【工作岗位设计的基本方法：1传统的方法研究技术2现代工效学的方法3其他可以借鉴的方法（工业工程）】
【传统的方法研究技术具体工作步骤：法收集各种资料，调查研究，详细记录）3总结分析阶段（系统分析，归纳总结）】
【起草和修改工作说明书的具体步骤：1在企业单位内进行系统全面的岗位【人力资源管理制度规划的基本步骤：1提出人资源管理制度草案；2广泛征求意见，认真组织讨论；3修改调整，充实完善。】
【制定具体人力资源管理制度的程序：（选择、记录、分析、改进、实施）1选择研究对象2用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善的方案3通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法4贯彻执行新方法】
【传统的方法研究技术具体应用的技术：1程序分析2动作研究（人体的利用如动作的顺序、节奏和动作的合并）3工作地布置和工作条件的改善4有关工具和设备的设计】
【现代工效学的方法：是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门学科。设计出来的“人—机—环境”系统更能适合人的生理心理特点。】
【工业工程：是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置，具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。】
【工作岗位分析的作用：1为招聘、选拔、作用合格的员工奠定的基础；2为员工的考评、晋升提供了依据；3是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5是工作岗位评价的基础。】 【工作岗位分析的程序：1准备阶段（了解企业各类岗位的现状；设计岗位调查方案——明确目的，对象和单位，确定调查项目，表格和填写说明，时间、地点和方法；学习并掌握调查内容，熟悉步骤；做好动员工作，分组完成调查）2调查阶段（运用各种方
调查，起草初稿；2专题研讨会进行订正、修改等；3增删多次后的终稿交领导审查核准。】
【工作扩大化与丰富化的区别：扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式、手段发生变更；丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。】
【企业定员基本方法】 【按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）】
【按设备定员：定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次（/工人看管定额*出勤率）】
【按岗位定员：设备岗位定员（班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息与宽放时间）；工作岗位定员（主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的肯能性等因素来确定定员人数。）】
【按比例定员：定员人数=员工总数或某一类人员总数*定远标准（百分比）】【按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员】
【合理定员管理的作用：是企业用人的科学标准；是企业人力资源规划的基础；使企业内部各类员工调配的主要依据；有利于提高员工队伍的素质】【定员原则：必须以企业生产经营目标为依据；必须以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分，即必要时才能产生新的定员）；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才，认识相宜；要创造一个贯彻执行定远标准的良好环境；定员标准应适时修订】
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1说明建立原因、地位和作用；2对负责本项人力资源管理的机构设置，以及人员职责、权限、义务和要求做出具体的规定；3明确规定的目标程序和步骤，以及实施过程中遵守的原则；4说明设计的依据和原理及指标和标准等做出的解释和说明；5详细规定人力资源管理活动的类别、层次和期限；6对人力资源管理制度中所使用的报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7对配套制度的实施做出明确规定；8对年度总结、表彰活动和要求做出原则规定；9对员工的权利与义务、程序和管理办法做出明确详细的规定；10对解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。】 【审核人力资源费用预算的基本程序：指企业在一个生产经营期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。注意调整人力资源政策时，会涉及人员费用的增减问题。工资项目与基金项目必须严格分开。】
【审核人工成本预算的方法：1注重内外部环境变化，进行动态调整；2注意比较分析费用使用趋势；3保证企业支付能力和员工利益。】
【审核人力资源管理费用预算的方法：首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。】
【人力资源费用支出控制的程序：1制定控制标准；2支出控制的实施；3差异的处理。】
【选择招聘渠道的主要步骤：1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的招聘来源；4选择适合的招聘方法。】
【参加招聘会的主要程序：1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员的准备；
4与协作方沟通联系；5招聘会的宣传工作；6招聘会后的工作。】 【内部招募主要方法：1推荐法（适用于内、外部招聘；优点是主管了解候选人的能力，可靠性较强；缺点是推荐会较主观）；2布告法（适用于非管理人员，普通职员的招聘；优点是让更多人了解到此类信息，为员工职业生涯发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管们有效管理员工；缺点是时间较长，影响企业运营，员工有可能会盲目变换工作而丧失原有的优势）；3档案法（建立人力资源人员信息系统，利用档案了解员工基本情况）】
【外部招募的主要方法：1发布广告2借助中介3校园招聘4网络招聘5熟人推荐】
【发布广告：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大】
【借助中介：人才交流中心（针对性强、费用低廉，不适用于计算机、通讯等行业的热门人才或高级人才的招聘。）招聘洽谈会（虽然应聘者集中，企业选择余地大，但有时还是难以招到适合的高级人才）猎头公司（适于高级人才和尖端人才；特点是猎头公司推荐的人才素质高，对单位及人力资源需求较了解，对求职者信息掌握较全面，供需较为慎重，其成功率较高）】
【校园招聘：方式是招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种；适用于工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等专业化初级水平人员】 【网络招聘：优点是1成本低，方便快捷、选择余地大；2不受地点和时间的限制；3简历处理和检索便捷和规范】 【熟人推荐：优点是对候选人的了解比较准确，招募成本低，保证了应聘人员的专业素质和可信任度；缺点是因裙带关系，不利于公司相关的制度落实；适用于一般人员、专业人才）】 【采用校园上门招聘时应该注意的问题：了解大学生就业的相关政策法规；与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约责任，另外，用人
单位也要有一定的思想准备，并且留有备选名单以备替换；应该注意对学生的职业指导，纠正其错误的认识；对学生感兴趣的问题要做好准备，并保证所有工作人员在回答时的口径一致。】
【采用招聘洽谈会方式时应注意的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传】
【笔试的适用范围：是一种最古老又最基本的选择方法，对基础知识和素质能力的测试，包括一般知识和能力与专业知识和能力】
【提高笔试的有效性应注意的问题：1命题是否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩复核。】
【筛选简历的方法：1分析简历结构；2审察简历的客观内容（注意力应放在客观内容上，客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面）；3判断是否符合岗位技术或经验要求（特别注意含糊字眼）；4审查简历中的逻辑性（判断虚假成分）；5对简历的整体印象】 【筛选申请表的方法：1判断应聘者的态度（字迹清晰？填写完整？）；2关注与职业相关的问题（估计背景材料的可信程度）；3注明可疑之处（高职低就、高薪低就）】
【面试考官目标：1创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者发挥自己的实际水平；2让应聘者清楚地了解企业的现实状况、岗位的信息和人力资源政策等；3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4决定应聘者是否通过面试等。】
【应聘者的目标：1创造一个融洽的会谈气氛，展现自己的实际水平；2有充分的时间说明自己具备的条件；3希望被理解、尊重、得到公平对待；4了解自己关心的问题；5决定是否愿意来单位工作等。】
【面试的基本程序：1面试前的准备阶段(确定面试目的；设计面试问题；选择面试类型；确定面试时间和地点；面试前了解应聘者的资料) ；2面试开始阶段（从应聘者可以预料到的问题
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开始发问，营造和谐的面谈气氛）；3正式面试阶段（采用多样化的形式灵活提问，进一步观察和了解应聘者。察言观色，注意应聘者的行为与反应，多加注意所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复。根据简历或应聘申请表中发现的疑点先易后难进行提问）；4结束面试阶段（询问应聘者是否有问题要问，在友好的气氛中结束面试。不必急于下结论，可以安排第二次面试。整理好面试记录表。）；5面试评价阶段（评语式评估——优点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是应聘者之间不能进行横向比较；评分式评估的特点正好与评语式评估相反）】
【面试方法：1从面试达到的效果分：初步面试（单位与应聘者相互了解）；诊断面试（双方补充深层次的信息）。2从面试结构化程度分：结构化面试（已有一个固定的框架或问题清单。优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析比较，减少主观性，有利于提高面试效率。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所搜集的信息范围受到限制。）；非结构化面试（无固定模式，事先无需做准备。优点是灵活自由，问题因人而异，可得到较深入的信息。缺点是缺乏统一的标准，易带来偏差）】
【面试问题举例：基本来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。1你为何要申请这项工作（求职动机）；2你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（应聘岗们的了解程度及其态度）；3你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解管理风格及行为倾向）4对拟来应聘你家庭的态度怎样（家庭是否支持）？5你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）；6你上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）。】
【面试提问技巧：1开放式提问（自由发表意见，避免被动，在面试开始的时运用，消除心理压力）；2封闭式提问（明确的答复，用“是”或“否”回答。可能是面试官关注应聘者的答复或是想终止谈论）；3清单式提问（鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验应聘者的判断、分析与决策能力。令其自发进行。最后的测评是由几位观察者给每一个参试着评分。根据每人在讨论中的表现及所起的作用按既定维度予以评分）】
【员工录用决策：分类：1多重淘汰式；2补偿式；3结合式。最终录用决策时应当注意以下几个问题：尽量使用全面衡量的方法；减少做出录用决策的大，则测试效度很高）】
【人员配置的原理：1要素有用原理；2能位对应原理（四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层）；3互补增值原理（互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求）；4动态适应原理（人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，所以要及时调整，以达到人如，你认为产品质量下降的主要原因是什么？）；4假设式提问（从不同角度思考问题，发挥想象能力，以探求应聘者的态度或观点）；5重复式提问（让应聘者知道考官司收到了信息，检验获得信息的准确性）；6确认式提问（鼓励继续与考官交流，表达对信息的关心和理解。如，我明白你的意思！这种想法很好！）；7举例式提问（行为描述提问，针对过去工作行为中的例子询问，推测分析信息的真假及个人能力）】
【情境模拟测试：主要针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。是非常有效的人员选拔方法，是根据可能担任的岗位，编制一套与岗位相似的测试题目，将被试者安排在模拟的工作环境中，要求被试者处理出现的问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。分类：1语言表达能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试。优点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培训费。缺点：设计复杂，费时耗资（适用于，中高层管理人员招聘）。公文处理模拟法（又称公文筐测试：发给每个被测评者一套文件汇编；让应试者全权处理文件筐里的所有公文材料；将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评）。无领导小组讨论法（是对一组人同时进行测试的方法。将讨论组，一般由4-6人组成，引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。在小组讨论过程中，测评者不出面干预，
人员；不能求全责备。】
【招聘评估的意义：了解费用的支出情况，节省开支；通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。】【员工招聘的评估：招聘总成本=直接成本+间接成本；招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数；总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本；录用比=录用人数/应聘人数*100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%】
【信度与效度评估作用：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。】
【信度评估：测试结果的可靠性或一致性。分类：稳定系数（用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性）；等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性）；内在一致性系数（把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）】
【效度评估：效度，即有效性或精确情，指实际测到应聘者的有关特征与想要的测的牲的符合程度。分类：预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性）；内容效度（即测试方法能测出想测的内容的程序）；同侧效度（指对现在员工实施某种测试，后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很
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适其位，位得其人）；5弹性冗余原理（即要达到工作的满负荷，又要符合生理心理要求，保证对人、对事的安排要有一定的余地，既有一定的压力和紧迫感，又要保障员工的身心健康）】 【员工配置的基本方法：1以人为标准进行配置；2以岗位为标准进行配置；3双向选择为标准进行配置。】 【匈牙利法：是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。】 【加强现场管理的“5S ”活动：整理（需要和不需要的）、整顿（把留下的物品进行科学合理的布置和摆放）、清扫（注意自我检查）、清洁（对前三步的制度化）、素养（提高素养，养成良好的工作习惯，是5S 的核心）。附：第6S 是“安全”】
【工作轮班的组织形式：两班制（早中）；三班制（间断性三班制，指有公休日的三班制轮班形式；连续性三班制里的四班三运转，也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日）；四班制（“四八交叉”，在交叉时间里，接班工人进行生产准备工作，了解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题；四六工作制；五班轮休制（即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责
完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务）】 【劳务外派的管理：1外派劳务项目的审查(需提供填写完整准确的《外派劳务项目审查表》、与劳资双方的合同以及双方签订的雇佣合同、项目所在国政府批准的工作许可证证明、外方或雇主或中介的当地合法经营及居住身份证明、劳务人员的有效护照及培训合格证) ；2外派劳务人员的挑选（犯罪嫌疑人、有未了结民事案件人员、正在服刑人员、正被劳动教养人员、有潜在危险的人员不被批准处境）；3外派劳务人员的培训。】
【劳务引进的管理：1聘用外国人的审批（提供有效文件：1拟用的外国人履历证明；2聘用意向书；3拟聘用外国人原因的报告；4拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5拟聘用外国人健康状况证明；6法律、法规规定的其他文件）；2聘用外国人就业的基本条件（1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的聘用单位；5持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。）；3入境后的工作（1、申请就业证；2、申请居留证）】
【培训需求分析的实施程序：1做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查）；2制定培训需求调查（培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调配方法；确定培训需求调查的内容。）；3实施培训需求调查（提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动仪；分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培训需求）；4分析与输出培训需求结果（对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。）】 【培训需求信息收集的方法：1面谈法2重点团队分析法3工作任务分析法4观察法5调查问卷法】 【面谈法：是一种非常有效的需求分析方法。优点：面对面交流，可以充
分了解信息；通过引导提问，能使培训者认识到问题与不足，激发学习动力和热情。缺点：探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题与不足，在没有了解真实意图时，不会将个人发展计划告知培训者。操作方法：个人面谈法（一对一）；集体面谈法（以集体的方式在会议室参加讨论，会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。会议中，培训者用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。）面谈角度：对组织的看法、对个人现状的看法、对个人未来的看法。】
【重点团队分析法：是面谈法的改进，在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论，以调查培训需求信息。成员不宜太多， 8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。人员的选取要符合两个条件：1他们的意见能代表所培训对象的培训需求2选取的成员要熟悉要求调查中讨论的问题，要有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。优点：花费的时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐个面谈；可以发挥头脑风暴法的作用，各类代表聚一堂，各抒己见；得到的培训需求信息更有价值，观点意见经过充分讨论；易激发成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对协调员和讨论组织者要求高；问题的讨论有可能会限于形式，由于主客观原因，可能会导致讨论时不会说出真实想法，不敢反映真实情况。步骤：培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理。】
【工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。优点：非常正规；结论可信度高。缺点：花费时间和费用较多，一般只是在非常重要的培训项
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目中才会运用】
【观察法：培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。优点：培训者与培训对象亲自接触，有直接的了解。缺点：观察需要很长时间；效果会受培训者对工作熟悉程度影响；观察者的主观偏见也会影响调查结论】 【调查问卷法：优点：发放简单；节省双方的时间；成本较低；可针对许多人实施；资料来源广泛。缺点：调查结果间接取得，无法断定真实性；问卷设计、分析工作难度较大。注意的问题：问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式，易于填写；主观问题要有足够空间填写意见。调查问卷格式：表头（调查目的及填写方法；被调查者基本情况，如工作岗位、在岗时间、目前职务、在职时间、年龄、性别、健康状况等，注意匿名）；正文（封闭式提问——调查项目、级别；开放式提问）培训部门先将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象填写，再收回分析。】
【培训规划的主要内容：1培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，优先满足那些排在前面的需求；明确培训的目标群体及其规模；确定培训目标群体的培训目标）；2培训内容的开发（要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则；3实施过程的设计（充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训制度；合理选择教学方式；全面分析培训环境）；4评估手段的选择（如何考核培训的成败；如何进行中间效果的评估；如何评估学习效果；如何考察运用情况）；5培训资源的筹备（包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用）；6培训成本的预算。】
【制定培训规划的步骤：1培训需求分析（需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作
中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培训效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地搜集和分析数据，并在此基础上决定是否真正需要培训）；2工作说明（包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节）；9实验（实验的对象要从将要参加培训的学院集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的搜集要全面、则介绍；培训课程的简要介绍；培训目标和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍。培训器材的维护、保管。）；3知识或技能的传授（注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录，可以录音、摄像、录像）；4对学习进行回顾和评估（给结束部分留出全部培训时熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明书根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据）；3任务分析（一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定）；4排序（通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素如费用后勤等，排序就能完成）；5陈述目标（设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动）；6设计测验（“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用）；7制定培训策略（设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配）；8设计培训内容（通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后
真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。）】
【年度培训计划的制定：1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；2管理者对培训需求、方式（内或外部培训）、预算等进行审批；3培训部门组织安排培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；4后勤部门落实与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等；5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、单位。】 【年度培训计划制定的经费预算：1确定培训经费的来源；2确定培训经费的分配与使用；3进行培训成本-收益计算；4制定培训预算计划；5培训费用的控制及成本降低】
【培训师的培训与开发：1授课技巧培训；2教学工具的使用培训；3教学内容的培训；4对教师的教学效果进行评估；5教师培训与教学效果评估的意义。】
【培训课程实施的程序：1前期准备工作（确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。）；2培训实施阶段（课前工作有准备茶水、播放音乐；学员报到，要求在签到表上签名；引导学员入座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律。培训开始的介绍工作有培训主题；培训者的自我介绍；后勤安排和管理规
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间的5%左右的时间，能取得意想不到的效果）；5培训后的工作（向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估）】 【内部教师和外部教师的优缺点：内部教师针对性强，对企业熟悉，易于交流，易于控制，成本低，但威望低，选择范围小，上升不到新的高度。外部教师选择范围大，质量高，理念新，吸引力高，提高了档次，效果好，但对企业缺乏了解，风险大，成本高。】 【企业外部培训的实施需做好的工作：1自己提出申请2需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务3最好不要影响工作，不宜提倡全脱产学习】 【培训效果信息的收集方法：1通过资料收集信息；2通过观察收集信息；3访问；4培训调查。】
【课程评估表：1组织管理内容的评估、改进意见2讲座课程的内容安排、授课人、表现能力、表达能力的评议3意见4备注（表中A-不合格B-合格C-较合格 1-5表示分数，共5个等级；授课人可以写名字也可以用序号代替）】
【培训效果的跟踪与监控：含4个方面。1培训前（目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果）；2培训中（A 受训者与培训内容的相关性，两种方式a 先定培训内容再根据内容选受训者如财会培训班b 先定受训者再定培训内容如经理培训班B 受训者对培训项目的认知程度C 培训内容——监控的目的是及时发现实际提供的培训内容与规划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。差异主要表现为提供了非规划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化。差异的原因
主要有培训机构或人员没有严格按照规划实施培训；内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；不同项目交叉与影响，对内容做了调整；外部环境干扰。D 培训的进度和中间效果, 是为了保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致
E 培训环境，规划时一般都会使培训
的实施环境与受训者的工作环境尽量相似，以保证培训效果得到最大的转换；培训机构和培训人员）；3培训效果评估（评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西；评估受训者的工作发生了多大的改进；评估企业的经营绩效发生了多大的改进）；4培训效率评估（最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得到了什么样的回报。可以与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比）】
【培训方法的选择：1直接传授型培训法；2实践型；3参与型；4态度型；5科技时代的培训方式；6其他方法。】
【直接传授型培训法：包括讲授法、专题讲座法、研讨法】
【讲授法：指教师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授成败的关键因素。】 【讲授法的优点：1传授内容多，知识较系统、全面，有利于大面积培养人才；2对环境要求不高；3有利于教师的发挥；4学员可相互沟通；5向教师请教疑难问题；6培训费较低。】 【讲授法的局限性：1传授内容多，难以消化、吸收；2单向传授不利于教学双方互动；3不能满足个性需求；4教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5方式较为枯燥单一。】 【专题讲座法：形式同课堂教学法基本相同，内容有差异。课堂，是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座，是针对一
个专题知识，安排一次培训，适合管理、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。】
【专题讲座法优点：不占用大量时间，形式灵活；随时满足员工某一方面的培训需求；内容集中于某一专题，易加深理解。】
【专题讲座法局限性：讲座中的知识相对集中，内容不具备系统性。】 【研讨法：在教师引导下，学员围绕主题进行交流，相互启发的培训方法。】 【研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨；2以任务或过程为取向的研讨。】
【研讨法的优点：1多向式信息交流；2要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；3加深学员对知识的理解；4形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。】 【研讨法的难点：1对研讨题目、内容的准备要求较高；2对指导教师的要求较高。】
【研讨法题目注意事项：1题目应具有代表性、启发性；2题目难度要适当；3研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。】
【实践型培训法：通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法。适用于难以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。】
【实践法优点：1经济，受训者边干边学，无需准备教室及培训设施；2实用、有效，受训者通过实干来学习，使内容与从事的工作紧密结合，受训者在实践中，能得到关于他们工作行为的反馈和评价。】
【实践法常用方式：1工作指导法；2工作轮换法；3特别任务法；4个别指导法。】
【工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。优点：应用广泛，用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作
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的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦管理人员离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。】 【工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。优点：1能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；2使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；3改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。不足：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。】 【特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用管理培训。形式：1委员会或初级董事会（10-12名，为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力；为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会）；2行动学习（4-5名，让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。）】
【个别指导法（岗前）：“师傅带徒弟”、“学徒工制度”类似，“传帮带”式培训。通过资历深员工指导，使新员工迅速掌握岗位技能。优点：1避免盲目摸索2尽快融入团队3消除紧张感4有利于企业传统优良工作作风的传递5新员工可从指导人处获取丰富的经验缺点：1师傅对自己的经验技术有所保留2指导者水平影响3指导者不良工作习惯会影响新员工4不利于新员工的工作创新】
【参加型培训法：是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。主要形式：1自学；2案例研究法；3头脑风暴法；4模拟训练法；5敏感性训练法；6管理者训练。】
【自学：适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习。优点：1费用低；2不影响工作；3学习者自主性强；4可体现学习的个别差异；5有利于培养员工的自学能力。缺点：1学习
的内容受到限制；2效果可能存在很大差异；3学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；4容易使自学者感到单调乏味。】
【案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，可分为案企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；2帮助学员解决工作中遇到的困难；3培训中学员参与性强；4小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；5集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点：1对培训顾问要求高；2培训顾问主要扮演引导的角色，这种方法精髓于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。步骤：1建立示范模型；2社会行为强化；3培训成果的转化与应用。优点：1参与性强2特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果3有利于培例分析法、事件处理法两种。】 【案例分析法：又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。分2种类型：1描述评价型；2分析决策型。两种不是截然分开的，中间存在一系列过渡状态。】 【描述评价型：即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果。学员只是对案例中的做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议。】 【分析决策型：即介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。培训赏分析决策、解决问题的能力。】 【解决问题的7个环节：1找问题→2分主次→3查原因→4提方案→5细比较→6做决策→7试运行。】
【事件处理法：指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。优点：1参与性强，被动接受变为主动参与；2将解决问题能力的提高融入知识传授中；3教学生动具体，直观易学；4学员通过案例分析达到交流的目的。缺点：案例准备时间长且要求高，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力；对学员、培训顾问的能力有一定的要求；案例法需要较多的培训时间。】
【头脑风暴法：又称“研讨会法”“讨论培训法”。特点，是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参与者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。关键：是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。优点：1培训过程中为
讲授的机会较少；3研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；4主题的挑选难度大。】
【模拟训练法：以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。基本形式：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。优点：1学员在培训中工作技能将会获得提高；2通过培训有利于加强员工的竞争意识；3可以带动培训中的学习气氛。缺点：1模拟情景准备时间长，而且质量要求高；2对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。】
【模拟训练法与角色扮演区别：类似，但不完全相同。模拟法侧重操作技能和反应敏捷的培训，适用于对操作技能要求较高的员工培训。】
【敏感性训练法：又称T 小组法，简称ST 法，要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对自己的行为的看法，其引起的情绪反应。（行为洞察力）】
【管理者训练：简称MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。】
【态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练法。】
【角色扮演法：是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高警惕处理各种问题的能力。
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养沟通、自我表达、相互认知等能力4学员互相学习，取长补短5提高学员业务能力，加强其反应能力和心理素质6具有高度灵活性缺点：1场景设计难2实际工作环境复杂多变3不具有普遍性4有时学员由于自身参与意识不强影响培训效果】
【拓展训练法：指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括两种形式：场地、野外拓展训练。】
【场地拓展训练特点：1有限的空间，无限的可能2有形的游戏，锻炼的是无形的思维3简便，容易实施】 【野外拓展训练与场地拓展的区别：1野外拓展借助自然地域，轻松自然；2野外拓展提供了真实模拟的情境体验；3野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；4野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。】 【科技时代的培训方式：1网上培训；2虚拟培训。】
【网上培训：优点：1节省培训费用2可以及时更新内容3多媒体的趣味性4进程安排灵活缺点：1设备投资大2内容受限（无法实现操作性、人际交互的培训】
【虚拟培训：优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。】
【态度型培训其他方法：函授、业余进修，开展读书活动、参观访问等方法。】
【选择培训方法的程序：1确定培训活动的领域；2分析培训方法的适用性；3根据培训要求优选培训方法（应考虑的要求：保证培训方法的选择要有针对性；方法与培训目的、目标相适应；方法与受训者特征相适应。）】 【各项培训管理制度的起草】 【培训服务制度：1培训服务制度条款（a 员工正式参加培训前，根据个人和
组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请b 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续c 培训服务协议签订后方可参加培训）2培训服务协议条款（a 参加培训的申请人b 参加培训的项目和目的c 参加培训的时间、地点、费用和形式等d 参加培训后要达到的技术或能力水平e 参加培训后要在企业服务的时间和岗位f 参加培训后如果出现违约的补偿g 部则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊和补偿】
【起草培训制度草案方案设计题（供参考）：1依据2目的或宗旨3实施方法4核准与施行（与公司相结合）5解释与修改（本制度由本公司XX 批准后执行，修改时亦然，解释权归人力资源部）】
【绩效管理制度：对绩效管理的目的、标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五5个环节提高工作绩效B 搜集信息并注意资料的积累）3考评阶段（考评的准确性；考评的公正性；考评结果的反馈方式；考评使用表格的再检验；考评方法的再审核）；4总结阶段（形成考评结果的分析报告；针对绩效诊断所揭示的现存问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、门人员的意见h 参加人与培训批准人的有效法律签署）】
【入职培训制度：体现了“先培训后上岗”“先培训后任职”的原则。基本内容：1培训的意义和目的2需要参加的人员界定3特殊情况下不能参加入职培训的解决措施4入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）5入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）6入职培训的方法】 【培训激励制度：（目标激励为先导，竞争激励为核心、利益激励为后盾）基本内容：1完善的岗位任职资格要求2公平、公正、客观的业绩考核标准3公平竞争的晋升规定4以能力和业绩为导向的分配原则】
【培训考核评估：（100%执行，公正透明）基本内容：1被考核评估的对象2考核评估的执行组织（培训组织者或部门经理）3考核的标准区分4考核的主要方式5考核的评分标准6考核结果的签署确认7考核结果的备案8考核结果的证明（发放证书等）9考核结果的使用】
【培训奖惩制度：基本内容：1制度制定的目的2制度的执行组织和程序3奖惩对象说明3奖惩标准5奖惩的执行方式和方法】
【培训风险管理制度：（劳动法、培训合同、利益获得原则）基本内容：1企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系2根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的义务和违约责任3在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项4根据“利益获得原
意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。】
【绩效管理程序的设计分为：总流程设计和具体考评程序设计。】 【绩效管理制度和程序设计两者：相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。】
【国内绩效管理四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。】
【目标设计包括：1结果的目标设计，如数量、质量、成本、时间；2行为目标设计，指在工作中表现出的态度、努力程序和能力等胜任特征。】 【过程指导：强调的是考核之前管理者对于员工激励、反馈和辅导。最后辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。】
【激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。】
【成功的绩效管理主要组成部分：指导、激励、控制、奖励。】
【绩效管理总流程的设计包
括五个阶段：1准备阶段（明确绩
效管理的对象，以及各个管理层级的关系；根据绩效考评的对象正确选择考评方法；根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求）2实施阶段（注意两个问题A 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。通过目
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奖励、员工升迁与补充调整计划；对绩效管理相关内容提出调整和修改的具体计划）；5应用开发阶段（重视考评者绩效管理能力的开发；被考评者的绩效开发，其目的在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展；绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发）】 【绩效管理涉及
5类人员：1
考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考评者、被告考评者的同事、被告考评者的下级：涉及全体员工；3企业外部人员：客户、供应商、企业外部人员。】
【考评者及分数比例：上级主管- 60~70%；同事-10%；下级-10%；自我-10%：】
【上级主管的考评分数：对被考评者的评价结果影响很大。】
【同级考评：同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被告考评者的同事比上级更能清楚地了解被告考评者，对其潜质、工作能力、态度、业绩了如指掌，但他们在参与考评时，受人际关系的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大。】 【下级考评：下属比较深入的了解上级工作作风、行为方式、实际成果。】 【决定考评人员取决3种因素：1被考评者的类型；2考评的目的；3考评指标和标准。{例如1，了解操作工人的绩效提高程度，应以直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。例如2，考评目的为培训和开发人才，考评员工需要弥补的技能缺陷，应在上级考评的同时，进行自我考评
和同事考评。例如3，企业的人文环境良好，员工素养高，同事关系融洽，高度信任，应采用自我考评与同事考评为主，以上级主管考评为辅的方法（发掘人员潜力）。所有考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于思考；坚持原则，大公无私；具实际工作经验，熟悉被考评对象情况。】 【培训考评者的内容：1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；2绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；3绩效考评指标和标准的设计原理，以及应注意的问题和要点；4绩效管理的程序、步骤，以及实施的要点；5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。】
【被考评者分大类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。】 【选择绩效考评方法应考虑的三个因素：1管理成本；2工作实用性；3工作适用性】
【设计考评方法依据的原则：1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。】
【绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展。】 【绩效改进的方法与策略：1分析工作绩效的差距与原因；2制定改进工作绩效物策略。】
【分析工作绩效差距的方法：1目标比较法（实际与计划相比）；2水平比较法（与上一期或去年同期相比）；3横向比较法（各个部门或单位之间，各个下属成员之间）】
【制定改进工作绩效的策略：1预防性与制止性策略；2正向与负向激励策略；3组织变革与人事调整策略。】
【预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制定标准→培训→防止错误发生】
【制止性策略：跟踪监测→发现问题→及时纠正】
【正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。】 【负向激励策略：对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资资金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。】
【采用负激励能够起到三个方面的作用：1对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头走上先进的员工；2对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到目的组织和主管的要求及期望值；3有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。】
【保障激励策略的有效性，应体现的原则要求：1及时性；2同一性；3预告性；4开发性原则。】
【行为主导型：着眼于考评“干什么”“如何去干的”（过程）。适合，管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和的态度，其日常工作行为对
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公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。】
【为导向型客观考评方法：1关键事件法；2行为锚定等级评价法；3行为观察法；4加权选择量表法。】 【关键事件法：也称重要事件法。员工在完成任务中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。】 【关键事件法例子：对事不对人，以事实为依据，考评者要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。例如，一名保险公司的推销员，有利的重要事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的重要事件的记载是“当获得保险订单之后中，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性、依赖性等。】
【关键事件法优点：1为考评者提供了客观的事实依据；2考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；3以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面落实了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。】
【关键事件法缺点：1记录和观察时费力；2能作定性分析，不能作定量分析；3不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。】
【行为锚定等级评价法工作步骤：1进行岗位分析，获取本岗的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；2建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5建立行为法的考
评体系。】
【行为锚定等级评价法优点：1对员工的过程，员工工作积极性大为提高。】 【目标管理法缺点：没有在不同部门、贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；3合理控制企业人工成绩效的考量精确；2绩效考评标准明确；员工之间设立统一目标，因此难以对3具有良好的反馈功能；4具有连贯性员工和不同部门间的工作绩效作横向和较高的信度；5考评的维度清晰，各比较，不能为以后的晋升决策提供依绩效要素的相对独立性强，有利于综据。】
合评价判断。】
【绩效标准法：与目标管理法接近，【行为锚定等级评价法缺点：设计和它采用更直接的工作绩效徇的指标，实施费用高，考评方法费时费力。】 通常适用于非管理岗位的员工，采用【行为观察法：=行为观察评价法=行的指标要具体、合理、明确，要有时为观察量表法=行为观察量表评价法。间空间、数量质量的约束限制，要规是在关键事件法的基础上发展起来的，定完成目标的先后顺序，保证目标与与行为锚定等级评价法接近，只是在组织目标的一致性。】
量表的结构上有所不同。它要求评定【绩效管理法比目标管理法：具有更者根据某一工作行为发生频率或次数多的考评标准，标准更加详细具体。】的多少来对被评定者打分。如从不（1【绩效标准法优点：1能对员工进行全分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经面的评估；2绩效标准法为下属提供了常（4分）、总是（5分）】
清晰准确的努力方向；3对员工具有更【行为观察法优点：克服了关键事件加明确的导向和激励作用。】 法不能量化、不可比，以及不能区分【绩效标准法缺点：管理成本较高，工作行为重要性的缺点。】
占用较多的人力、物力、财力。】 【行为观察法缺点：编制一份行为观【直接指标法：在员工的衡量方式上，察量表较为费时费力，完全从行为发采用可监测、可核算的指标构成若干生的频率考评员工，会使考评者和员考评要素，作为对下属的工作表现进工双方忽略行为过程的结果。】 行评估的主要依据。如，对于非管理【加权选择量表法：是行为量表法的人员，可以衡量其生产率、工作数量、另一表现形式。其具体的形式是用一工作质量等。】
系列的形容性或描述性的语句，说明【工作数量的衡量指标有：工时利用员工的各种具体的工作行为和表现，率、月度营业额、销售量等。】 并将这些语句分别列入量表中，作为【工作质量的衡量指标有：顾客不满考评者评定的依据。】
意率、废品率、产品包装缺损率、顾【加权选择量表法优点：打分容易，客投诉率、不合格返修率等。】 核算简单，便于反馈等。】
【成绩记录法步骤：批先由被评者记【加权选择量表法缺点：适用范围较录成绩，后由上级主验证，最后由外小，采用本方法时，需要根据具体岗部专家评估的一种方法。适合从事科位的工作内容，设计不同内容的加权研教学工作的人员。】
选择考评量表法。】
【成绩记录法缺点：人力物力耗费较【目标管理法：体现了现代管理的哲高，时间也很长。】
学思想，是领导者与下属之间双向互【应用各种考评方法时，可以采用哪动的过程。它的由员工与主管共同协些有效措施和方法防止和控制可能出商制定个人目标不，个人的目标依据现的各种偏和问题？背过的，巩固一企业的战略目标及相应的部门目标而下就行了】
确定。】
【薪酬管理：是最大限度地发挥各种【目标管理法优点：1直接反映员工的薪酬形式如工资、奖金、福利等的激工作内容。结果易于观测，很少出现励作用，为企业创造更大的价值。】 评价失误，适合对员工提供建议，进【企业员工薪酬管理的基本目标：1行反馈和辅导；2增加了责任心或事业保证薪酬在劳动力市场上有竞争性，心。目标管理的过程是员工共同参与
吸引并留住优秀人才；2对各类员工的
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本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；4通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。】
【薪酬管理遵循原则：1对外具有竞争力；2对内具有公正性；3对员工具有激励性；4对成本具有控制性。】 【有效地实施薪酬管理的行为准则：“效率优行，兼顾公平，按劳付酬”。】 【薪酬管理的内容：1企业员工工资总管理；2企业员工薪酬水平的控制；3企业薪酬制度设计与完善；4日常薪酬管理工作。】
【工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资。】
【工资总额的管理方法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水平，以及员工现有薪酬状况等；然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额；还可以采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。】
【企业员工薪酬水平的控制：明确界定各类员工的薪酬水平，实现劳动力与企业之间公平的价值交换。还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整。】 【企业薪酬制度设计与完善：是企业薪酬管理的一项重要任务，包括工资结构设计完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括工资等级标准设计，薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间，还是按照生产额、销售额计算。】 【日常薪酬管理工作具体包括：1开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告；2制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况
进行系统分析；3深入调查了解种类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，企业人均人工成本占企业销售劳动生产率的比重。】
度调查；4对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；5根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。】
【企业样本制度设计的基本要求：1体现保障、激励和调节三大职能；2体现劳动的三种形态：潜在、流动、凝固形态；3体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；4建立劳动力市场的机制；5合理确定薪资水平，处理好工资关系；6确立科学合理的薪酬结构，对人式成本进行有效的控制；7构建相应支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。】
【衡量薪酬制度的三项标准：1员工的认同度（90%以上）；2员工的感知度；3员工的满足度。】
【制定企业薪酬管理制度的基本依据：1薪酬调查；2岗位分析与评价；3明确掌握企业劳动力供给与需求关系；4明确掌握竞争对手的人工成状况；5明确企业总体发展战略规划的目标和要求；6明确企业的使命、价值观和经营理念；7掌握企业的财力状况；8掌握企业生产经营特点和员工特点】 【最长工作时间：《劳动法》规定，每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。超过最长时间，支付工资报酬标准：1安排劳动者延长工作的，支付工资的150%的工资；2休息日→工资的200% 3法定节假日→工资的300%】 【工资奖金制度的调整方式：1奖励性调整；2生活指数调整；3工龄工资调整；4特殊调整。】
【工资奖金调整方案的设计方法：1根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的
但薪酬等级按调整后的方案确定；4如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。】
【工作岗位评价的步骤：1按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类；2收集有关岗位的各种信息；3建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员；4制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则；5找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明；6通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表；7先抓几个重要岗位进行试点；8全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施；9最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门；10对工作岗位评价工作进行全面总结。】
【工作岗位评价要素和指标的原则：1少而精；2界限清晰便于测量；3综合性原则；4可比性原则。】
【作岗位评价方法与应用（P242）自己理解记忆，要会用】
【人工成本的构成：主要项目有制造费用、管理费用、销售费用、营业外支出、利润分配-公益金。具体P252自己理解记忆】
【人工成本包括：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。】
【从业人员的劳动报酬包括：基础工资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、各种津贴、补贴等，还有不在岗员工生活费。】
【人工成本比率：是指企业人工成本占企业销售货额的比重，也可以说是
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【劳动分配率：是指企业人工成本占企业净产值（也称企业增加值或附加值）的比率。】
【人工成本核算程序公式：计算题（P256-261，必考，自己背好）】 【人工成本核算意义：1通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力；2通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。】
【工作岗位设计的基本方法：1传统的方法研究技术2现代工效学的方法3其他可以借鉴的方法（工业工程）】
【传统的方法研究技术具体工作步骤：法收集各种资料，调查研究，详细记录）3总结分析阶段（系统分析，归纳总结）】
【起草和修改工作说明书的具体步骤：1在企业单位内进行系统全面的岗位【人力资源管理制度规划的基本步骤：1提出人资源管理制度草案；2广泛征求意见，认真组织讨论；3修改调整，充实完善。】
【制定具体人力资源管理制度的程序：（选择、记录、分析、改进、实施）1选择研究对象2用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善的方案3通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法4贯彻执行新方法】
【传统的方法研究技术具体应用的技术：1程序分析2动作研究（人体的利用如动作的顺序、节奏和动作的合并）3工作地布置和工作条件的改善4有关工具和设备的设计】
【现代工效学的方法：是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门学科。设计出来的“人—机—环境”系统更能适合人的生理心理特点。】
【工业工程：是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置，具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。】
【工作岗位分析的作用：1为招聘、选拔、作用合格的员工奠定的基础；2为员工的考评、晋升提供了依据；3是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5是工作岗位评价的基础。】 【工作岗位分析的程序：1准备阶段（了解企业各类岗位的现状；设计岗位调查方案——明确目的，对象和单位，确定调查项目，表格和填写说明，时间、地点和方法；学习并掌握调查内容，熟悉步骤；做好动员工作，分组完成调查）2调查阶段（运用各种方
调查，起草初稿；2专题研讨会进行订正、修改等；3增删多次后的终稿交领导审查核准。】
【工作扩大化与丰富化的区别：扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式、手段发生变更；丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。】
【企业定员基本方法】 【按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）】
【按设备定员：定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次（/工人看管定额*出勤率）】
【按岗位定员：设备岗位定员（班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息与宽放时间）；工作岗位定员（主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的肯能性等因素来确定定员人数。）】
【按比例定员：定员人数=员工总数或某一类人员总数*定远标准（百分比）】【按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员】
【合理定员管理的作用：是企业用人的科学标准；是企业人力资源规划的基础；使企业内部各类员工调配的主要依据；有利于提高员工队伍的素质】【定员原则：必须以企业生产经营目标为依据；必须以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分，即必要时才能产生新的定员）；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才，认识相宜；要创造一个贯彻执行定远标准的良好环境；定员标准应适时修订】
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1说明建立原因、地位和作用；2对负责本项人力资源管理的机构设置，以及人员职责、权限、义务和要求做出具体的规定；3明确规定的目标程序和步骤，以及实施过程中遵守的原则；4说明设计的依据和原理及指标和标准等做出的解释和说明；5详细规定人力资源管理活动的类别、层次和期限；6对人力资源管理制度中所使用的报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7对配套制度的实施做出明确规定；8对年度总结、表彰活动和要求做出原则规定；9对员工的权利与义务、程序和管理办法做出明确详细的规定；10对解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。】 【审核人力资源费用预算的基本程序：指企业在一个生产经营期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。注意调整人力资源政策时，会涉及人员费用的增减问题。工资项目与基金项目必须严格分开。】
【审核人工成本预算的方法：1注重内外部环境变化，进行动态调整；2注意比较分析费用使用趋势；3保证企业支付能力和员工利益。】
【审核人力资源管理费用预算的方法：首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。】
【人力资源费用支出控制的程序：1制定控制标准；2支出控制的实施；3差异的处理。】
【选择招聘渠道的主要步骤：1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的招聘来源；4选择适合的招聘方法。】
【参加招聘会的主要程序：1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员的准备；
4与协作方沟通联系；5招聘会的宣传工作；6招聘会后的工作。】 【内部招募主要方法：1推荐法（适用于内、外部招聘；优点是主管了解候选人的能力，可靠性较强；缺点是推荐会较主观）；2布告法（适用于非管理人员，普通职员的招聘；优点是让更多人了解到此类信息，为员工职业生涯发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管们有效管理员工；缺点是时间较长，影响企业运营，员工有可能会盲目变换工作而丧失原有的优势）；3档案法（建立人力资源人员信息系统，利用档案了解员工基本情况）】
【外部招募的主要方法：1发布广告2借助中介3校园招聘4网络招聘5熟人推荐】
【发布广告：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大】
【借助中介：人才交流中心（针对性强、费用低廉，不适用于计算机、通讯等行业的热门人才或高级人才的招聘。）招聘洽谈会（虽然应聘者集中，企业选择余地大，但有时还是难以招到适合的高级人才）猎头公司（适于高级人才和尖端人才；特点是猎头公司推荐的人才素质高，对单位及人力资源需求较了解，对求职者信息掌握较全面，供需较为慎重，其成功率较高）】
【校园招聘：方式是招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种；适用于工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等专业化初级水平人员】 【网络招聘：优点是1成本低，方便快捷、选择余地大；2不受地点和时间的限制；3简历处理和检索便捷和规范】 【熟人推荐：优点是对候选人的了解比较准确，招募成本低，保证了应聘人员的专业素质和可信任度；缺点是因裙带关系，不利于公司相关的制度落实；适用于一般人员、专业人才）】 【采用校园上门招聘时应该注意的问题：了解大学生就业的相关政策法规；与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约责任，另外，用人
单位也要有一定的思想准备，并且留有备选名单以备替换；应该注意对学生的职业指导，纠正其错误的认识；对学生感兴趣的问题要做好准备，并保证所有工作人员在回答时的口径一致。】
【采用招聘洽谈会方式时应注意的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传】
【笔试的适用范围：是一种最古老又最基本的选择方法，对基础知识和素质能力的测试，包括一般知识和能力与专业知识和能力】
【提高笔试的有效性应注意的问题：1命题是否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩复核。】
【筛选简历的方法：1分析简历结构；2审察简历的客观内容（注意力应放在客观内容上，客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面）；3判断是否符合岗位技术或经验要求（特别注意含糊字眼）；4审查简历中的逻辑性（判断虚假成分）；5对简历的整体印象】 【筛选申请表的方法：1判断应聘者的态度（字迹清晰？填写完整？）；2关注与职业相关的问题（估计背景材料的可信程度）；3注明可疑之处（高职低就、高薪低就）】
【面试考官目标：1创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者发挥自己的实际水平；2让应聘者清楚地了解企业的现实状况、岗位的信息和人力资源政策等；3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4决定应聘者是否通过面试等。】
【应聘者的目标：1创造一个融洽的会谈气氛，展现自己的实际水平；2有充分的时间说明自己具备的条件；3希望被理解、尊重、得到公平对待；4了解自己关心的问题；5决定是否愿意来单位工作等。】
【面试的基本程序：1面试前的准备阶段(确定面试目的；设计面试问题；选择面试类型；确定面试时间和地点；面试前了解应聘者的资料) ；2面试开始阶段（从应聘者可以预料到的问题
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开始发问，营造和谐的面谈气氛）；3正式面试阶段（采用多样化的形式灵活提问，进一步观察和了解应聘者。察言观色，注意应聘者的行为与反应，多加注意所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复。根据简历或应聘申请表中发现的疑点先易后难进行提问）；4结束面试阶段（询问应聘者是否有问题要问，在友好的气氛中结束面试。不必急于下结论，可以安排第二次面试。整理好面试记录表。）；5面试评价阶段（评语式评估——优点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是应聘者之间不能进行横向比较；评分式评估的特点正好与评语式评估相反）】
【面试方法：1从面试达到的效果分：初步面试（单位与应聘者相互了解）；诊断面试（双方补充深层次的信息）。2从面试结构化程度分：结构化面试（已有一个固定的框架或问题清单。优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析比较，减少主观性，有利于提高面试效率。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所搜集的信息范围受到限制。）；非结构化面试（无固定模式，事先无需做准备。优点是灵活自由，问题因人而异，可得到较深入的信息。缺点是缺乏统一的标准，易带来偏差）】
【面试问题举例：基本来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。1你为何要申请这项工作（求职动机）；2你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（应聘岗们的了解程度及其态度）；3你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解管理风格及行为倾向）4对拟来应聘你家庭的态度怎样（家庭是否支持）？5你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）；6你上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）。】
【面试提问技巧：1开放式提问（自由发表意见，避免被动，在面试开始的时运用，消除心理压力）；2封闭式提问（明确的答复，用“是”或“否”回答。可能是面试官关注应聘者的答复或是想终止谈论）；3清单式提问（鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验应聘者的判断、分析与决策能力。令其自发进行。最后的测评是由几位观察者给每一个参试着评分。根据每人在讨论中的表现及所起的作用按既定维度予以评分）】
【员工录用决策：分类：1多重淘汰式；2补偿式；3结合式。最终录用决策时应当注意以下几个问题：尽量使用全面衡量的方法；减少做出录用决策的大，则测试效度很高）】
【人员配置的原理：1要素有用原理；2能位对应原理（四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层）；3互补增值原理（互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求）；4动态适应原理（人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，所以要及时调整，以达到人如，你认为产品质量下降的主要原因是什么？）；4假设式提问（从不同角度思考问题，发挥想象能力，以探求应聘者的态度或观点）；5重复式提问（让应聘者知道考官司收到了信息，检验获得信息的准确性）；6确认式提问（鼓励继续与考官交流，表达对信息的关心和理解。如，我明白你的意思！这种想法很好！）；7举例式提问（行为描述提问，针对过去工作行为中的例子询问，推测分析信息的真假及个人能力）】
【情境模拟测试：主要针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。是非常有效的人员选拔方法，是根据可能担任的岗位，编制一套与岗位相似的测试题目，将被试者安排在模拟的工作环境中，要求被试者处理出现的问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。分类：1语言表达能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试。优点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培训费。缺点：设计复杂，费时耗资（适用于，中高层管理人员招聘）。公文处理模拟法（又称公文筐测试：发给每个被测评者一套文件汇编；让应试者全权处理文件筐里的所有公文材料；将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评）。无领导小组讨论法（是对一组人同时进行测试的方法。将讨论组，一般由4-6人组成，引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。在小组讨论过程中，测评者不出面干预，
人员；不能求全责备。】
【招聘评估的意义：了解费用的支出情况，节省开支；通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。】【员工招聘的评估：招聘总成本=直接成本+间接成本；招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数；总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本；录用比=录用人数/应聘人数*100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%】
【信度与效度评估作用：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。】
【信度评估：测试结果的可靠性或一致性。分类：稳定系数（用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性）；等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性）；内在一致性系数（把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）】
【效度评估：效度，即有效性或精确情，指实际测到应聘者的有关特征与想要的测的牲的符合程度。分类：预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性）；内容效度（即测试方法能测出想测的内容的程序）；同侧效度（指对现在员工实施某种测试，后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很
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适其位，位得其人）；5弹性冗余原理（即要达到工作的满负荷，又要符合生理心理要求，保证对人、对事的安排要有一定的余地，既有一定的压力和紧迫感，又要保障员工的身心健康）】 【员工配置的基本方法：1以人为标准进行配置；2以岗位为标准进行配置；3双向选择为标准进行配置。】 【匈牙利法：是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。】 【加强现场管理的“5S ”活动：整理（需要和不需要的）、整顿（把留下的物品进行科学合理的布置和摆放）、清扫（注意自我检查）、清洁（对前三步的制度化）、素养（提高素养，养成良好的工作习惯，是5S 的核心）。附：第6S 是“安全”】
【工作轮班的组织形式：两班制（早中）；三班制（间断性三班制，指有公休日的三班制轮班形式；连续性三班制里的四班三运转，也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日）；四班制（“四八交叉”，在交叉时间里，接班工人进行生产准备工作，了解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题；四六工作制；五班轮休制（即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责
完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务）】 【劳务外派的管理：1外派劳务项目的审查(需提供填写完整准确的《外派劳务项目审查表》、与劳资双方的合同以及双方签订的雇佣合同、项目所在国政府批准的工作许可证证明、外方或雇主或中介的当地合法经营及居住身份证明、劳务人员的有效护照及培训合格证) ；2外派劳务人员的挑选（犯罪嫌疑人、有未了结民事案件人员、正在服刑人员、正被劳动教养人员、有潜在危险的人员不被批准处境）；3外派劳务人员的培训。】
【劳务引进的管理：1聘用外国人的审批（提供有效文件：1拟用的外国人履历证明；2聘用意向书；3拟聘用外国人原因的报告；4拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5拟聘用外国人健康状况证明；6法律、法规规定的其他文件）；2聘用外国人就业的基本条件（1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的聘用单位；5持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。）；3入境后的工作（1、申请就业证；2、申请居留证）】
【培训需求分析的实施程序：1做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查）；2制定培训需求调查（培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调配方法；确定培训需求调查的内容。）；3实施培训需求调查（提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动仪；分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培训需求）；4分析与输出培训需求结果（对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。）】 【培训需求信息收集的方法：1面谈法2重点团队分析法3工作任务分析法4观察法5调查问卷法】 【面谈法：是一种非常有效的需求分析方法。优点：面对面交流，可以充
分了解信息；通过引导提问，能使培训者认识到问题与不足，激发学习动力和热情。缺点：探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题与不足，在没有了解真实意图时，不会将个人发展计划告知培训者。操作方法：个人面谈法（一对一）；集体面谈法（以集体的方式在会议室参加讨论，会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。会议中，培训者用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。）面谈角度：对组织的看法、对个人现状的看法、对个人未来的看法。】
【重点团队分析法：是面谈法的改进，在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论，以调查培训需求信息。成员不宜太多， 8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。人员的选取要符合两个条件：1他们的意见能代表所培训对象的培训需求2选取的成员要熟悉要求调查中讨论的问题，要有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。优点：花费的时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐个面谈；可以发挥头脑风暴法的作用，各类代表聚一堂，各抒己见；得到的培训需求信息更有价值，观点意见经过充分讨论；易激发成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对协调员和讨论组织者要求高；问题的讨论有可能会限于形式，由于主客观原因，可能会导致讨论时不会说出真实想法，不敢反映真实情况。步骤：培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理。】
【工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。优点：非常正规；结论可信度高。缺点：花费时间和费用较多，一般只是在非常重要的培训项
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目中才会运用】
【观察法：培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。优点：培训者与培训对象亲自接触，有直接的了解。缺点：观察需要很长时间；效果会受培训者对工作熟悉程度影响；观察者的主观偏见也会影响调查结论】 【调查问卷法：优点：发放简单；节省双方的时间；成本较低；可针对许多人实施；资料来源广泛。缺点：调查结果间接取得，无法断定真实性；问卷设计、分析工作难度较大。注意的问题：问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式，易于填写；主观问题要有足够空间填写意见。调查问卷格式：表头（调查目的及填写方法；被调查者基本情况，如工作岗位、在岗时间、目前职务、在职时间、年龄、性别、健康状况等，注意匿名）；正文（封闭式提问——调查项目、级别；开放式提问）培训部门先将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象填写，再收回分析。】
【培训规划的主要内容：1培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，优先满足那些排在前面的需求；明确培训的目标群体及其规模；确定培训目标群体的培训目标）；2培训内容的开发（要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则；3实施过程的设计（充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训制度；合理选择教学方式；全面分析培训环境）；4评估手段的选择（如何考核培训的成败；如何进行中间效果的评估；如何评估学习效果；如何考察运用情况）；5培训资源的筹备（包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用）；6培训成本的预算。】
【制定培训规划的步骤：1培训需求分析（需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作
中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培训效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地搜集和分析数据，并在此基础上决定是否真正需要培训）；2工作说明（包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节）；9实验（实验的对象要从将要参加培训的学院集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的搜集要全面、则介绍；培训课程的简要介绍；培训目标和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍。培训器材的维护、保管。）；3知识或技能的传授（注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录，可以录音、摄像、录像）；4对学习进行回顾和评估（给结束部分留出全部培训时熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明书根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据）；3任务分析（一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定）；4排序（通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素如费用后勤等，排序就能完成）；5陈述目标（设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动）；6设计测验（“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用）；7制定培训策略（设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配）；8设计培训内容（通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后
真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。）】
【年度培训计划的制定：1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；2管理者对培训需求、方式（内或外部培训）、预算等进行审批；3培训部门组织安排培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；4后勤部门落实与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等；5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、单位。】 【年度培训计划制定的经费预算：1确定培训经费的来源；2确定培训经费的分配与使用；3进行培训成本-收益计算；4制定培训预算计划；5培训费用的控制及成本降低】
【培训师的培训与开发：1授课技巧培训；2教学工具的使用培训；3教学内容的培训；4对教师的教学效果进行评估；5教师培训与教学效果评估的意义。】
【培训课程实施的程序：1前期准备工作（确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。）；2培训实施阶段（课前工作有准备茶水、播放音乐；学员报到，要求在签到表上签名；引导学员入座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律。培训开始的介绍工作有培训主题；培训者的自我介绍；后勤安排和管理规
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间的5%左右的时间，能取得意想不到的效果）；5培训后的工作（向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估）】 【内部教师和外部教师的优缺点：内部教师针对性强，对企业熟悉，易于交流，易于控制，成本低，但威望低，选择范围小，上升不到新的高度。外部教师选择范围大，质量高，理念新，吸引力高，提高了档次，效果好，但对企业缺乏了解，风险大，成本高。】 【企业外部培训的实施需做好的工作：1自己提出申请2需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务3最好不要影响工作，不宜提倡全脱产学习】 【培训效果信息的收集方法：1通过资料收集信息；2通过观察收集信息；3访问；4培训调查。】
【课程评估表：1组织管理内容的评估、改进意见2讲座课程的内容安排、授课人、表现能力、表达能力的评议3意见4备注（表中A-不合格B-合格C-较合格 1-5表示分数，共5个等级；授课人可以写名字也可以用序号代替）】
【培训效果的跟踪与监控：含4个方面。1培训前（目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果）；2培训中（A 受训者与培训内容的相关性，两种方式a 先定培训内容再根据内容选受训者如财会培训班b 先定受训者再定培训内容如经理培训班B 受训者对培训项目的认知程度C 培训内容——监控的目的是及时发现实际提供的培训内容与规划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。差异主要表现为提供了非规划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化。差异的原因
主要有培训机构或人员没有严格按照规划实施培训；内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；不同项目交叉与影响，对内容做了调整；外部环境干扰。D 培训的进度和中间效果, 是为了保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致
E 培训环境，规划时一般都会使培训
的实施环境与受训者的工作环境尽量相似，以保证培训效果得到最大的转换；培训机构和培训人员）；3培训效果评估（评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西；评估受训者的工作发生了多大的改进；评估企业的经营绩效发生了多大的改进）；4培训效率评估（最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得到了什么样的回报。可以与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比）】
【培训方法的选择：1直接传授型培训法；2实践型；3参与型；4态度型；5科技时代的培训方式；6其他方法。】
【直接传授型培训法：包括讲授法、专题讲座法、研讨法】
【讲授法：指教师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授成败的关键因素。】 【讲授法的优点：1传授内容多，知识较系统、全面，有利于大面积培养人才；2对环境要求不高；3有利于教师的发挥；4学员可相互沟通；5向教师请教疑难问题；6培训费较低。】 【讲授法的局限性：1传授内容多，难以消化、吸收；2单向传授不利于教学双方互动；3不能满足个性需求；4教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5方式较为枯燥单一。】 【专题讲座法：形式同课堂教学法基本相同，内容有差异。课堂，是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座，是针对一
个专题知识，安排一次培训，适合管理、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。】
【专题讲座法优点：不占用大量时间，形式灵活；随时满足员工某一方面的培训需求；内容集中于某一专题，易加深理解。】
【专题讲座法局限性：讲座中的知识相对集中，内容不具备系统性。】 【研讨法：在教师引导下，学员围绕主题进行交流，相互启发的培训方法。】 【研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨；2以任务或过程为取向的研讨。】
【研讨法的优点：1多向式信息交流；2要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；3加深学员对知识的理解；4形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。】 【研讨法的难点：1对研讨题目、内容的准备要求较高；2对指导教师的要求较高。】
【研讨法题目注意事项：1题目应具有代表性、启发性；2题目难度要适当；3研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。】
【实践型培训法：通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法。适用于难以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。】
【实践法优点：1经济，受训者边干边学，无需准备教室及培训设施；2实用、有效，受训者通过实干来学习，使内容与从事的工作紧密结合，受训者在实践中，能得到关于他们工作行为的反馈和评价。】
【实践法常用方式：1工作指导法；2工作轮换法；3特别任务法；4个别指导法。】
【工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。优点：应用广泛，用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作
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的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦管理人员离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。】 【工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。优点：1能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；2使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；3改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。不足：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。】 【特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用管理培训。形式：1委员会或初级董事会（10-12名，为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力；为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会）；2行动学习（4-5名，让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。）】
【个别指导法（岗前）：“师傅带徒弟”、“学徒工制度”类似，“传帮带”式培训。通过资历深员工指导，使新员工迅速掌握岗位技能。优点：1避免盲目摸索2尽快融入团队3消除紧张感4有利于企业传统优良工作作风的传递5新员工可从指导人处获取丰富的经验缺点：1师傅对自己的经验技术有所保留2指导者水平影响3指导者不良工作习惯会影响新员工4不利于新员工的工作创新】
【参加型培训法：是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。主要形式：1自学；2案例研究法；3头脑风暴法；4模拟训练法；5敏感性训练法；6管理者训练。】
【自学：适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习。优点：1费用低；2不影响工作；3学习者自主性强；4可体现学习的个别差异；5有利于培养员工的自学能力。缺点：1学习
的内容受到限制；2效果可能存在很大差异；3学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；4容易使自学者感到单调乏味。】
【案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，可分为案企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；2帮助学员解决工作中遇到的困难；3培训中学员参与性强；4小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；5集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点：1对培训顾问要求高；2培训顾问主要扮演引导的角色，这种方法精髓于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。步骤：1建立示范模型；2社会行为强化；3培训成果的转化与应用。优点：1参与性强2特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果3有利于培例分析法、事件处理法两种。】 【案例分析法：又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。分2种类型：1描述评价型；2分析决策型。两种不是截然分开的，中间存在一系列过渡状态。】 【描述评价型：即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果。学员只是对案例中的做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议。】 【分析决策型：即介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。培训赏分析决策、解决问题的能力。】 【解决问题的7个环节：1找问题→2分主次→3查原因→4提方案→5细比较→6做决策→7试运行。】
【事件处理法：指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。优点：1参与性强，被动接受变为主动参与；2将解决问题能力的提高融入知识传授中；3教学生动具体，直观易学；4学员通过案例分析达到交流的目的。缺点：案例准备时间长且要求高，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力；对学员、培训顾问的能力有一定的要求；案例法需要较多的培训时间。】
【头脑风暴法：又称“研讨会法”“讨论培训法”。特点，是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参与者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。关键：是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。优点：1培训过程中为
讲授的机会较少；3研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；4主题的挑选难度大。】
【模拟训练法：以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。基本形式：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。优点：1学员在培训中工作技能将会获得提高；2通过培训有利于加强员工的竞争意识；3可以带动培训中的学习气氛。缺点：1模拟情景准备时间长，而且质量要求高；2对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。】
【模拟训练法与角色扮演区别：类似，但不完全相同。模拟法侧重操作技能和反应敏捷的培训，适用于对操作技能要求较高的员工培训。】
【敏感性训练法：又称T 小组法，简称ST 法，要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对自己的行为的看法，其引起的情绪反应。（行为洞察力）】
【管理者训练：简称MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。】
【态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练法。】
【角色扮演法：是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高警惕处理各种问题的能力。
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养沟通、自我表达、相互认知等能力4学员互相学习，取长补短5提高学员业务能力，加强其反应能力和心理素质6具有高度灵活性缺点：1场景设计难2实际工作环境复杂多变3不具有普遍性4有时学员由于自身参与意识不强影响培训效果】
【拓展训练法：指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括两种形式：场地、野外拓展训练。】
【场地拓展训练特点：1有限的空间，无限的可能2有形的游戏，锻炼的是无形的思维3简便，容易实施】 【野外拓展训练与场地拓展的区别：1野外拓展借助自然地域，轻松自然；2野外拓展提供了真实模拟的情境体验；3野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；4野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。】 【科技时代的培训方式：1网上培训；2虚拟培训。】
【网上培训：优点：1节省培训费用2可以及时更新内容3多媒体的趣味性4进程安排灵活缺点：1设备投资大2内容受限（无法实现操作性、人际交互的培训】
【虚拟培训：优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。】
【态度型培训其他方法：函授、业余进修，开展读书活动、参观访问等方法。】
【选择培训方法的程序：1确定培训活动的领域；2分析培训方法的适用性；3根据培训要求优选培训方法（应考虑的要求：保证培训方法的选择要有针对性；方法与培训目的、目标相适应；方法与受训者特征相适应。）】 【各项培训管理制度的起草】 【培训服务制度：1培训服务制度条款（a 员工正式参加培训前，根据个人和
组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请b 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续c 培训服务协议签订后方可参加培训）2培训服务协议条款（a 参加培训的申请人b 参加培训的项目和目的c 参加培训的时间、地点、费用和形式等d 参加培训后要达到的技术或能力水平e 参加培训后要在企业服务的时间和岗位f 参加培训后如果出现违约的补偿g 部则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊和补偿】
【起草培训制度草案方案设计题（供参考）：1依据2目的或宗旨3实施方法4核准与施行（与公司相结合）5解释与修改（本制度由本公司XX 批准后执行，修改时亦然，解释权归人力资源部）】
【绩效管理制度：对绩效管理的目的、标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五5个环节提高工作绩效B 搜集信息并注意资料的积累）3考评阶段（考评的准确性；考评的公正性；考评结果的反馈方式；考评使用表格的再检验；考评方法的再审核）；4总结阶段（形成考评结果的分析报告；针对绩效诊断所揭示的现存问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、门人员的意见h 参加人与培训批准人的有效法律签署）】
【入职培训制度：体现了“先培训后上岗”“先培训后任职”的原则。基本内容：1培训的意义和目的2需要参加的人员界定3特殊情况下不能参加入职培训的解决措施4入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）5入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）6入职培训的方法】 【培训激励制度：（目标激励为先导，竞争激励为核心、利益激励为后盾）基本内容：1完善的岗位任职资格要求2公平、公正、客观的业绩考核标准3公平竞争的晋升规定4以能力和业绩为导向的分配原则】
【培训考核评估：（100%执行，公正透明）基本内容：1被考核评估的对象2考核评估的执行组织（培训组织者或部门经理）3考核的标准区分4考核的主要方式5考核的评分标准6考核结果的签署确认7考核结果的备案8考核结果的证明（发放证书等）9考核结果的使用】
【培训奖惩制度：基本内容：1制度制定的目的2制度的执行组织和程序3奖惩对象说明3奖惩标准5奖惩的执行方式和方法】
【培训风险管理制度：（劳动法、培训合同、利益获得原则）基本内容：1企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系2根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的义务和违约责任3在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项4根据“利益获得原
意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。】
【绩效管理程序的设计分为：总流程设计和具体考评程序设计。】 【绩效管理制度和程序设计两者：相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。】
【国内绩效管理四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。】
【目标设计包括：1结果的目标设计，如数量、质量、成本、时间；2行为目标设计，指在工作中表现出的态度、努力程序和能力等胜任特征。】 【过程指导：强调的是考核之前管理者对于员工激励、反馈和辅导。最后辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。】
【激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。】
【成功的绩效管理主要组成部分：指导、激励、控制、奖励。】
【绩效管理总流程的设计包
括五个阶段：1准备阶段（明确绩
效管理的对象，以及各个管理层级的关系；根据绩效考评的对象正确选择考评方法；根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求）2实施阶段（注意两个问题A 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。通过目
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奖励、员工升迁与补充调整计划；对绩效管理相关内容提出调整和修改的具体计划）；5应用开发阶段（重视考评者绩效管理能力的开发；被考评者的绩效开发，其目的在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展；绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发）】 【绩效管理涉及
5类人员：1
考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考评者、被告考评者的同事、被告考评者的下级：涉及全体员工；3企业外部人员：客户、供应商、企业外部人员。】
【考评者及分数比例：上级主管- 60~70%；同事-10%；下级-10%；自我-10%：】
【上级主管的考评分数：对被考评者的评价结果影响很大。】
【同级考评：同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被告考评者的同事比上级更能清楚地了解被告考评者，对其潜质、工作能力、态度、业绩了如指掌，但他们在参与考评时，受人际关系的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大。】 【下级考评：下属比较深入的了解上级工作作风、行为方式、实际成果。】 【决定考评人员取决3种因素：1被考评者的类型；2考评的目的；3考评指标和标准。{例如1，了解操作工人的绩效提高程度，应以直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。例如2，考评目的为培训和开发人才，考评员工需要弥补的技能缺陷，应在上级考评的同时，进行自我考评
和同事考评。例如3，企业的人文环境良好，员工素养高，同事关系融洽，高度信任，应采用自我考评与同事考评为主，以上级主管考评为辅的方法（发掘人员潜力）。所有考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于思考；坚持原则，大公无私；具实际工作经验，熟悉被考评对象情况。】 【培训考评者的内容：1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；2绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；3绩效考评指标和标准的设计原理，以及应注意的问题和要点；4绩效管理的程序、步骤，以及实施的要点；5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。】
【被考评者分大类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。】 【选择绩效考评方法应考虑的三个因素：1管理成本；2工作实用性；3工作适用性】
【设计考评方法依据的原则：1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。】
【绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展。】 【绩效改进的方法与策略：1分析工作绩效的差距与原因；2制定改进工作绩效物策略。】
【分析工作绩效差距的方法：1目标比较法（实际与计划相比）；2水平比较法（与上一期或去年同期相比）；3横向比较法（各个部门或单位之间，各个下属成员之间）】
【制定改进工作绩效的策略：1预防性与制止性策略；2正向与负向激励策略；3组织变革与人事调整策略。】
【预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制定标准→培训→防止错误发生】
【制止性策略：跟踪监测→发现问题→及时纠正】
【正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。】 【负向激励策略：对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资资金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。】
【采用负激励能够起到三个方面的作用：1对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头走上先进的员工；2对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到目的组织和主管的要求及期望值；3有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。】
【保障激励策略的有效性，应体现的原则要求：1及时性；2同一性；3预告性；4开发性原则。】
【行为主导型：着眼于考评“干什么”“如何去干的”（过程）。适合，管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和的态度，其日常工作行为对
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公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。】
【为导向型客观考评方法：1关键事件法；2行为锚定等级评价法；3行为观察法；4加权选择量表法。】 【关键事件法：也称重要事件法。员工在完成任务中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。】 【关键事件法例子：对事不对人，以事实为依据，考评者要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。例如，一名保险公司的推销员，有利的重要事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的重要事件的记载是“当获得保险订单之后中，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性、依赖性等。】
【关键事件法优点：1为考评者提供了客观的事实依据；2考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；3以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面落实了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。】
【关键事件法缺点：1记录和观察时费力；2能作定性分析，不能作定量分析；3不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。】
【行为锚定等级评价法工作步骤：1进行岗位分析，获取本岗的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；2建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5建立行为法的考
评体系。】
【行为锚定等级评价法优点：1对员工的过程，员工工作积极性大为提高。】 【目标管理法缺点：没有在不同部门、贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；3合理控制企业人工成绩效的考量精确；2绩效考评标准明确；员工之间设立统一目标，因此难以对3具有良好的反馈功能；4具有连贯性员工和不同部门间的工作绩效作横向和较高的信度；5考评的维度清晰，各比较，不能为以后的晋升决策提供依绩效要素的相对独立性强，有利于综据。】
合评价判断。】
【绩效标准法：与目标管理法接近，【行为锚定等级评价法缺点：设计和它采用更直接的工作绩效徇的指标，实施费用高，考评方法费时费力。】 通常适用于非管理岗位的员工，采用【行为观察法：=行为观察评价法=行的指标要具体、合理、明确，要有时为观察量表法=行为观察量表评价法。间空间、数量质量的约束限制，要规是在关键事件法的基础上发展起来的，定完成目标的先后顺序，保证目标与与行为锚定等级评价法接近，只是在组织目标的一致性。】
量表的结构上有所不同。它要求评定【绩效管理法比目标管理法：具有更者根据某一工作行为发生频率或次数多的考评标准，标准更加详细具体。】的多少来对被评定者打分。如从不（1【绩效标准法优点：1能对员工进行全分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经面的评估；2绩效标准法为下属提供了常（4分）、总是（5分）】
清晰准确的努力方向；3对员工具有更【行为观察法优点：克服了关键事件加明确的导向和激励作用。】 法不能量化、不可比，以及不能区分【绩效标准法缺点：管理成本较高，工作行为重要性的缺点。】
占用较多的人力、物力、财力。】 【行为观察法缺点：编制一份行为观【直接指标法：在员工的衡量方式上，察量表较为费时费力，完全从行为发采用可监测、可核算的指标构成若干生的频率考评员工，会使考评者和员考评要素，作为对下属的工作表现进工双方忽略行为过程的结果。】 行评估的主要依据。如，对于非管理【加权选择量表法：是行为量表法的人员，可以衡量其生产率、工作数量、另一表现形式。其具体的形式是用一工作质量等。】
系列的形容性或描述性的语句，说明【工作数量的衡量指标有：工时利用员工的各种具体的工作行为和表现，率、月度营业额、销售量等。】 并将这些语句分别列入量表中，作为【工作质量的衡量指标有：顾客不满考评者评定的依据。】
意率、废品率、产品包装缺损率、顾【加权选择量表法优点：打分容易，客投诉率、不合格返修率等。】 核算简单，便于反馈等。】
【成绩记录法步骤：批先由被评者记【加权选择量表法缺点：适用范围较录成绩，后由上级主验证，最后由外小，采用本方法时，需要根据具体岗部专家评估的一种方法。适合从事科位的工作内容，设计不同内容的加权研教学工作的人员。】
选择考评量表法。】
【成绩记录法缺点：人力物力耗费较【目标管理法：体现了现代管理的哲高，时间也很长。】
学思想，是领导者与下属之间双向互【应用各种考评方法时，可以采用哪动的过程。它的由员工与主管共同协些有效措施和方法防止和控制可能出商制定个人目标不，个人的目标依据现的各种偏和问题？背过的，巩固一企业的战略目标及相应的部门目标而下就行了】
确定。】
【薪酬管理：是最大限度地发挥各种【目标管理法优点：1直接反映员工的薪酬形式如工资、奖金、福利等的激工作内容。结果易于观测，很少出现励作用，为企业创造更大的价值。】 评价失误，适合对员工提供建议，进【企业员工薪酬管理的基本目标：1行反馈和辅导；2增加了责任心或事业保证薪酬在劳动力市场上有竞争性，心。目标管理的过程是员工共同参与
吸引并留住优秀人才；2对各类员工的
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本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；4通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。】
【薪酬管理遵循原则：1对外具有竞争力；2对内具有公正性；3对员工具有激励性；4对成本具有控制性。】 【有效地实施薪酬管理的行为准则：“效率优行，兼顾公平，按劳付酬”。】 【薪酬管理的内容：1企业员工工资总管理；2企业员工薪酬水平的控制；3企业薪酬制度设计与完善；4日常薪酬管理工作。】
【工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资。】
【工资总额的管理方法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水平，以及员工现有薪酬状况等；然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额；还可以采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。】
【企业员工薪酬水平的控制：明确界定各类员工的薪酬水平，实现劳动力与企业之间公平的价值交换。还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整。】 【企业薪酬制度设计与完善：是企业薪酬管理的一项重要任务，包括工资结构设计完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括工资等级标准设计，薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间，还是按照生产额、销售额计算。】 【日常薪酬管理工作具体包括：1开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告；2制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况
进行系统分析；3深入调查了解种类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，企业人均人工成本占企业销售劳动生产率的比重。】
度调查；4对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；5根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。】
【企业样本制度设计的基本要求：1体现保障、激励和调节三大职能；2体现劳动的三种形态：潜在、流动、凝固形态；3体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；4建立劳动力市场的机制；5合理确定薪资水平，处理好工资关系；6确立科学合理的薪酬结构，对人式成本进行有效的控制；7构建相应支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。】
【衡量薪酬制度的三项标准：1员工的认同度（90%以上）；2员工的感知度；3员工的满足度。】
【制定企业薪酬管理制度的基本依据：1薪酬调查；2岗位分析与评价；3明确掌握企业劳动力供给与需求关系；4明确掌握竞争对手的人工成状况；5明确企业总体发展战略规划的目标和要求；6明确企业的使命、价值观和经营理念；7掌握企业的财力状况；8掌握企业生产经营特点和员工特点】 【最长工作时间：《劳动法》规定，每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。超过最长时间，支付工资报酬标准：1安排劳动者延长工作的，支付工资的150%的工资；2休息日→工资的200% 3法定节假日→工资的300%】 【工资奖金制度的调整方式：1奖励性调整；2生活指数调整；3工龄工资调整；4特殊调整。】
【工资奖金调整方案的设计方法：1根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的
但薪酬等级按调整后的方案确定；4如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。】
【工作岗位评价的步骤：1按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类；2收集有关岗位的各种信息；3建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员；4制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则；5找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明；6通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表；7先抓几个重要岗位进行试点；8全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施；9最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门；10对工作岗位评价工作进行全面总结。】
【工作岗位评价要素和指标的原则：1少而精；2界限清晰便于测量；3综合性原则；4可比性原则。】
【作岗位评价方法与应用（P242）自己理解记忆，要会用】
【人工成本的构成：主要项目有制造费用、管理费用、销售费用、营业外支出、利润分配-公益金。具体P252自己理解记忆】
【人工成本包括：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。】
【从业人员的劳动报酬包括：基础工资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、各种津贴、补贴等，还有不在岗员工生活费。】
【人工成本比率：是指企业人工成本占企业销售货额的比重，也可以说是
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【劳动分配率：是指企业人工成本占企业净产值（也称企业增加值或附加值）的比率。】
【人工成本核算程序公式：计算题（P256-261，必考，自己背好）】 【人工成本核算意义：1通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力；2通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。】