J公司从2004年开始推行绩效考核，经过近两年的运行却发现始终不得绩效管理的要领，总是问题比效果多，抱怨比称赞多……人力资源部已经从最初推行绩效的热情高涨到冷漠失落，人力资源部几乎失去了推行绩效的信心，连他们自身都认为绩效考核问题多多，不知道如何入手和解决。顾问师的价值就在于如何在纷繁复杂的问题中找到解决问题的核心和正确的切入点进行变革。
经过一周的激烈研讨，顾问组和项目组最终取得了一致的意见。通过了5个目的、4个组织、3个层次、2个阶段、2个维度和1份合约的绩效管理模式，以下简称543221模式。
5个目的，是绩效管理发展的愿景蓝图，也是绩效管理为企业创造价值的最高要求，包括：促进绩效提升的手段、营造激励的氛围、规范行为落实文化的平台、人事决策的依据、落实战略的工具。
绩效管理的终极目的是落实企业战略，为企业战略实现提供技术保障。其他4个方面的目的是为绩效管理终极目标服务的子目的，并且4个子目的的关注程度和重要级别也应该是不同的。特别是我们在设计绩效管理体系的时候，也应充分考虑子目的的重要度。例如:在设计绩效结果应用办法的时候，我们就应该注重激励的导向，如何让绩效结果在应用过程中能产生最大的激励作用，是我们要重点考虑的方面。在执行过程中也是一样，如果一个员工的业绩在两三个考核周期内都没有达到企业的要求，但是每个考核周期内都有显著的提升，我们应该怎么来处理？根据绩效管理促进绩效提升的目的，我们应该给这个员工以鼓励而不是惩罚。
4个组织，指总经理、绩效委员会、人力资源部、各部门经理，是仝博咨询在绩效管理实践过程中提出的一种行之有效的操作模式。绩效管理是个系统的工程，涉及的业务面，涉及的员工都是最广泛的，如果让这么一个复杂的系统正常运转，最重要的是要有明确的职责定位和分工。而这个职责分工和定位要根据绩效管理的目的以及系统的复杂性来设计。绩效管理目的是战略实现，而且绩效管理的系统性使绩效管理要从上而下得到关注和执行，所以绩效管理的最高执行者和决策层应该是公司的最高管理者。也就是说，绩效管理一定是“一把手工程”，如果公司的最高管理层没有介入绩效管理，绩效管理的成效将大打折扣，也难以起到支撑战略实现的作用。
绩效管理委员会是实际的绩效管理权力机构，其职责是绩效管理制度的评审、审定、签发，制度执行过程的监控；公司年度关键绩效指标体系的评审、审定和发布； 委员会负责部门绩效合约评审和评价结果的最终确认，部门绩效评价异常和绩效申诉的裁决。绩效管理委员会其实是建立起一种团队决策的机制，确保决策的客观、公正和准确。
人力资源部负责绩效管理委员会的日常事务，牵头组织各部门绩效管理工作相关活动。负责绩效管理制度的设计、评审，运行综合评价与修订；组织建立与维护公司关键绩效指标体系，负责部门关键指标执行数据收集、汇总；组织监督各部门绩效活动的实施；帮助各部门提高绩效管理水平。人力资源部不是绩效管理的实施部门，而是绩效管理的指导、监督和组织部门，对各部门的绩效管理进行推动和支持。
各部门负责围绕本部门绩效目标，按照公司绩效管理制度的要求组织实施本部门的绩效管理工作，落实绩效规划、绩效跟踪、绩效评价、绩效改进等各项绩效管理活动，保证部门绩效目标的实现。
3个层次是对绩效管理体系结构的设计。这种设计保证了绩效管理实现战略的终极目标能够在绩效管理运作的过程中得到落实并不断强化和分解为每个企业成员关注的核心重点。
绩效管理从上至下分为三个层次，系统绩效、部门绩效和员工绩效。系统绩效指的是公司核心经营层对本价值链的绩效管理；部门绩效指的是部门的团队绩效，部门绩效应为系统绩效提供支持；而员工绩效则是对部门绩效目标的最小执行单元。例如营销副总须签署营销价值链绩效合约，并与下面的市场部、销售部、企划部签署部门绩效合约，这几个部门的经理则应与本部门的员工签署绩效合约。
2个阶段，绩效管理是在目标管理的基础上衍生和升级的管理体系，因此绩效管理非常强调结果导向，但又不唯结果导向。绩效管理在传承目标管理结果导向的理念上，提出绩效管理也是一种贯穿沟通和教练的过程管理，他和目标管理最大的不同也就是强调过程管理和过程激励。
因此，在绩效管理体系设计的时候需要将结果管理和过程管理结合起来。在绩效周期设计时就应该将绩效管理分为年度绩效和月度绩效管理两个阶段。并且在确定最终绩效结果时，要综合年度绩效和月度绩效两个结果对部门或员工进行综合评价。国内企业的规划和预测能力十分薄弱，规划能力的薄弱，使得企业在年初制订的目标并不客观和准确。不够准确的目标经常会给目标导向的绩效管理带来困惑，特别高和特别低的目标达成率，使得企业在进行绩效评估时不知道如何入手，同时也给薪酬分配带来困难。这种情况下，最好的方法就是将过程的绩效管理和结果的绩效结合起来，可以大大降低目标设计不合理造成的绩效评估偏差。
2个维度，量化管理是绩效管理的主导思想，但现有企业的管理基础决定了很多工作无法做到充分量化，仅通过量化的业绩部分来评估一个员工的产出价值更多的是一种理想模式。而从量化的业绩部分和行为化的素质部分2个纬度对员工进行评价才可能更全面反映出员工的全面的价值产出。
1份合约，绩效管理并不仅仅强调管理，更在创造建立一种软性心理契约的合作方式。将生硬的至上而下的管理转变成平等互惠共赢的合作方式，摒弃传统的命令下达模式，建立平等协商协作的合作伙伴工作模式。其强调的是在绩效管理过程中，保持充分的沟通和交流，交流范围不仅仅局限于上层命令的下达，更重视为实现目标而提供的支持和帮助，上级角色由管理者变为教练，帮助下属获得成功。这种管理理念，最终在“合约”两个字中体现，这也是绩效管理追求的最高管理境界。
543221绩效管理模式确定了绩效管理的系统方向、管理思路和管理理念，解决了大部分前期调研中发现的在绩效管理过程中的观念和思想问题。
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J公司从2004年开始推行绩效考核，经过近两年的运行却发现始终不得绩效管理的要领，总是问题比效果多，抱怨比称赞多……人力资源部已经从最初推行绩效的热情高涨到冷漠失落，人力资源部几乎失去了推行绩效的信心，连他们自身都认为绩效考核问题多多，不知道如何入手和解决。顾问师的价值就在于如何在纷繁复杂的问题中找到解决问题的核心和正确的切入点进行变革。
经过一周的激烈研讨，顾问组和项目组最终取得了一致的意见。通过了5个目的、4个组织、3个层次、2个阶段、2个维度和1份合约的绩效管理模式，以下简称543221模式。
5个目的，是绩效管理发展的愿景蓝图，也是绩效管理为企业创造价值的最高要求，包括：促进绩效提升的手段、营造激励的氛围、规范行为落实文化的平台、人事决策的依据、落实战略的工具。
绩效管理的终极目的是落实企业战略，为企业战略实现提供技术保障。其他4个方面的目的是为绩效管理终极目标服务的子目的，并且4个子目的的关注程度和重要级别也应该是不同的。特别是我们在设计绩效管理体系的时候，也应充分考虑子目的的重要度。例如:在设计绩效结果应用办法的时候，我们就应该注重激励的导向，如何让绩效结果在应用过程中能产生最大的激励作用，是我们要重点考虑的方面。在执行过程中也是一样，如果一个员工的业绩在两三个考核周期内都没有达到企业的要求，但是每个考核周期内都有显著的提升，我们应该怎么来处理？根据绩效管理促进绩效提升的目的，我们应该给这个员工以鼓励而不是惩罚。
4个组织，指总经理、绩效委员会、人力资源部、各部门经理，是仝博咨询在绩效管理实践过程中提出的一种行之有效的操作模式。绩效管理是个系统的工程，涉及的业务面，涉及的员工都是最广泛的，如果让这么一个复杂的系统正常运转，最重要的是要有明确的职责定位和分工。而这个职责分工和定位要根据绩效管理的目的以及系统的复杂性来设计。绩效管理目的是战略实现，而且绩效管理的系统性使绩效管理要从上而下得到关注和执行，所以绩效管理的最高执行者和决策层应该是公司的最高管理者。也就是说，绩效管理一定是“一把手工程”，如果公司的最高管理层没有介入绩效管理，绩效管理的成效将大打折扣，也难以起到支撑战略实现的作用。
绩效管理委员会是实际的绩效管理权力机构，其职责是绩效管理制度的评审、审定、签发，制度执行过程的监控；公司年度关键绩效指标体系的评审、审定和发布； 委员会负责部门绩效合约评审和评价结果的最终确认，部门绩效评价异常和绩效申诉的裁决。绩效管理委员会其实是建立起一种团队决策的机制，确保决策的客观、公正和准确。
人力资源部负责绩效管理委员会的日常事务，牵头组织各部门绩效管理工作相关活动。负责绩效管理制度的设计、评审，运行综合评价与修订；组织建立与维护公司关键绩效指标体系，负责部门关键指标执行数据收集、汇总；组织监督各部门绩效活动的实施；帮助各部门提高绩效管理水平。人力资源部不是绩效管理的实施部门，而是绩效管理的指导、监督和组织部门，对各部门的绩效管理进行推动和支持。
各部门负责围绕本部门绩效目标，按照公司绩效管理制度的要求组织实施本部门的绩效管理工作，落实绩效规划、绩效跟踪、绩效评价、绩效改进等各项绩效管理活动，保证部门绩效目标的实现。
3个层次是对绩效管理体系结构的设计。这种设计保证了绩效管理实现战略的终极目标能够在绩效管理运作的过程中得到落实并不断强化和分解为每个企业成员关注的核心重点。
绩效管理从上至下分为三个层次，系统绩效、部门绩效和员工绩效。系统绩效指的是公司核心经营层对本价值链的绩效管理；部门绩效指的是部门的团队绩效，部门绩效应为系统绩效提供支持；而员工绩效则是对部门绩效目标的最小执行单元。例如营销副总须签署营销价值链绩效合约，并与下面的市场部、销售部、企划部签署部门绩效合约，这几个部门的经理则应与本部门的员工签署绩效合约。
2个阶段，绩效管理是在目标管理的基础上衍生和升级的管理体系，因此绩效管理非常强调结果导向，但又不唯结果导向。绩效管理在传承目标管理结果导向的理念上，提出绩效管理也是一种贯穿沟通和教练的过程管理，他和目标管理最大的不同也就是强调过程管理和过程激励。
因此，在绩效管理体系设计的时候需要将结果管理和过程管理结合起来。在绩效周期设计时就应该将绩效管理分为年度绩效和月度绩效管理两个阶段。并且在确定最终绩效结果时，要综合年度绩效和月度绩效两个结果对部门或员工进行综合评价。国内企业的规划和预测能力十分薄弱，规划能力的薄弱，使得企业在年初制订的目标并不客观和准确。不够准确的目标经常会给目标导向的绩效管理带来困惑，特别高和特别低的目标达成率，使得企业在进行绩效评估时不知道如何入手，同时也给薪酬分配带来困难。这种情况下，最好的方法就是将过程的绩效管理和结果的绩效结合起来，可以大大降低目标设计不合理造成的绩效评估偏差。
2个维度，量化管理是绩效管理的主导思想，但现有企业的管理基础决定了很多工作无法做到充分量化，仅通过量化的业绩部分来评估一个员工的产出价值更多的是一种理想模式。而从量化的业绩部分和行为化的素质部分2个纬度对员工进行评价才可能更全面反映出员工的全面的价值产出。
1份合约，绩效管理并不仅仅强调管理，更在创造建立一种软性心理契约的合作方式。将生硬的至上而下的管理转变成平等互惠共赢的合作方式，摒弃传统的命令下达模式，建立平等协商协作的合作伙伴工作模式。其强调的是在绩效管理过程中，保持充分的沟通和交流，交流范围不仅仅局限于上层命令的下达，更重视为实现目标而提供的支持和帮助，上级角色由管理者变为教练，帮助下属获得成功。这种管理理念，最终在“合约”两个字中体现，这也是绩效管理追求的最高管理境界。
543221绩效管理模式确定了绩效管理的系统方向、管理思路和管理理念，解决了大部分前期调研中发现的在绩效管理过程中的观念和思想问题。
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