的脚步向前迈进，也许在有朝一日会对国美构成不小的威胁。
2.3.2行业潜在进入者的威胁
家电连锁企业属于资本密集型的服务企业，其进入壁垒主要存在于企业资本，品种及服务差异化，目前国美电器面临的潜在竞争者主要来自三个方面：
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。
2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。
3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO 以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
2.3.3替代品的威胁
国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。
根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示，57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数
码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。
在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例较低。
2.3.4供应商讨价还价的能力
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。
国美商业模式如图：
2.3.5购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。
可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对商家的威胁也不断增大。
2.4行业变革驱动因素分析
行业环境之所以会发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的竞争者（竞争厂商、顾客或其他购买者）改变他们的行动；一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和环境的主要基本因素。驱动因素分析分为两步：辨认各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响。
行业中发生的许多事件都会对行业产生很大的影响，可以看作驱动因素，其中由一些只是属于某一类因素，但是绝大多数同时属于好几类因素。下面谈谈驱动行业变革的一些因素：
1、 行业长期增长率的变化——行业增长率的上身或下降是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂商关闭最低的生产工厂收缩业务量。
2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化——购买者人口群及产品使用方式的变化可能改变竞争的态势：迫使行业钟的竞争厂商改变客户服务（信用、技术支持、维护或修理）的方式、改变行业产品销售的特约经销商和零售商结构、迫使生产商扩大或缩小产品线、带来不同的销售及促销途径。如今，互联网在家庭和工作的普及中正创造着种种机会：电子购物、在线经纪服务、电子邮件服务、简报服务、数据服务、互联网供应商服务。同时，寿命预期的提高带来的人口特征的变化正导致下列各类市场的增长：公寓、退休计划服务、互助基金、健康服务。
3、产品革新——产品革新往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入往往会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品或不善于退出新产品的公司来说，则会使其利益受损，产品革新是一个关键的驱动因素的行业有：复印设备、相机和照相器材、高尔夫球棍、电子游戏、玩具、药方药品、冷冻食品、个人计算机以及个人计算机软件。
4、 技术变革——技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品和更优产品成为可能，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可以带来以下各各方面的变革：资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和学习及经验曲线的效应。例如，电子商务借助互联网所实现的快速进步正在以极快的速度改变许多国家的商务方式（股票交易、软件的销售和分销、有鉴定或零售），并正在引导人类进入新的信息时代。
5、 营销革新——如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争对手修订战略。互联网正日益成为各种营销革新的媒介。
6、大厂商的进入或退出——一家或多家外资进入某个曾经为本土厂商统治的市场几乎无一例外的会动摇市场的竞争环境。同样的，当另一个行业重的一家有着相当地位的本土公司通过够并或建立自己的新办企业进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使得竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始一场全新的竞争，带来一些新的重要厂商并会建立一些新的游戏规则。同样的，大公司的退出也会改变行业的竞争结构，减少市场参与者的数量（这样，可能会提高没有退出市场的领导者的统治地位），导致剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。
7、 技术诀窍的扩散——如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散，那些被有关厂商因为持有这些技术诀窍而拥有的以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。这种诀窍的扩散渠道可能有：科技杂志、贸易公报、现场生产工厂考察、供应商和客户的口头传诵、知识渊博的职员的解聘。当技术诀窍的拥有者将该技术诀窍许可给他人以收取版税伙同有志于将该技术诀窍变成一个全新的事业的公司合伙时，技术诀窍也会扩散。一般来说，购买一家拥有自己想要的技能专利或生产能力的公司，往往就可以得到该技术诀窍。近年来，跨国界的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要的驱动因素之一。随着各国能够获得技术诀窍的公司的增加，这些公司将从长远的角度提高公司的制造能力以直接统既有的
地位稳固的公司展开竞争，实例有：汽车、轮胎、家电产品、通讯和计算机。
8、 行业的日益全球化——行业走向全球化的原因很多。一家或多加在本国市场上帝为卓著的公司可能会实施积极的长远战略以获得一个在全球市场范围占统治地位的市场位置。某一个行业的产品需求可能会在越来越多的国家增长，贸易壁垒可能会降低，技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本行业的方便之门。国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密集型的生产工厂。有全球规模销售量的厂商可能拥有重要的成本经济性，而全国规模的销量则不尽然。因为多国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理方面的诀窍，所以有时他们会拥有仅在本土的厂商所没有的竞争优势。因此，全球化竞争通常会改变行业中重要竞争厂商的竞争模式，并且给各个竞争厂商所带来的利益是不均衡的。所有这些情况都是的全球化在下列情况下成为行业的驱动因素：
（1）规模经济性很大，竞争厂商必须在多个国家和市场上销售其产品，以获取足够大的销售量并降低单位成本；
（2）低成本生产是一个关键因素（这就迫使公司必须将生产设施置于成本最低的国家）；
（3）一家或多家以增长为导向的公司正尽力尽可能多的在有吸引力的国家的市场上树立其显著的竞争地位；
（4）业务以自然资源为基础（例如，从事原油、铜和棉花生意的公司往往在地理区域上遍布全球）。
9、成本和效率的变化——挂建竞争厂商之间的成本和效率差异的扩大或缩小往往会改变竞争的格局。电子邮件和传真所带来的成本经济有时给邮政服务相对的无效率和高成本经营所带来的竞争压力越来越大。
10、 消费者偏好的变化——购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好（或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好）。在某些情况下，越来越多的购买者认为标准化的产品其价格更具有预算性，比那些有许多特色和服务的高价品牌要好。这种发展态势往往会将客户从昂贵的差别化产品厂商转移到便宜的类似产品的门下，并开辟一个价格竞争强烈的市场。因此，转移到产品更高标准化这样一个明显的偏好转换就可能统帅这样一个市场：在这个市场上，竞争厂商不得不降低业务成本，使其价格更具有竞争力。另一方面，对标准化的产品的偏好的减弱可能会在下列情况下发生：买方厂商通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地和附属物，利用广告和包装创造形象差异提高购买者的忠诚度。这样的变革驱动因素就会导致竞争厂商纷纷采用差别化的手段提高购买者的忠诚度。竞争态势的演进方向可能会有所不同，其条件是：市场上相关的各个竞争力量是提高还是降低对产品差别化的重视程度。
11、管理当局的影响力和政府政策的变化——管理当局和政府的行动常常会带来行业惯例和战略方面的重大变化。政府管制的解除将成为下列各行业之中一种强大的有助于提高竞争能力的力量：航空、银行、天然气、通讯及电力设施。政府的医药保险方面的改革成了保健市场上的强大驱动因素。在国际市场上，东道国政府可能通过向外资公司打开国内市场或向外资公司关闭国内市场以保护国内公司等方式推动竞争变革。
12、社会关注点、态度和生活方式的变化——新出现的社会问题和人们价值观和生活方式的变化可以刺激行业变革。日益高涨的禁烟情绪已经成为烟草行业的一大主要变革驱动因素。消费者对绿色食品的需求和营养价值的担忧已经迫使食品商改变其食品加工技术，将R&D重新定位于健康添加原料，以及竞相提供健康美味的产品。人们对身体健康的关注已经产生了一些全新的行业：健身设备、户外服装、运动馆和休闲中心、维他命及营养物补充以及经过医药调试的饮食方案。总之，态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商加快反应速度、增强创造力、将其产品目标定位于新环境、新趋势。
13、不确定性和商业风险的降低——一个年轻的新兴行业往往有以下这些明显特征：成本结构不明确、潜在的市场规模不明确，解决技术问题的时间和资本不明确，必须予以重视的分销渠道不明确。新兴行业往往只吸引愿意承担风险的具有企业家精神的公司。不过，随着时间的推移，如果行业的先驱者取得了成功，如果行业产品活力的不确定性降低了，那么，保守一些的公司也会被诱惑进入该行业。一般来说，这些“后来者”往往是一些大型的，有着强大的财务资源的公司，他们寻求的是投资于具有吸引力的成长的市场。商业风险和行业的不确定性的降低还会影响国际市场上的竞争。在一家公司进入的早期阶段，保守主义占统治地位，各个公司往往能够通过采用降低风险的战略，如出口、许可证和合资企业来达到在进入国外市场同时降低风险的目的。然后，随着经验的不断增加和风险的下降，公司逐渐采取更大胆的行动，建立生产工厂，够并公司以在每一个国家的市场上建立强大的市场竞争地位，并开始将各个国家的战略连接起来形成一个全球战略。
许许多多的各种潜在驱动因素说明了为什么仅仅从成长模型的角度来考察一个行业是多么的简单，同时也说明了为什么充分理解导致出现新竞争环境的原因是行业分析的一项基本工作。不过，虽然在某一行业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3~4种，因为驱动因素是行业变革原因和方式的主要决定因素。因此，战略分析家必须抵挡那种将所有他们认为是导致变化的因素视为驱动因素。分析工作是仔细评价行业的力量和竞争变革，从而将重要的环境和不重要的因素区分开来。
2.5行业主要竞争者分析
2.5.1行业战略群体分析
A 类：国美、苏宁等大型家电零售企业
B 类：地方家电零售企业如江苏五星、浙江人民电器等
根据分析，绘出21世纪初中国家电零售行业的战略群体图。
分析说明：A 类企业是在中国市场上近乎处于垄断地位的大型卖场，而B 类企业则仅仅是在某个地区内有一定市场占有率的中小型企业，在短期内难以对A 造成很大的威胁。然而
对于B 内类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率，积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与A 类企业抗衡。对A 类企业来讲，因为有品牌优势和较强的营销力度，要进入B 类企业区域是很容易的事，但A 类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问题是如何提高本主化，降低成本。
2.5.2主要竞争对手分析
在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均力敌的只有苏宁。所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
在中国PC 市场，PC 行业进一步走进整合、收购的国际竞争行列中，各PC 厂商开始寻求新的渠道模式，与此同时，家电连锁市场之间的竞争已经进入白热化阶段，以国美、苏宁为代表的两大家电巨头不断通过融资、收购、连锁等模式扩展市场。
在传统卖场难以满足新需求的情况下，PC 产品开始走进3C 家电卖场，而出于竞争、业务增长的强烈要求，3C 家电卖场顺从了PC 产品的“入住”，家电、电脑这两个人们生活不可缺少的电子产品，第一次正式联姻于国美、苏宁，在这场3C 连锁销售PC 产品的竞争中，国美与苏宁谁更具优势？
渠道数量：多并不表示就好
苏宁不断发展连锁分店
在国庆前夕，当传出苏宁计划与十五大PC 品牌签署80万台联合采购协议后，国美也马上作出了实质性的响应，并与全球第二大PC 制造商戴尔共同召开新闻发布会，计划在今后三到五个月时间内，戴尔电脑将会在国美3C 卖场普及销售。
在这场进军PC 零售业的斗争中，最终谁能占有更多市场份额，与销售渠道的规模息息相关。这就相当于PC 厂商的销售渠道，渠道数量越多，渠道规模就更庞大，产品销售自然也越快。所以，对于国美与苏宁而言，他们在全国有多少家卖场，其中又有多少卖场适合销售电脑，都将成为在PC 零售市场取胜的最好武器。
国美分店数量迅速扩展
从总体数量来看，目前国美在中国210个城市拥有950家店，有700家店卖电脑，200多家店不卖电脑，到2008年国美的店数将达到1200家左右，而苏宁目前则只有为700家店，在数量方面，苏宁显然不是国美的对手。但苏宁不甘落后，它采用一种新的竞争思路，那就是扩张店面想象，成功转而采取旗舰店的销售模式，截至9月初，苏宁新建和改造的3C+旗舰店已有60家，预计到春节前总数将达到100家以上，同时对其中200家精选店面，投入5000万元资金进行电脑5S 服务店中店的建设和升级，进一步做大做强自身的PC 销售平台，显然，苏宁并不希望只靠数量取胜，而是重视PC 销售品质。
海尔电脑进入家电卖场
虽然国美在店面数量上远比苏宁多，但这并不表示在PC 销售上会占上风，因为在一级城市，国美的平均店数是6.5家，苏宁的平均店数是2.7家，目前一级城市的PC 消费比较饱和，很多PC 厂商早就在二、三级城市进行拼杀，在虎视眈眈的情况下，苏宁大量的店面被安置在二、三级城市，而这些城市才是未来PC 消费的潜力所在，也难怪为何在与戴尔的联合销售中，国美将下一步的重点放在了二三级城市上，这显然是为了进一步抢占未来苏宁的PC 零售市场。
服务质量：国美、苏宁各有千秋
用户去国美、苏宁买电脑，并不是因为这里的电脑便宜，而是因为拥有更好的服务，送货上门、统一服务，国美与苏宁必须做到精益求精，同时又必须考虑成本的控制，首先在物流模式上，苏宁采用自建物流体系模式，而国美将部分配送业务外包。自建物流体系的好处
是配送服务更贴切，比如将电脑送上门时，苏宁自己人更熟悉业务流畅，方便与顾客进行各方面沟通。外包配送的优点是可降低管理成本，但配送质量会差一些，比如送电脑上门时，顾客问一些问题，对方会告之不清楚，我们只负责送货，尽管这是不起眼的事，但对于消费者却非常重要，久而久之，更人性化的服务自然更受欢迎。
苏宁的全面服务体系
更人性化的服务，还是体现在实际销售时，为了确保年内冲击中国PC 第一零售渠道的战略目标实现，苏宁在内部制定了从资金、模式、硬件、推广到人员的五级矩阵式攻略。而且特别重视人员培养，苏宁针对电脑领域已经搭建了由500人的营销团队、4500人的终端服务人员组成的PC 专业经营团队，此外还有部分对口的财务结算人员。同时还加大了对电脑品类的考核激励力度，从组织架构、人员配置、内部考核等各个方面完善电脑体系的建设，无疑，苏宁希望惯用以往“自有品牌”的特色进军PC 销售市场。
国美重视个性、亲情服务
在国美方面，其建立了一个500座席以上的呼叫中心，全方位满足服务方面的呼叫需求。而且在与戴尔公司合作后，在国美店里有戴尔员工，也有国美的员工，这意味着PC 厂商在国美会派驻工作人员，帮助客户选择电脑，这种销售模式的好处可以让顾客更亲近国美，因为PC 厂商的销售人员拥有更好的销售经验，可以更专业地解答顾客在购买电脑时提出的各种问题。同时也降低了国美在培训销售人员方面的费用，显然，不管是销售还是配送方面，国美都走出了一条降低成本的路，这是否意味着，未来国美店里的电脑会比苏宁更便宜呢？ 与厂商关系，3C 卖场起点不同
从行动上来看，其实国美、苏宁早就在销售PC 产品，只是此前只是与一些代理商合作，PC 商家只不过是家电卖场的一个“顾客”，而国美、苏宁则负责部分服务内容，电脑、数码产品的总销量也仅占苏宁整体销售的9%左右。
国美网站销售的品牌机
此次国美、苏宁全面进军PC 销售市场后，则作为一个真正的商家，将负责售前、售中、售后的全面业务，这意味着PC 用户可以真正享受国美、苏宁的全部服务，此时国美、苏宁与PC 厂商直接合作，换句话说，国美、苏宁成为PC 厂商最大的渠道商，苏宁表示，除了保证在日常采购、货款安排上的优先外，还加大在包销定制等区隔机型上的资金投入，这无疑给予电脑品类广阔的运作空间。
苏宁网站正在销售PC 整机
在进军PC 渠道方面，国美要慢于苏宁，苏宁已经在国庆期间就开始销售电脑产品，合作厂商包括了联想、HP 、方正、TCL 、海尔、同方等15大品牌，这一阵容足以让国美倍感压力，而到目前为止，国美也仅与戴尔签署了合作协议，而且从戴尔发言人获知，似乎戴尔是国美唯一一家授权可销售电脑的厂商，这是否意味着其它PC 品牌不能入驻国美呢？如果是这样，那国美就已经输在起跑线了，戴尔电脑只是PC 行业一部分，消费者的需求很广泛，他们需要联想家用电脑、HP 办公电脑、同方游戏PC ，那只好去苏宁买了。显然，尽管戴尔这一“唯一”性的说法为了改变人们对它的看法，但接下来的时间里，国美一定会与各PC 厂商广泛合作，此时与苏宁真正的较量才刚刚开始！
采购计划，围绕业务增长展开
国美、苏宁在成功引入了PC 产品销售后，接下来将面临市场份额的抢夺，也就是说，提高电脑销售的业务增长将是未来的主要计划。在此之前，由于家电卖场销售PC 的数量太有限，由于量上不来，家电卖场在PC 领域根本没有说话权。相对传统家电销售，PC 厂商给予的利润空间实在有限，PC 产品的毛利率则更低，PC 利润需要依靠销售量返点来支撑，相信目前传统PC 卖场的电脑代理商深有体会。在短时间内，家电卖场在PC 销售利润方面不会太高，甚至是支出大于收入，但等到量到一定程度，利润自然也会增加。
联想电脑进入苏宁卖场
相较传统的家电产品，PC 产品的不断降价对家电卖场带来了风险，为了控制风险，苏宁则采取由总部统一向PC 厂商采购，下单后交给物流企业，然后分发到苏宁的各个门店销售，地方门店卖场没有采购权，定价权也归总部所有，地方分店就不承担相应的风险，总部统一根据市场的变化，会跟PC 厂商沟通并确保适当的利润空间。
方正电脑在国美的销售区
国美方面除了统一大规模采购之外，还将允许一些门店自己独立采购，这种更自由的采购方式可确保地方门店获得更多商机，但也给管理带来了一定难度，地方门店往往会面临各种风险之后而降低整体竞争实力。
9月12日，包括惠普、联想、索尼、TCL 、方正等24家PC 厂商被苏宁聚拢在南京，共同探讨未来家电连锁渠道的“生意经”，连已经不做PC 生意的IBM 公司也派大中华区副总裁前往。按照苏宁的说法，“2007中国PC 行业发展高峰论坛”是PC 厂商们的“意思”。PC 家电连锁渠道受到的这般关注，苏宁也趁热打铁提出了自己的PC 愿景，“苏宁在2007销售年度将成为中国PC 零售渠道冠军”。
据Gfk 市场咨询公司的一份调查显示，2005年，中国PC 市场零售销量所占比例44.8%，2007年为47.1%，而预计到2010年会增至50.2%。同时，对比2006年上半年与2007年上半年，笔记本零售市场销量的增长速度也从33%增速到55%。
而与2006年相比，苏宁的PC 零售市场不管从销售数量还是销售额都是以300%的速度增长，“虽然苏宁的PC 销售毛利率目前在5%～6%左右，在苏宁的横向比较中是最低的，传统家电的毛利率可以达到20%。但现在PC 用户结构的转变，个人用户比例开始逐渐大于行业用户，我想我们应该抓住这样的机会。”苏宁电器总裁孙为民坦言他们选择这个时机的初衷。
虽然苏宁已是中国家电连锁行业的巨头，但如何与中关村海龙、鼎好的小专柜们竞争，以期在不久的将来真能坐到中国PC 零售渠道冠军的宝座，还需要未来更多的策略部署和切实实施。
以往，PC 产品一直都是在苏宁各大连锁店销售，无论是营业面积还是产品种类都存在限制，甚至在销售规模上与手机也难以抗衡。现在苏宁提出的PC 新政，取消全国三分之二连锁店的电脑业务，只留下三分之一的连锁店专注做3C 旗舰店，同时计划投入5000万元加大形象宣传。通过这些，苏宁期望争得在3C 卖场PC 销售的话语权。
而其竞争对手国美早已把小巧的数码专卖店作为其主打策略，这些数码店的平均面积为260平方米左右，主要经营手机、数码照相机、数码摄像机、电脑、等离子、液晶等高端数码产品。这是欧美的家电消费电子企业常用的模式，即消费类电子和家电是分开销售的。国美在2004年开始设立数码店，仅北京的门店就已经从16家暴增到近60家。不过国美设立数码店的做法还是从经营成本上考虑的，毕竟大卖场的费用过于高昂。
其实数码店的做法，苏宁之前曾在南京新街口也做过试点，但一段时间运行下来后，发现其效果并不理想，“从整体盈利点看，通过3C 旗舰店包容PC 、IT 产品销售将是我们最终选择的主导方式。”
回顾2001年到2003年的“圈地运动”，苏宁选择在各个城市迅速开店扩张，现在回过头看，这无疑是件冒险的事情，“但在当时也是一件成功的做法，我们以最快的速度在全国圈到了自己的„地盘‟。”
世界上没有聪明人与笨人之分，“成功只区别于是不是在正确的时间做正确的事。”2007年，苏宁已经与惠普、联想等PC 厂商签署了80万台电脑的采购合同。而在PC 越来越成为大众电子消费品的现在，也许这正是苏宁所选择的下一个在正确的时间所做的正确的事。
2.6行业成功关键因素
国美倾力提升企业核心竞争力
1、. 内部治理结构优化和管理团队稳定专业。 仔细分析国美电器董事局人员的变动可以发现，随着这次董事局人员的调整及各类专业人士的加盟，其一贯的促进公司治理结构稳定，优化内部治理结构的诉求得到了实现。
根据国美电器的相关公告可以获知，张大中的任命，是董事局经过深思熟虑的结果。而张大中在国内家电零售行业的经验丰富，其在北京地区的销售业绩至今无人可敌。国美电器的董事局的本次委任，在为张大中提供了一个复出机遇的同时，也是完善国美电器公司监管及治理、提升公司行业领导地位的一个有力举措，是各方股东众望所归。
李港卫进入董事局，其深厚的国内和国外上市公司履职经历有助于国美电器董事局的稳定，其会计方面的专业背景，有利于优化公司内部治理结构，更体现出管理团队的专业化水平。 伴随着国美电器本次董事局的变化，其董事局人员的结构构成得到了有效改善，公司治理结构得以完善，同时公司经营管理水平有所提升。
2、倾力于延续成功发展战略。基于以往成功的发展战略及对国美电器未来发展的考虑，创始大股东对企业的长远发展有着深切诉求，一直以来也寻求着所有股东之间以及股东与管理层之间的相互尊重和承认，在不追求一股独大的同时，也绝不可能容忍内部人控制。 因此，国美电器一直以来在寻求一种有效的解决办法，在保证股东大会、董事局和管理团队职责明确、协调运转、有效制衡的前提下，建立一个有效的公司治理架构，既要防止权力过度集中，杜绝权力滥用和失控，同时有效保证创始大股东的合法权利和对公司战略制定与经营管理的参与权和建议权。
随着本次董事局的调整到位，国美电器公司管理团队真正体现了大股东和各方股东的利益，在创始股东的参与及指导下，在秉承以往成功经验的基础上，有效促进公司治理结构的改进，而这也最终必然有效促进实现上市公司股东利益最大化。
核心竞争力保持未来发展可期
就国美电器来讲，本次董事局变局是打造企业核心竞争力的重要举措，必将会有效促进董事会和管理团队利益的均衡，同时以往成功的经验和核心的竞争力得以保持。
国美电器的发展成长，与中小股东、国美电器员工、广大消费者、众多供应商、各家银行以及各类家电产业甚至国家的利益密不可分，息息相关。保持住国美电器的民族品牌地位，促进国美电器的可持续性发展，是关系到国美电器相关各方利益的重中之重。
2007年底国美电器收购大中电器，正是张大中出于对国美电器的信任和对国内家电零售产业发展的考虑，是一种真正的“托付”。新的领军人物的出现，必将推进国美电器核心竞争力的进一步保持和增强，也必将稳固国美电器在行业内的领导地位。
今年，国美将展开新一轮的门店扩张计划借以扩大经营规模和质量，国美集团目前拥有1400家门店，2011年全年新增400家，年底将达1800家。而自2009年至今，陈晓关闭了300多家门店，使得国美的发展蒙受了重大损失，饱受外界质疑。
目前，经过一段时间业务模式的调整，国美电器已初步实现了由卖场经营向商品经营的转变。2011年国美电器还将继续加快转型，其中做大做强电子商务平台是国美电器2011年重要战略之一。
相信随着新任董事局成员的履职，国美电器的发展战略必然得到落实。同时，国美电器续签了非上市门店托管协议，相关成熟门店可择机注入上市公司，新五年的战略规划经过调整后出台，种种迹象表明，国美电器已经元气恢复，蓄势待发，这必将继续巩固其在国内家电零售业的龙头地位。