永远不要对苦着脸的客户穷追猛打
译者：何小小只ai 原文作者：Mark Kovac
发布：2016-09-22 16:26:44
一些顾客喜欢在你们公司的购买体验，不幸的是，还有很多顾客的购买体验十分糟糕。然而，不是应该所有的顾客都是我们交叉销售和销售促进的猎捕对象吗？
不要操之过急。在盲目致力于又一次推销之前，请三思。尤其是不要向那些毁谤和贬低你们公司的顾客推销，这只会浪费时间和精力。
相反，应该把时间花费在维护你们之间的关系上。努力扭转局面，将那些诋毁者转变成中立者，或者最好转变成真正的支持者和促进者。只有这样你才能获得赢得新生意的像样机会。
思考一下这背后的数学逻辑。测量顾客推荐度的指标“净推荐值”显示，支持者的生命周期价值差不多是诋毁者的3-7倍（视市场情况而定）。因为支持者买得更多、待得时间更长、服务的成本更低并且更可能向同事和朋友推荐你们公司。他们成为支持者是因为他们满意你们的产品或者服务，或许还有产品带来的整体体验。因此你赢得了向他们再次销售的权利。
诋毁者则不同。他们不希望被追加销售、交叉销售或者根本不想成为被推销对象。销售代表的电话会让他们怒火中烧并可能让他们叛逃至竞争对手那里。此外，诋毁者会极力获取价格折扣以弥补先前不愉快的服务体验。
为什么一直以来公司都进行无区分性的销售，从来不考虑一个顾客最近在公司的体验或者对公司的态度？其中一个原因就是季度销售目标达成的高度压力；另一个原因是销售公司通常像个无头苍蝇般盲目飞行：销售代表根本得不到顾客的反馈。如果公司曾经花费时间和精力去获取反馈的话。
更糟糕的是，许多公司使用利用算法计算触发事件对销售额影响的客户关系管理（CRM）系统。绝大多数情况下，这种算法并不会对发生在顾客世界里面的事情进行加权计算。
举个例子，一个B2B供应商用CRM系统监控客户的开销，如果开销金额下降一定的幅度，系统就会自动建议“该向客户销售了”。这个算法并不考虑季节性的开支下降。更严重的是，它没有解决困扰公司和惹怒客户的供应链中断问题。这类商家的销售促进电话是客户最不想接到的。
对于这种尴尬状态的补救就是积极主动地去获取特定客户（从客户名单中找）的反馈，然后将信息汇总成客户计划讨论。大部分情况下，客户反馈的问题大体涉及三类：产品表现、价格和产品周边服务。一个强大的闭环系统可以很快将反馈传递给一线员工，因此他们可以确定不同问题产生的根本原因、解决他们、与客户接触并告知最新解决进展并最终修复信任关系。
在资源有限而问题很多的情况下，公司需要识别最重要的那些问题以进行聚焦。识别的方法可以是通过每个问题在客户数据库中发生的频率以及这个问题对客户关系的损坏程度——可以通过问题与客户忠诚度间的相关关系进行测量。
例如，经纪人客户会对一家保险公司抱怨一打服务缺陷，但是只有两个问题经常发生并且会对客户关系造成最严重的破坏，这两个问题就是：索赔处理的延误（会惹怒终端消费者）和缺乏定期联系（导致经纪人不了解保险公司产品或政策的最新变化）。
一旦公司决定了如何解决问题，必须要从最重要的客户开始。
（当然，也会出现连最满意的的客户都不想接你们的业务推销电话的情况——买家明天就要去度假，没有预算去购买多余的东西等等。这种情况只需要你具备简单的判断力，问问自己“这是不是一个谈生意的好时候？”）
销售人员同样需要时刻了解问题所在和问题解决的进展。这样，他们的客户计划才能涵盖到客户想要改变的内容，否则只能等着被炒鱿鱼了。
一个大型的物业管理公司去年在公司和零售客户中实施了反馈系统。这家公司深知如果物业问题太多承租人就不会续约租赁。但是在将客户反馈系统纳入到销售过程中以后，他们发现了一个更为精妙的销售途径。这家公司根据客户推荐度水平以及公司在他们物业支出中的份额将客户进行分类。对于推荐度水平最低的客户，公司只承诺基础条款并会推迟销售。对于那些高开销比例但是低推荐度的客户，公司会着手调查问题的根源并立即解决。那些物业支出较少但是推荐度较高的客户会成为进一步的销售对象，这也正是目前这家公司聚焦销售的客户群。
销售团队负有让客户的问题及时根本地得到解决的责任。只有在情形得到明确扭转之后，客户才能再次成为潜在消费者。
Mark Kovac 是贝恩咨询公司的合伙人，领导着优秀的全球性商业精英团队。
永远不要对苦着脸的客户穷追猛打
译者：何小小只ai 原文作者：Mark Kovac
发布：2016-09-22 16:26:44
一些顾客喜欢在你们公司的购买体验，不幸的是，还有很多顾客的购买体验十分糟糕。然而，不是应该所有的顾客都是我们交叉销售和销售促进的猎捕对象吗？
不要操之过急。在盲目致力于又一次推销之前，请三思。尤其是不要向那些毁谤和贬低你们公司的顾客推销，这只会浪费时间和精力。
相反，应该把时间花费在维护你们之间的关系上。努力扭转局面，将那些诋毁者转变成中立者，或者最好转变成真正的支持者和促进者。只有这样你才能获得赢得新生意的像样机会。
思考一下这背后的数学逻辑。测量顾客推荐度的指标“净推荐值”显示，支持者的生命周期价值差不多是诋毁者的3-7倍（视市场情况而定）。因为支持者买得更多、待得时间更长、服务的成本更低并且更可能向同事和朋友推荐你们公司。他们成为支持者是因为他们满意你们的产品或者服务，或许还有产品带来的整体体验。因此你赢得了向他们再次销售的权利。
诋毁者则不同。他们不希望被追加销售、交叉销售或者根本不想成为被推销对象。销售代表的电话会让他们怒火中烧并可能让他们叛逃至竞争对手那里。此外，诋毁者会极力获取价格折扣以弥补先前不愉快的服务体验。
为什么一直以来公司都进行无区分性的销售，从来不考虑一个顾客最近在公司的体验或者对公司的态度？其中一个原因就是季度销售目标达成的高度压力；另一个原因是销售公司通常像个无头苍蝇般盲目飞行：销售代表根本得不到顾客的反馈。如果公司曾经花费时间和精力去获取反馈的话。
更糟糕的是，许多公司使用利用算法计算触发事件对销售额影响的客户关系管理（CRM）系统。绝大多数情况下，这种算法并不会对发生在顾客世界里面的事情进行加权计算。
举个例子，一个B2B供应商用CRM系统监控客户的开销，如果开销金额下降一定的幅度，系统就会自动建议“该向客户销售了”。这个算法并不考虑季节性的开支下降。更严重的是，它没有解决困扰公司和惹怒客户的供应链中断问题。这类商家的销售促进电话是客户最不想接到的。
对于这种尴尬状态的补救就是积极主动地去获取特定客户（从客户名单中找）的反馈，然后将信息汇总成客户计划讨论。大部分情况下，客户反馈的问题大体涉及三类：产品表现、价格和产品周边服务。一个强大的闭环系统可以很快将反馈传递给一线员工，因此他们可以确定不同问题产生的根本原因、解决他们、与客户接触并告知最新解决进展并最终修复信任关系。
在资源有限而问题很多的情况下，公司需要识别最重要的那些问题以进行聚焦。识别的方法可以是通过每个问题在客户数据库中发生的频率以及这个问题对客户关系的损坏程度——可以通过问题与客户忠诚度间的相关关系进行测量。
例如，经纪人客户会对一家保险公司抱怨一打服务缺陷，但是只有两个问题经常发生并且会对客户关系造成最严重的破坏，这两个问题就是：索赔处理的延误（会惹怒终端消费者）和缺乏定期联系（导致经纪人不了解保险公司产品或政策的最新变化）。
一旦公司决定了如何解决问题，必须要从最重要的客户开始。
（当然，也会出现连最满意的的客户都不想接你们的业务推销电话的情况——买家明天就要去度假，没有预算去购买多余的东西等等。这种情况只需要你具备简单的判断力，问问自己“这是不是一个谈生意的好时候？”）
销售人员同样需要时刻了解问题所在和问题解决的进展。这样，他们的客户计划才能涵盖到客户想要改变的内容，否则只能等着被炒鱿鱼了。
一个大型的物业管理公司去年在公司和零售客户中实施了反馈系统。这家公司深知如果物业问题太多承租人就不会续约租赁。但是在将客户反馈系统纳入到销售过程中以后，他们发现了一个更为精妙的销售途径。这家公司根据客户推荐度水平以及公司在他们物业支出中的份额将客户进行分类。对于推荐度水平最低的客户，公司只承诺基础条款并会推迟销售。对于那些高开销比例但是低推荐度的客户，公司会着手调查问题的根源并立即解决。那些物业支出较少但是推荐度较高的客户会成为进一步的销售对象，这也正是目前这家公司聚焦销售的客户群。
销售团队负有让客户的问题及时根本地得到解决的责任。只有在情形得到明确扭转之后，客户才能再次成为潜在消费者。
Mark Kovac 是贝恩咨询公司的合伙人，领导着优秀的全球性商业精英团队。