国外高绩效人力资源实践：
理论回顾、分析与展望
施杨1，2李南1
（1.南京航空航天大学经济与管理学院，南京210016；
2.常熟理工学院管理学院，常熟215500）
顺应组织发展要求构建有效人力资源管理模式，增强企业的持续竞争力，已经成为战略摘要：
人力资源管理的热点之一。通过梳理近年来相关研究成果，剖析国外高绩效人力资源实践的概
念及其构成。从员工态度和行为、组织资本、组织能力等方面指出高绩效人力资源实践的结果
变量。根据实证研究相关文献，梳理高绩效人力资源实践与企业绩效的内在关联性。在此基础
上，提出高绩效人力资源实践的未来研究方向，为相关理论和实证研究提供指导。
高绩效人力资源实践；企业绩效；人力资源价值链关键词：
高绩效人力资源实践的研究背景
20世纪80年代中期以来，随着技术进步的加快和市场竞争的激烈，人力资源的战略性价值日益凸显。受日本管理模式的启示，许多学者逐渐认识到在市场竞争日益激烈的环境下，员工不再是具有完全可替代性的
2]商品，而是推动企业发展的重要力量[1，。为了更好的激发这一有效资源，美国制造业尝试改革以科学管理为
促进人力资源的最佳配置是当时最现实的课题。近基础的人力资源管理系统，构建有效人力资源管理模式、
年来，围绕什么是高绩效人力资源实践、如何构建高绩效人力资源实践，众多学者进行了大量探索，先后提出了高绩效工作系统（high-performanceworksystem）、高参与工作系统（high-involvementworksystem）、高承诺
表1高绩效人力资源实践的代表性观点
相关概念
高绩效工作系统
高参与工作系统
高承诺工作系统
最佳人力资源管理活动
弹性工作系统代表性学者Huselid（1994），May（2002）Lawler（1992），Edwards和Wright（2001）Wood（1996），Baird（2002）Pfeffer（1996）WanBuren和Werner（1996）主要观点高绩效工作系统强调充分调动组织的各种资源，有效满足市场和顾客需求，实现高绩效的组织目标。高参与工作系统强调员工主动性与广泛授权，关注员工自主性，这是促进组织结果产出的一种有效方式。高承诺工作系统强调情感承诺和规范承诺，通过员工与组织之间的持续承诺，体现人力资源政策对组织价值创造和绩效改善的作用。最佳人力资源管理活动认为存在一套普遍适用并且显著提高组织绩效的人力资源实践及其组合。弹性工作系统强调人力资源实践随外界环境的改变而在一定余地内自我
调整以加强整体配合，促进组织系统的整体功能优化。
资料来源：根据相关资料整理。
收稿日期：2009-05-21
教育部人文社会科学研究一般项目（10YJA630082）；江苏省高校哲学社会科学基金项目（2011SJB630001）。基金项目：
施杨，南京航空航天大学经济与管理学院博士研究生，常熟理工学院管理学院讲师；李南，南京航空航天大学经济与管作者简介：
理学院教授，博士生导师。
工作系统（high-involvementworksystem）、最佳人力资源管理活动（besthumanresourcepractices）和弹性工作系统（flexibleworksystems）等概念。学者们普遍认为，高绩效人力资源实践是战略人力资源管理的一个重要方向，也是企业获取持续竞争优势的来源之一。
尽管学术界对高绩效人力资源实践还未形成统一认识，不同学派有许多不同的提法。但是一个普遍接受
团队或群体工作以及更多的信的观点是，高绩效人力资源实践以员工为中心，采取灵活的工作设计与安排、
息共享，赋予员工参与组织决策的权力，提高员工的知识、技能和主动性进而维系员工与组织之间的长期雇佣关系，为整个组织创造更大的价值。
高绩效人力资源实践的构成维度
由于研究角度和采用的测量标准不同，高绩效人力资源实践到底由哪些活动组成，学术界仍存在一定的分歧，这在一定程度上丰富了高绩效人力资源实践的构成要素。
比如说，Delaney[3]确定了7项最佳人力资源实践，包括内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、就业安全、申诉机制和工作定义。Pfeffer[4]提出了就业安全感、招聘挑选、高工资、激励薪金、员工所有权、信息共享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、轮岗和交叉培训、缩小工资差别、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的哲学等16项人力资源管理措施。与此同时，Pfeffer将16项归纳为7项：工作安全、选拔式招聘、自主管理团队和分散化决策、基于业绩的权变式高工资体系、培训、缩小管理级别之间的距离、信息共享，并且指出这7项管理措施明显提高组织绩效。Huselid[5]在Delaney、Lewin和Ichniowski的研究基
包括广泛的招聘、甄选与培训程序、正式信息分享、态度评估、工础上，归纳了10种成熟人力资源管理实务，
作设计、申诉程序、劳资参与计划、绩效评估、升迁与激励性报酬、给予员工功绩报酬。MacDuffie[6]提出招募与录用、新进员工训练、熟练员工训练、情境式薪酬、工作团队、问题解决团队、员工提案、工作轮调、分权化、状
科学的招聘、员工配置程序和严格的培训提高了员工技能；更高况化差异化等10项人力资源实践。他认为，
的薪酬吸引了更优秀的员工；绩效工资、工作保障和信息共享提高了员工的积极性；承认员工的贡献，提高了员工的参与程度。Delery和Doty[7]从相关研究基础上选取了7项具有普遍意义的人力资源实践，包括内部升迁机会、培训系统、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程、利润分享。他们认为，这些人力资源实践与企业战略相关度最高，尤其是成果导向的绩效评估和利润分享等活动与组织绩效存在显著的正向关系。Youndt等[8]认为，有效人力资源实践主要包括选择性招聘、广泛训练、技能本位薪资、群体奖励、薪酬外部公平、行为导向绩效等。Noe等[9]认为人力资源实践由5个要素组成：组织结构、任务设计、人员配置（甄选、培训和发展）、报酬系统和信息系统。其中，组织结构是组织中分工、合作和人员之间相互联系的模式，包括组织的层级数量、管理幅度等；任务设计包括组织中职位描述的清晰程度、任务组织方式等；人员甄选、培训和发展促进个体与组织及任务的匹配；报酬系统包括绩效管理体系、激励表2高绩效人力资源实践构成要素的元分析[11]性薪酬和其他与绩效相关的激励措施；信息
系统包括组织信息沟通的模式，如信息获取
的方式和权限设计等。Sun等[10]在Bamberger
和Meshoulam研究成果的基础上指出，高绩
效的人力资源实践包括员工甄选、培训、内部
晋升、职业安全、工作描述、以结果为导向的
评估、激励奖励、参与机制等8个因素27个
条目。
综上可见，能为组织带来高绩效的人力资
源实践往往有如下典型特征：为了激励员工，
采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织
内的职业发展以及员工的职业稳定和安全；
为了提高员工的能力，严格招聘新员工，注意
其他员工授权与参与内容分类绩效激励具体项目激励薪酬薪酬等级内部晋升绩效评估甄选甄选培训员工参与柔性工作制团队信息共享与沟通申诉程序信息共享人力资源规划职业安全被采用次数[***********]06代表性研究Delaney和Huselid（1996）Varma，Beatt和Ulrich（1999）Zheng，Morrison和O’Nem（2006）Galang（1999），Pfeffer（1998）Ichniowshi，Sham和Prennushi（1997）Guerrero和Barraud-Didier（2004）Kalleberg和Moody（1994）Guthrie（2001），Way（2002）Wan，Ong和Kok（2002）Huselid（1995），MacDuffie（1995）Zacharatos，Barling和Iverson（2005）Youndt，Snell，Dean和Lepak（1996）Horgan和Muhlau（2006）
改善；为了加强员工与组织联系，重视团队流程、沟通和信息共享机制等的安排。一般认为，授权和参与、激沟通、培训和发展是高绩效人力资源实践的核心要素。励、
高绩效人力资源实践的结果变量
1、高绩效人力资源实践对员工态度和行为的影响
高绩效人力资源实践对员工态度和行为的影响体现在通过有效人力资源管理，改变员工工作态度并不断增加满意感和承诺感，进而影响到员工心理状态，从而产生组织期望目标的行为。具体表现在:
（1）员工满意度。Guest[12]第一个提出高参与过程的完整模型，他指出组织整体绩效与员工工作动机、工作意愿直接相关。组织员工只有在真正认同组织目标的基础上才能集中智力、态度和意愿服务于组织的工作，这是充分发挥员工工作积极性的关键。在此基础上，Guest将人力资源实践的社会结果（离职、冲突、缺勤行为）和组织结果（产出率、产品和服务的质量、顾客抱怨率）结合起来。Mohr和Zoghi[13]通过1999-2002年的数据调研，指出高绩效人力资源实践通过质量圈、反馈、建议、任务小组等实践活动给予员工广泛参与机会，使得员工充分体验到被重视的内在感觉，这种心理感知是高水平薪酬和福利、各种形式的培训所不能替代的。从这个意义上说，构建高绩效人力资源实践，有利于增强员工的工作敬业度和相互合作度，激发员工参与组织互动的积极心理状态，从而有效改善工作动机，显著减少员工与企业的冲突。
（2）组织承诺。高绩效人力资源实践通过营造积极的组织氛围，使组织价值观和规范被员工了解并认同，传递出组织愿意维持与员工长期雇佣关系的组织承诺，对于稳定员工队伍具有积极影响。Faries和Varma[14]认为，与传统基于控制的泰罗制管理模式相区别，高绩效人力资源以员工参与和授权为重点，包含一定的社会情感因素。与Arthur和Huselid的观点一致，Guthrie[15]指出高绩效人力资源实践代表一种典型意义上的人力资本投资。通过内部晋升比例、绩效或资历晋升状况、技能工资使用状况、团队（利益分享）工资、股票所有权、跨组织培训、多元化培训、技能性培训、雇员参与计划、信息分享、工作态度、团队化模式等实践活动，影响员工保留率和生产率。
（3）组织公民行为。高绩效人力资源实践通过团队系统的建立以及有效人力资源活动，使组织价值观和规范被员工了解并认同，规范、约束、强化、塑造和感染员工的态度和行为，进而促进组织忠诚度的增加。Zacharatos等[16]认为，组织要想获得更高的绩效，不仅需要员工具备较高的技能水平，还需要员工产生有益于组织的自发行为，高绩效人力资源实践有利于诱发员工展示预期的行为并且与组织目标保持一致。Riordan等[17]指出，通过广泛定义的任务、分权决策、信息分享、高层次培训、跨部门轮换、工作主动性等人力资源政策的有效落实，培养员工内心的信念和意愿，改善员工对工作和组织的态度，从而形成良好的组织氛围。
2、高绩效人力资源实践对组织资本的影响
高绩效人力资源实践对组织资本的影响体现在通过有效人力资源管理改善组织的关系结构，促进员工和组织之间的相互锁定，从而形成较强的关系性契约。具体表现在：
（1）智力资本。Youndt等[18]认为，智力资本是企业所有无形资产的总称，即它们的知识、经验、技能以及相关的软资产，由人力资本、社会资本和组织资本构成。人力资本依附于员工个体，并且在组织内部有限度的流动。高绩效人力资源实践通过有效的人力资源规划、招聘和选拔政策从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，并且通过重新设计工作、加强安全措施和调整薪资来吸引和留住优秀的员工，从而提升组织的人力资本存量；与此同时，通过采取员工培训和工作轮换等管理手段，提升员工技能，从而提高组织的人力资本增量。
（2）关系资本。根据社会网络的有关理论，员工间的关系网络主要涉及网络的类型、强度和质量等，这是制约成员间关系绩效的重要因素之一。一般来说，组织所拥有的社会网络是组织成员间的非正式联系渠道，成员间关系强度和关系质量越高，彼此关系壁垒越弱。Mark和Cynthia[19]从社会网络的理论基础出发，剖析高绩效人力资源实践在构建员工关系网络中的作用，并且探讨其对企业绩效的影响。他们指出，高绩效人力资
质量、源实践有利于降低成员间的沟通成本和协调成本，促进整个组织的知识传递和共享，对组织的生产率、
反应速度和产品创新也具有一定影响。
（3）心理资本。一般认为，心理资本代表一种个体的积极心理状态，与员工的工作绩效、组织承诺、人员指向以及组织指向的组织公民行为显著正相关，有利于树立成员间广泛互惠性社会关系，形成行为变化的连锁
社会资本和企业绩效的关系模型。他们指出，高绩效人力反应。Evans和Davis[20]构建了高绩效人力资源实践、
资源实践强化构建共享心智模式，营造积极的沟通氛围，通过共同愿景的分享促进成员间相互信任和相互协调，从而改变或完善员工的认知和态度。
3、高绩效人力资源实践对组织能力的影响
高绩效人力资源实践对组织能力的影响体现在通过不同人力资源政策和措施的有效制定和落实，吸引、保留与发展员工现在与将来所需的知识和技能，从而积极应对企业内外环境的持续变化。具体表现在：
（1）沟通能力。Wright等[21]从知识的存量和流量角度构建了一个关于高绩效人力资源实践与企业绩效的理论模型。他们指出，企业知识的存量、流量以及更新是企业获得核心竞争力的来源之一。高绩效人力资源实践非常强调员工参与的有效性，通过扩大员工的工作自主权，促进员工有效参与到组织活动中去，有利于拓展成员间的信息沟通渠道，并且通过强化信息获得、创新、分享、整合、记录、存取以及更新等过程，推动成员间的信息共享与整合，促进团队互动成果的最大化。
（2）学习能力。组织学习是组织成员不断吸收和消化知识，强化适应新环境的知识结构和综合素质的过程。Minbaeva等[22]从组织学习的角度出发，探讨了有效人力资源管理对组织吸收能力的影响。他们指出，高绩效人力资源实践给予员工充分发挥其拥有知识和技能的机会，鼓励成员间分享经验、诀窍、想法等隐性知识，
转移和集成，推动整个企业不仅有利于单个员工的知识和技能的不断更新，也有利于促进团队知识的共享、
的知识创造。
（3）创新能力。Guetrie等[23]认为，企业竞
争优势取决于创新、独特的产品或服务、技术
全面领先、雇员的高承诺。企业的员工是创新
的主体，通过高绩效人力资源的有效落实，
完善组织内部有效工作流程，促进组织团队
学习、有效沟通和知识共享，调动员工参与决
策的工作积极性，进而产生有利于技术变革的
创新文化。与此同时，创新文化反过来促使员
工加强自身的学习和积累，提升人力资源总
体价值，提高整个组织的知识创新能力，推动
企业整体战略的有效落实。表3高绩效人力资源实践的结果变量影响因素员工态度和行为具体指标员工满意度组织承诺组织公民行为组织资本智力资本关系资本心理资本组织能力沟通能力学习能力创新能力资料来源：根据相关资料整理。代表性观点Guest（1997），Mohr和Zoghi（2008）Faries和Varma（1998），Guthrie（2001）Zacharatos，Barling和Iverson（2005），Riordan，Vandenberg和Richardson（2005）Youndt（1998）Mark和Cynthia（2003）Evans和Davis（2005）Wright，Dunford和Snell（2001）Minbaeva，Pedersen和Bjorkman（2003）Guetrie，Spell和Nyamori（2002）
高绩效人力资源实践与企业绩效
1、高绩效人力资源实践与企业绩效显著相关
Dyer和Reeves[24]归纳了人力资源管理实践和企业绩效四类结果产出：一是雇员产出，包括雇员的态度及行为，特别是缺勤及跳槽等行为；二是与运营绩效有关的组织产出，例如生产率、质量及损耗等；三是财务、会计产出，例如成本、收入、利润、盈利率等；四是市场产出，例如市场占有率、客户满意度、股票价格或其变动率等。一些学者认为高绩效人力资源实践与企业绩效之间存在显著正相关，这一结论在半导体行业、汽车行业、钢铁行业、服装行业、服务业中得到了验证。
Huselid[5]通过对1000家公司的调查指出，高绩效人力资源实践对于员工的个人绩效（营业额和产量）和长、短期的团体财务绩效有着显著的影响，在各种行业的公共组织中高绩效的人力资源政策与低流动率、高生产力、高组织绩效相关。Pil和MacDuffie[2]通过1989和1993年间对43家汽车生产企业的实证调研指出，高绩效人力资源实践使员工拥有更大的工作自由度，从而有效提高组织产出率。Iclinlowski等[25]在对美国17家钢铁企业的36个钢铁生产线的研究发现，较之于采用传统人力资源管理方式的组织，提供诸如激励性薪资、
现出更高的意愿、合作和公民行为，从而不断降低组织周转率、提高组织产出率、改善公司财务绩效。Van－denberg等[26]通过对49家保险公司的调研指出，员工态度是影响人力资源管理成效的关键要素之一。高绩效人力资源实践能够提高员工满意度，并且与顾客满意度、生产率、收益率、员工离职率、事故率等绩效指标显
员工发展（包括发展式绩效评估，培训投入和著相关。Barnard和Rodgers[27]对105家新加坡公司的调查发现，
组织文化）与高绩效人力资源实践显著相关，并且直接影响员工稳定性、人员配备有效性。Guthrie[15]通过对新西兰164家企业的调研指出，高绩效人力资源实践与雇员保留（离职）之间存在一定的关联。对于员工参与度高的企业，员工保留率越高，企业绩效也越高。反之，在员工参与度低的企业中，员工保留率越高，企业绩效反而越低。Wan等[28]通过对新加坡191家企业的调查发现，高绩效人力资源实践对员工工作满意度、员工承诺以及企业生产率、产品品质、公司形象具有显著影响。Bae等[29]在对韩国、泰国、台湾和新加坡680家企业的调查发现，由人力资源流动、工作结构、薪酬系统与员工影响这四个子系统构成的高绩效人力资源实践对企业的财务绩效具有显著的积极影响。Harmon等[30]通过对146家退伍军人健康疗养机构的调研指出，广泛参与、授权、培训、信任、开放、团队、绩效激励等高绩效人力资源实践，能够改善医护人员的信息沟通渠道，减少护理过程中可能出现的差错，提高员工满意度和客户满意度，有利于降低医疗服务成本、提高医疗服务质量进而产生积极经济效益和社会效益。Collins和Smith[31]通过对136家高技术企业的研究发现，基于承诺的高绩效人力资源实践通过企业社会气氛、知识交换和整合能力的中间作用，促进新产品开发利润和销售增长。Kiniana等[32]通过对西班牙965家制造型企业的调查发现，在高技术密集度的行业中，高绩效人力资源实践与企业运营绩效尤其是技术密集度、技术先进性的关系更加明显。Benson等[33]通过对1000家企业的调研指出，包括决策力、信息获得度、训练和激励的高绩效人力资源实践与公司财务绩效显著相关，雇员参与度的提高能够改善员工的工作满意度、效率和整体产品质量。
2、高绩效人力资源实践与企业绩效非显著相关
当然，一些学者认为高绩效人力资源实践与企业绩效之间不存在显著正相关。他们指出，目前高绩效人力资源实践对企业绩效的关系主要采用的横截面数据，只能反映两者间在同一时期存在某种联系，而对于高绩效人力资源实践是否影响以及多大程度上影响企业绩效十分模糊。
Cappelli和Neumark[34]通过对1992年、1997年3358家企业的调查发现，高绩效人力资源实践有利于改善企业劳动力成本，但是对提高生产率没有明显改变。Way[35]利用美国统计局的全国雇主普查的第二阶段调查
表4高绩效人力资源实践与企业绩效的实证研究
学者
Huselid（1995）
Pil和Macduffie（1996）
Iclinlowski，Shaw和Prennush（1997）
Vandenberg，Richarson和Eastman（1999）
Barnard和Rodgers（2000）
Guthrie（2001）
Cappelli和Neumark（2001）
Wan，Kok和Ong（2002）
Way（2002）
Harley（2002）
Bae等（2003）
Harmon，Scotti和Behson（2003）
Guerrero（2004）
Collins和Smith（2006）
Kiniana，Alonso和Olaverri（2006）
Benson，Young和Lawler（2006）
资料来源：根据有关资料整理。调查数据[***********][***********]9651000绩效指标雇员产出员工自由度员工满意度、员工离职率员工稳定性、人员配备有效性员工保留率工作满意度、员工承诺离职率员工工作自由度财务绩效员工满意度工作质量、劳动产出率新产品开发利润销售收入技术密集度、技术先进性工作满意度生产效率、整体产品质量客户满意度生产率生产率员工生产率、产品品质劳动生产率劳动力成本公司形象组织产出产量组织产出率生产率、事故率企业收益率顾客满意度工作满意度、组织忠诚、流动意愿组织周转率、组织产出率财务、会计产出利润市场产出营业额
数据，以一个美国小企业为样本对象，对高绩效人力资源实践与企业绩效的关系进行了研究。在该研究中，高绩效人力资源实践包括员工招聘方式、以团队为基础的业绩报酬、薪酬水平、工作轮换、自我管理的团队、正
员工参与；控制变量包括资本密集度、工会成员比率、企业规模和企业所在行业。结果发现，高绩效人式培训、
力资源实践与低离职率有关，而与劳动生产率无关。Harley[36]采用澳大利亚1995年工业关系调查数据，研究了
高绩效人力资源实践包括激励机制、沟通渠道、高绩效人力资源实践和员工产出之间的关系。在这项研究中，
团队工作、雇员安全、培训等。结果发现，高绩效人力资源实践能增加员工工作的自由度，改善成员与组织之间关系，但是没有给组织带来显著的差异。Guerrero[37]通过调查180家法国大企业的人力资源管理者，认为授权、薪酬、沟通和训练这些人力资源政策的有效组合有利于提高工作质量和劳动产出率。与其他研究不同的是，他们没有发现薪酬与企业绩效之间的明显关联，其它实践活动与企业财务绩效之间非明显相关，其中社会绩效扮演一个中介作用。
高绩效人力资源实践的研究展望
近年来，高绩效人力资源实践一直是国外战略人力资源管理的研究热点之一。在战略人力资源管理中，如何通过一系列人力资源管理活动的有效落实，最大限度发挥高绩效人力资源实践的整体优势，提高组织整体协作能力，这是下一步的研究方向。为此，我们可以从以下角度加以展开。
1、高绩效人力资源实践与企业绩效的内在价值链
目前，大多数研究集中在普遍观模式下高绩效人力资源实践与企业绩效的关系。由于对高绩效人力资源
结构、研究领域、研究对象、研究层次以及研究方法的理解不同，得出的结论也存在相当大的差实践的定义、
异，甚至会得出完全矛盾的结果[38]。基于资源基础论的研究视角，考虑行业的特征（如行业资本或技术密集程度、行业成长性、行业分布等）、企业的特征（企业规模、发展阶段、组织战略等）、企业所处环境（动态性、地域
从态度和行为、结构、能力等方面探究高绩效人力资文化环境）等影响因素，是未来研究的重点。在此基础上，
源实践影响企业绩效的中间机制以及高绩效人力资源实践影响企业绩效的途径或方式。
2、高绩效人力资源实践的协同效应
目前，战略人力资源管理已经从单个实践活动和员工关系行为的研究，转移到将人力资源和经营战略连接起来的宏观层面的探讨。根据企业特定目标的需要，保持高绩效人力资源实践的内部契合以及与组织战略的外部契合非常重要，这是确保人力资源管理有效性的客观要求[39]。结合完形观的基本思路，建立高绩效人力资源实践协同评价指标，反映整个人力资源管理活动的有效范围。在此基础上，引入高绩效人力资源实践协同因素的约束条件，建立层次结构模型，运用系统动力学理论和反馈机制原理对高绩效人力资源实践协同负效应进行分析，提出克服人力资源管理协同障碍的方法和途径。
3、高绩效人力资源实践的实施成本和适用条件
通过国内外相关研究的比较发现，高绩效人力资源实践不仅在西方文化和背景下普遍适用，在中国企业中也存在一定的适用性。当然，中国高绩效人力资源实践往往以西方的研究量表和结论为理论基础，对如何构建和运用高绩效人力资源实践研究不多。在中国背景下探讨高绩效人力资源实践，应充分认识到人力资源管理的制度背景，结合情景观的基本思路，围绕社会、组织、员工个体等不同层面的综合因素，深入研究高绩效人力资源实践的实施成本以及由此导致的变革障碍，寻求组织文化、领导方式以及管理手段的有效支持，探讨和验证特定环境下高绩效人力资源实践的适用条件。
参考文献：
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21-36
ReviewandProspectofInternationalHigh-PerformanceHumanResourcePractices
ShiYang1,2andLiNan1
(1.SchoolofEconomics&Management,NanjingUniversityofAeronauticsandAstronautics,Nanjing210016；
2.CollegeofManagement,ChangshuInstituteofTechnology,Changshu215500)
Abstract:Howtobuildeffectivehumanresourcesmanagementpatternandenhancesustainablecorporatecompetitivenessinconformitywiththerequirementsoforganizationdevelopmenthasbecomeahotspotinstrategichumanresourcesmanagementfield.Basedonareviewofrelevantresearchesrecentyears,thepaperanalyzestheconceptandcomponentsofinternationalhigh-performancehumanresourcepractices.Italsoindicatestheoutcomevariableofhigh-performancehumanresourcepracticesfromtheperspectiveofemployeeattitudeandbehavior,organizationcapitalandorganizationcapacity.Afterthat,itinvestigatestheinherentcorrelationbetweenhigh-performancehumanresourcepracticesandcorporationperformancethroughrelevantempiricalresearch.Thepaperpointsoutthefutureresearchdirectionofhigh-performancehumanresourcepracticeswhichwillprovideguidanceforrelatedtheoreticalandempiricalresearches.
Keywords:high-performancehumanresourcepractices,corporationperformance,humanresourcesvaluechain
国外高绩效人力资源实践：
理论回顾、分析与展望
施杨1，2李南1
（1.南京航空航天大学经济与管理学院，南京210016；
2.常熟理工学院管理学院，常熟215500）
顺应组织发展要求构建有效人力资源管理模式，增强企业的持续竞争力，已经成为战略摘要：
人力资源管理的热点之一。通过梳理近年来相关研究成果，剖析国外高绩效人力资源实践的概
念及其构成。从员工态度和行为、组织资本、组织能力等方面指出高绩效人力资源实践的结果
变量。根据实证研究相关文献，梳理高绩效人力资源实践与企业绩效的内在关联性。在此基础
上，提出高绩效人力资源实践的未来研究方向，为相关理论和实证研究提供指导。
高绩效人力资源实践；企业绩效；人力资源价值链关键词：
高绩效人力资源实践的研究背景
20世纪80年代中期以来，随着技术进步的加快和市场竞争的激烈，人力资源的战略性价值日益凸显。受日本管理模式的启示，许多学者逐渐认识到在市场竞争日益激烈的环境下，员工不再是具有完全可替代性的
2]商品，而是推动企业发展的重要力量[1，。为了更好的激发这一有效资源，美国制造业尝试改革以科学管理为
促进人力资源的最佳配置是当时最现实的课题。近基础的人力资源管理系统，构建有效人力资源管理模式、
年来，围绕什么是高绩效人力资源实践、如何构建高绩效人力资源实践，众多学者进行了大量探索，先后提出了高绩效工作系统（high-performanceworksystem）、高参与工作系统（high-involvementworksystem）、高承诺
表1高绩效人力资源实践的代表性观点
相关概念
高绩效工作系统
高参与工作系统
高承诺工作系统
最佳人力资源管理活动
弹性工作系统代表性学者Huselid（1994），May（2002）Lawler（1992），Edwards和Wright（2001）Wood（1996），Baird（2002）Pfeffer（1996）WanBuren和Werner（1996）主要观点高绩效工作系统强调充分调动组织的各种资源，有效满足市场和顾客需求，实现高绩效的组织目标。高参与工作系统强调员工主动性与广泛授权，关注员工自主性，这是促进组织结果产出的一种有效方式。高承诺工作系统强调情感承诺和规范承诺，通过员工与组织之间的持续承诺，体现人力资源政策对组织价值创造和绩效改善的作用。最佳人力资源管理活动认为存在一套普遍适用并且显著提高组织绩效的人力资源实践及其组合。弹性工作系统强调人力资源实践随外界环境的改变而在一定余地内自我
调整以加强整体配合，促进组织系统的整体功能优化。
资料来源：根据相关资料整理。
收稿日期：2009-05-21
教育部人文社会科学研究一般项目（10YJA630082）；江苏省高校哲学社会科学基金项目（2011SJB630001）。基金项目：
施杨，南京航空航天大学经济与管理学院博士研究生，常熟理工学院管理学院讲师；李南，南京航空航天大学经济与管作者简介：
理学院教授，博士生导师。
工作系统（high-involvementworksystem）、最佳人力资源管理活动（besthumanresourcepractices）和弹性工作系统（flexibleworksystems）等概念。学者们普遍认为，高绩效人力资源实践是战略人力资源管理的一个重要方向，也是企业获取持续竞争优势的来源之一。
尽管学术界对高绩效人力资源实践还未形成统一认识，不同学派有许多不同的提法。但是一个普遍接受
团队或群体工作以及更多的信的观点是，高绩效人力资源实践以员工为中心，采取灵活的工作设计与安排、
息共享，赋予员工参与组织决策的权力，提高员工的知识、技能和主动性进而维系员工与组织之间的长期雇佣关系，为整个组织创造更大的价值。
高绩效人力资源实践的构成维度
由于研究角度和采用的测量标准不同，高绩效人力资源实践到底由哪些活动组成，学术界仍存在一定的分歧，这在一定程度上丰富了高绩效人力资源实践的构成要素。
比如说，Delaney[3]确定了7项最佳人力资源实践，包括内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、就业安全、申诉机制和工作定义。Pfeffer[4]提出了就业安全感、招聘挑选、高工资、激励薪金、员工所有权、信息共享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、轮岗和交叉培训、缩小工资差别、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的哲学等16项人力资源管理措施。与此同时，Pfeffer将16项归纳为7项：工作安全、选拔式招聘、自主管理团队和分散化决策、基于业绩的权变式高工资体系、培训、缩小管理级别之间的距离、信息共享，并且指出这7项管理措施明显提高组织绩效。Huselid[5]在Delaney、Lewin和Ichniowski的研究基
包括广泛的招聘、甄选与培训程序、正式信息分享、态度评估、工础上，归纳了10种成熟人力资源管理实务，
作设计、申诉程序、劳资参与计划、绩效评估、升迁与激励性报酬、给予员工功绩报酬。MacDuffie[6]提出招募与录用、新进员工训练、熟练员工训练、情境式薪酬、工作团队、问题解决团队、员工提案、工作轮调、分权化、状
科学的招聘、员工配置程序和严格的培训提高了员工技能；更高况化差异化等10项人力资源实践。他认为，
的薪酬吸引了更优秀的员工；绩效工资、工作保障和信息共享提高了员工的积极性；承认员工的贡献，提高了员工的参与程度。Delery和Doty[7]从相关研究基础上选取了7项具有普遍意义的人力资源实践，包括内部升迁机会、培训系统、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程、利润分享。他们认为，这些人力资源实践与企业战略相关度最高，尤其是成果导向的绩效评估和利润分享等活动与组织绩效存在显著的正向关系。Youndt等[8]认为，有效人力资源实践主要包括选择性招聘、广泛训练、技能本位薪资、群体奖励、薪酬外部公平、行为导向绩效等。Noe等[9]认为人力资源实践由5个要素组成：组织结构、任务设计、人员配置（甄选、培训和发展）、报酬系统和信息系统。其中，组织结构是组织中分工、合作和人员之间相互联系的模式，包括组织的层级数量、管理幅度等；任务设计包括组织中职位描述的清晰程度、任务组织方式等；人员甄选、培训和发展促进个体与组织及任务的匹配；报酬系统包括绩效管理体系、激励表2高绩效人力资源实践构成要素的元分析[11]性薪酬和其他与绩效相关的激励措施；信息
系统包括组织信息沟通的模式，如信息获取
的方式和权限设计等。Sun等[10]在Bamberger
和Meshoulam研究成果的基础上指出，高绩
效的人力资源实践包括员工甄选、培训、内部
晋升、职业安全、工作描述、以结果为导向的
评估、激励奖励、参与机制等8个因素27个
条目。
综上可见，能为组织带来高绩效的人力资
源实践往往有如下典型特征：为了激励员工，
采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织
内的职业发展以及员工的职业稳定和安全；
为了提高员工的能力，严格招聘新员工，注意
其他员工授权与参与内容分类绩效激励具体项目激励薪酬薪酬等级内部晋升绩效评估甄选甄选培训员工参与柔性工作制团队信息共享与沟通申诉程序信息共享人力资源规划职业安全被采用次数[***********]06代表性研究Delaney和Huselid（1996）Varma，Beatt和Ulrich（1999）Zheng，Morrison和O’Nem（2006）Galang（1999），Pfeffer（1998）Ichniowshi，Sham和Prennushi（1997）Guerrero和Barraud-Didier（2004）Kalleberg和Moody（1994）Guthrie（2001），Way（2002）Wan，Ong和Kok（2002）Huselid（1995），MacDuffie（1995）Zacharatos，Barling和Iverson（2005）Youndt，Snell，Dean和Lepak（1996）Horgan和Muhlau（2006）
改善；为了加强员工与组织联系，重视团队流程、沟通和信息共享机制等的安排。一般认为，授权和参与、激沟通、培训和发展是高绩效人力资源实践的核心要素。励、
高绩效人力资源实践的结果变量
1、高绩效人力资源实践对员工态度和行为的影响
高绩效人力资源实践对员工态度和行为的影响体现在通过有效人力资源管理，改变员工工作态度并不断增加满意感和承诺感，进而影响到员工心理状态，从而产生组织期望目标的行为。具体表现在:
（1）员工满意度。Guest[12]第一个提出高参与过程的完整模型，他指出组织整体绩效与员工工作动机、工作意愿直接相关。组织员工只有在真正认同组织目标的基础上才能集中智力、态度和意愿服务于组织的工作，这是充分发挥员工工作积极性的关键。在此基础上，Guest将人力资源实践的社会结果（离职、冲突、缺勤行为）和组织结果（产出率、产品和服务的质量、顾客抱怨率）结合起来。Mohr和Zoghi[13]通过1999-2002年的数据调研，指出高绩效人力资源实践通过质量圈、反馈、建议、任务小组等实践活动给予员工广泛参与机会，使得员工充分体验到被重视的内在感觉，这种心理感知是高水平薪酬和福利、各种形式的培训所不能替代的。从这个意义上说，构建高绩效人力资源实践，有利于增强员工的工作敬业度和相互合作度，激发员工参与组织互动的积极心理状态，从而有效改善工作动机，显著减少员工与企业的冲突。
（2）组织承诺。高绩效人力资源实践通过营造积极的组织氛围，使组织价值观和规范被员工了解并认同，传递出组织愿意维持与员工长期雇佣关系的组织承诺，对于稳定员工队伍具有积极影响。Faries和Varma[14]认为，与传统基于控制的泰罗制管理模式相区别，高绩效人力资源以员工参与和授权为重点，包含一定的社会情感因素。与Arthur和Huselid的观点一致，Guthrie[15]指出高绩效人力资源实践代表一种典型意义上的人力资本投资。通过内部晋升比例、绩效或资历晋升状况、技能工资使用状况、团队（利益分享）工资、股票所有权、跨组织培训、多元化培训、技能性培训、雇员参与计划、信息分享、工作态度、团队化模式等实践活动，影响员工保留率和生产率。
（3）组织公民行为。高绩效人力资源实践通过团队系统的建立以及有效人力资源活动，使组织价值观和规范被员工了解并认同，规范、约束、强化、塑造和感染员工的态度和行为，进而促进组织忠诚度的增加。Zacharatos等[16]认为，组织要想获得更高的绩效，不仅需要员工具备较高的技能水平，还需要员工产生有益于组织的自发行为，高绩效人力资源实践有利于诱发员工展示预期的行为并且与组织目标保持一致。Riordan等[17]指出，通过广泛定义的任务、分权决策、信息分享、高层次培训、跨部门轮换、工作主动性等人力资源政策的有效落实，培养员工内心的信念和意愿，改善员工对工作和组织的态度，从而形成良好的组织氛围。
2、高绩效人力资源实践对组织资本的影响
高绩效人力资源实践对组织资本的影响体现在通过有效人力资源管理改善组织的关系结构，促进员工和组织之间的相互锁定，从而形成较强的关系性契约。具体表现在：
（1）智力资本。Youndt等[18]认为，智力资本是企业所有无形资产的总称，即它们的知识、经验、技能以及相关的软资产，由人力资本、社会资本和组织资本构成。人力资本依附于员工个体，并且在组织内部有限度的流动。高绩效人力资源实践通过有效的人力资源规划、招聘和选拔政策从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，并且通过重新设计工作、加强安全措施和调整薪资来吸引和留住优秀的员工，从而提升组织的人力资本存量；与此同时，通过采取员工培训和工作轮换等管理手段，提升员工技能，从而提高组织的人力资本增量。
（2）关系资本。根据社会网络的有关理论，员工间的关系网络主要涉及网络的类型、强度和质量等，这是制约成员间关系绩效的重要因素之一。一般来说，组织所拥有的社会网络是组织成员间的非正式联系渠道，成员间关系强度和关系质量越高，彼此关系壁垒越弱。Mark和Cynthia[19]从社会网络的理论基础出发，剖析高绩效人力资源实践在构建员工关系网络中的作用，并且探讨其对企业绩效的影响。他们指出，高绩效人力资
质量、源实践有利于降低成员间的沟通成本和协调成本，促进整个组织的知识传递和共享，对组织的生产率、
反应速度和产品创新也具有一定影响。
（3）心理资本。一般认为，心理资本代表一种个体的积极心理状态，与员工的工作绩效、组织承诺、人员指向以及组织指向的组织公民行为显著正相关，有利于树立成员间广泛互惠性社会关系，形成行为变化的连锁
社会资本和企业绩效的关系模型。他们指出，高绩效人力反应。Evans和Davis[20]构建了高绩效人力资源实践、
资源实践强化构建共享心智模式，营造积极的沟通氛围，通过共同愿景的分享促进成员间相互信任和相互协调，从而改变或完善员工的认知和态度。
3、高绩效人力资源实践对组织能力的影响
高绩效人力资源实践对组织能力的影响体现在通过不同人力资源政策和措施的有效制定和落实，吸引、保留与发展员工现在与将来所需的知识和技能，从而积极应对企业内外环境的持续变化。具体表现在：
（1）沟通能力。Wright等[21]从知识的存量和流量角度构建了一个关于高绩效人力资源实践与企业绩效的理论模型。他们指出，企业知识的存量、流量以及更新是企业获得核心竞争力的来源之一。高绩效人力资源实践非常强调员工参与的有效性，通过扩大员工的工作自主权，促进员工有效参与到组织活动中去，有利于拓展成员间的信息沟通渠道，并且通过强化信息获得、创新、分享、整合、记录、存取以及更新等过程，推动成员间的信息共享与整合，促进团队互动成果的最大化。
（2）学习能力。组织学习是组织成员不断吸收和消化知识，强化适应新环境的知识结构和综合素质的过程。Minbaeva等[22]从组织学习的角度出发，探讨了有效人力资源管理对组织吸收能力的影响。他们指出，高绩效人力资源实践给予员工充分发挥其拥有知识和技能的机会，鼓励成员间分享经验、诀窍、想法等隐性知识，
转移和集成，推动整个企业不仅有利于单个员工的知识和技能的不断更新，也有利于促进团队知识的共享、
的知识创造。
（3）创新能力。Guetrie等[23]认为，企业竞
争优势取决于创新、独特的产品或服务、技术
全面领先、雇员的高承诺。企业的员工是创新
的主体，通过高绩效人力资源的有效落实，
完善组织内部有效工作流程，促进组织团队
学习、有效沟通和知识共享，调动员工参与决
策的工作积极性，进而产生有利于技术变革的
创新文化。与此同时，创新文化反过来促使员
工加强自身的学习和积累，提升人力资源总
体价值，提高整个组织的知识创新能力，推动
企业整体战略的有效落实。表3高绩效人力资源实践的结果变量影响因素员工态度和行为具体指标员工满意度组织承诺组织公民行为组织资本智力资本关系资本心理资本组织能力沟通能力学习能力创新能力资料来源：根据相关资料整理。代表性观点Guest（1997），Mohr和Zoghi（2008）Faries和Varma（1998），Guthrie（2001）Zacharatos，Barling和Iverson（2005），Riordan，Vandenberg和Richardson（2005）Youndt（1998）Mark和Cynthia（2003）Evans和Davis（2005）Wright，Dunford和Snell（2001）Minbaeva，Pedersen和Bjorkman（2003）Guetrie，Spell和Nyamori（2002）
高绩效人力资源实践与企业绩效
1、高绩效人力资源实践与企业绩效显著相关
Dyer和Reeves[24]归纳了人力资源管理实践和企业绩效四类结果产出：一是雇员产出，包括雇员的态度及行为，特别是缺勤及跳槽等行为；二是与运营绩效有关的组织产出，例如生产率、质量及损耗等；三是财务、会计产出，例如成本、收入、利润、盈利率等；四是市场产出，例如市场占有率、客户满意度、股票价格或其变动率等。一些学者认为高绩效人力资源实践与企业绩效之间存在显著正相关，这一结论在半导体行业、汽车行业、钢铁行业、服装行业、服务业中得到了验证。
Huselid[5]通过对1000家公司的调查指出，高绩效人力资源实践对于员工的个人绩效（营业额和产量）和长、短期的团体财务绩效有着显著的影响，在各种行业的公共组织中高绩效的人力资源政策与低流动率、高生产力、高组织绩效相关。Pil和MacDuffie[2]通过1989和1993年间对43家汽车生产企业的实证调研指出，高绩效人力资源实践使员工拥有更大的工作自由度，从而有效提高组织产出率。Iclinlowski等[25]在对美国17家钢铁企业的36个钢铁生产线的研究发现，较之于采用传统人力资源管理方式的组织，提供诸如激励性薪资、
现出更高的意愿、合作和公民行为，从而不断降低组织周转率、提高组织产出率、改善公司财务绩效。Van－denberg等[26]通过对49家保险公司的调研指出，员工态度是影响人力资源管理成效的关键要素之一。高绩效人力资源实践能够提高员工满意度，并且与顾客满意度、生产率、收益率、员工离职率、事故率等绩效指标显
员工发展（包括发展式绩效评估，培训投入和著相关。Barnard和Rodgers[27]对105家新加坡公司的调查发现，
组织文化）与高绩效人力资源实践显著相关，并且直接影响员工稳定性、人员配备有效性。Guthrie[15]通过对新西兰164家企业的调研指出，高绩效人力资源实践与雇员保留（离职）之间存在一定的关联。对于员工参与度高的企业，员工保留率越高，企业绩效也越高。反之，在员工参与度低的企业中，员工保留率越高，企业绩效反而越低。Wan等[28]通过对新加坡191家企业的调查发现，高绩效人力资源实践对员工工作满意度、员工承诺以及企业生产率、产品品质、公司形象具有显著影响。Bae等[29]在对韩国、泰国、台湾和新加坡680家企业的调查发现，由人力资源流动、工作结构、薪酬系统与员工影响这四个子系统构成的高绩效人力资源实践对企业的财务绩效具有显著的积极影响。Harmon等[30]通过对146家退伍军人健康疗养机构的调研指出，广泛参与、授权、培训、信任、开放、团队、绩效激励等高绩效人力资源实践，能够改善医护人员的信息沟通渠道，减少护理过程中可能出现的差错，提高员工满意度和客户满意度，有利于降低医疗服务成本、提高医疗服务质量进而产生积极经济效益和社会效益。Collins和Smith[31]通过对136家高技术企业的研究发现，基于承诺的高绩效人力资源实践通过企业社会气氛、知识交换和整合能力的中间作用，促进新产品开发利润和销售增长。Kiniana等[32]通过对西班牙965家制造型企业的调查发现，在高技术密集度的行业中，高绩效人力资源实践与企业运营绩效尤其是技术密集度、技术先进性的关系更加明显。Benson等[33]通过对1000家企业的调研指出，包括决策力、信息获得度、训练和激励的高绩效人力资源实践与公司财务绩效显著相关，雇员参与度的提高能够改善员工的工作满意度、效率和整体产品质量。
2、高绩效人力资源实践与企业绩效非显著相关
当然，一些学者认为高绩效人力资源实践与企业绩效之间不存在显著正相关。他们指出，目前高绩效人力资源实践对企业绩效的关系主要采用的横截面数据，只能反映两者间在同一时期存在某种联系，而对于高绩效人力资源实践是否影响以及多大程度上影响企业绩效十分模糊。
Cappelli和Neumark[34]通过对1992年、1997年3358家企业的调查发现，高绩效人力资源实践有利于改善企业劳动力成本，但是对提高生产率没有明显改变。Way[35]利用美国统计局的全国雇主普查的第二阶段调查
表4高绩效人力资源实践与企业绩效的实证研究
学者
Huselid（1995）
Pil和Macduffie（1996）
Iclinlowski，Shaw和Prennush（1997）
Vandenberg，Richarson和Eastman（1999）
Barnard和Rodgers（2000）
Guthrie（2001）
Cappelli和Neumark（2001）
Wan，Kok和Ong（2002）
Way（2002）
Harley（2002）
Bae等（2003）
Harmon，Scotti和Behson（2003）
Guerrero（2004）
Collins和Smith（2006）
Kiniana，Alonso和Olaverri（2006）
Benson，Young和Lawler（2006）
资料来源：根据有关资料整理。调查数据[***********][***********]9651000绩效指标雇员产出员工自由度员工满意度、员工离职率员工稳定性、人员配备有效性员工保留率工作满意度、员工承诺离职率员工工作自由度财务绩效员工满意度工作质量、劳动产出率新产品开发利润销售收入技术密集度、技术先进性工作满意度生产效率、整体产品质量客户满意度生产率生产率员工生产率、产品品质劳动生产率劳动力成本公司形象组织产出产量组织产出率生产率、事故率企业收益率顾客满意度工作满意度、组织忠诚、流动意愿组织周转率、组织产出率财务、会计产出利润市场产出营业额
数据，以一个美国小企业为样本对象，对高绩效人力资源实践与企业绩效的关系进行了研究。在该研究中，高绩效人力资源实践包括员工招聘方式、以团队为基础的业绩报酬、薪酬水平、工作轮换、自我管理的团队、正
员工参与；控制变量包括资本密集度、工会成员比率、企业规模和企业所在行业。结果发现，高绩效人式培训、
力资源实践与低离职率有关，而与劳动生产率无关。Harley[36]采用澳大利亚1995年工业关系调查数据，研究了
高绩效人力资源实践包括激励机制、沟通渠道、高绩效人力资源实践和员工产出之间的关系。在这项研究中，
团队工作、雇员安全、培训等。结果发现，高绩效人力资源实践能增加员工工作的自由度，改善成员与组织之间关系，但是没有给组织带来显著的差异。Guerrero[37]通过调查180家法国大企业的人力资源管理者，认为授权、薪酬、沟通和训练这些人力资源政策的有效组合有利于提高工作质量和劳动产出率。与其他研究不同的是，他们没有发现薪酬与企业绩效之间的明显关联，其它实践活动与企业财务绩效之间非明显相关，其中社会绩效扮演一个中介作用。
高绩效人力资源实践的研究展望
近年来，高绩效人力资源实践一直是国外战略人力资源管理的研究热点之一。在战略人力资源管理中，如何通过一系列人力资源管理活动的有效落实，最大限度发挥高绩效人力资源实践的整体优势，提高组织整体协作能力，这是下一步的研究方向。为此，我们可以从以下角度加以展开。
1、高绩效人力资源实践与企业绩效的内在价值链
目前，大多数研究集中在普遍观模式下高绩效人力资源实践与企业绩效的关系。由于对高绩效人力资源
结构、研究领域、研究对象、研究层次以及研究方法的理解不同，得出的结论也存在相当大的差实践的定义、
异，甚至会得出完全矛盾的结果[38]。基于资源基础论的研究视角，考虑行业的特征（如行业资本或技术密集程度、行业成长性、行业分布等）、企业的特征（企业规模、发展阶段、组织战略等）、企业所处环境（动态性、地域
从态度和行为、结构、能力等方面探究高绩效人力资文化环境）等影响因素，是未来研究的重点。在此基础上，
源实践影响企业绩效的中间机制以及高绩效人力资源实践影响企业绩效的途径或方式。
2、高绩效人力资源实践的协同效应
目前，战略人力资源管理已经从单个实践活动和员工关系行为的研究，转移到将人力资源和经营战略连接起来的宏观层面的探讨。根据企业特定目标的需要，保持高绩效人力资源实践的内部契合以及与组织战略的外部契合非常重要，这是确保人力资源管理有效性的客观要求[39]。结合完形观的基本思路，建立高绩效人力资源实践协同评价指标，反映整个人力资源管理活动的有效范围。在此基础上，引入高绩效人力资源实践协同因素的约束条件，建立层次结构模型，运用系统动力学理论和反馈机制原理对高绩效人力资源实践协同负效应进行分析，提出克服人力资源管理协同障碍的方法和途径。
3、高绩效人力资源实践的实施成本和适用条件
通过国内外相关研究的比较发现，高绩效人力资源实践不仅在西方文化和背景下普遍适用，在中国企业中也存在一定的适用性。当然，中国高绩效人力资源实践往往以西方的研究量表和结论为理论基础，对如何构建和运用高绩效人力资源实践研究不多。在中国背景下探讨高绩效人力资源实践，应充分认识到人力资源管理的制度背景，结合情景观的基本思路，围绕社会、组织、员工个体等不同层面的综合因素，深入研究高绩效人力资源实践的实施成本以及由此导致的变革障碍，寻求组织文化、领导方式以及管理手段的有效支持，探讨和验证特定环境下高绩效人力资源实践的适用条件。
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ReviewandProspectofInternationalHigh-PerformanceHumanResourcePractices
ShiYang1,2andLiNan1
(1.SchoolofEconomics&Management,NanjingUniversityofAeronauticsandAstronautics,Nanjing210016；
2.CollegeofManagement,ChangshuInstituteofTechnology,Changshu215500)
Abstract:Howtobuildeffectivehumanresourcesmanagementpatternandenhancesustainablecorporatecompetitivenessinconformitywiththerequirementsoforganizationdevelopmenthasbecomeahotspotinstrategichumanresourcesmanagementfield.Basedonareviewofrelevantresearchesrecentyears,thepaperanalyzestheconceptandcomponentsofinternationalhigh-performancehumanresourcepractices.Italsoindicatestheoutcomevariableofhigh-performancehumanresourcepracticesfromtheperspectiveofemployeeattitudeandbehavior,organizationcapitalandorganizationcapacity.Afterthat,itinvestigatestheinherentcorrelationbetweenhigh-performancehumanresourcepracticesandcorporationperformancethroughrelevantempiricalresearch.Thepaperpointsoutthefutureresearchdirectionofhigh-performancehumanresourcepracticeswhichwillprovideguidanceforrelatedtheoreticalandempiricalresearches.
Keywords:high-performancehumanresourcepractices,corporationperformance,humanresourcesvaluechain