今年年初，波音787飞机连续发生多次事故，引发公众对其安全性的担忧，而最终全日空航空公司的波音787锂电池起火事件，引发了全球波音787停飞的多米诺骨牌效应。人们不禁要问：锂电池起火，会不会成为压垮波音787的最后一根稻草？ 波音787的全球停飞，不仅给运营商带来了巨大损失，更使人们对波音公司标榜的风险共担合作伙伴模式产生了怀疑。波音787的锂电池“滑铁卢”又成了美国制造业回流的最新论据，航空业的风险合作模式再次成为舆论的焦点。 行业主流 波音历史上从来没有一款机型像波音787那样受到市场的高度关注，它大面积采用新型复合材料，比目前同类型飞机油耗降低近20%，此外舒适的客舱和全电传操纵等创新理念，都给市场和客户带来了无限的想象空间。 “梦想”往往与现实相反。投入运营的波音787，前一阶段相继出现玻璃裂缝、燃油泄漏、刹车故障、锂电池起火等质量问题，在如此短时间内集中出现多起由供应商产品质量引发的事故，人们不禁对风险合作模式产生怀疑。 民用飞机从诞生的那一天起，就是一个综合了多学科和高技术的集成产品，它全部零部件生产和装配工作从来就不是一个制造单位就能完成的。飞机制造是现代化大生产分工的集中体现，从设计、验证、制造到最终交付，需要成千上万个部门协同合作才能完成。民机研制的组织模式和管理内涵，随着时代的进步在不断发展、不断丰富，风险合作模式正越来越广泛地被运用于现代民机研制中，对中国民机产业发展也产生了重大影响。 多年来，中国民机产业一直沿用了一所一厂的研制模式，直到1995年，在MD90干线飞机生产中，我国首次引进了主制造商与供应商管理模式，上海航空工业公司作为主制造商承担了水平尾翼生产和飞机的总装、试飞、交付任务，西飞承担机翼、前机身，沈飞承担垂直尾翼和尾段，成飞承担机头等部件制造。这是中国民机制造业首次在干线飞机项目中运用主制造商与供应商模式，为今后自主研制民用飞机积累了宝贵的经验。 目前，ARJ21支线飞机和C919大型客机研制中采用风险合作模式，主制造商与供应商管模式的内涵进一步得到丰富，经过招标选择中国和美国、德国、法国、英国等多家供应商参与项目研制。 风险合作模式已经被广泛运用于世界民机制造业。以波音公司为例，在20世纪50年代，波音707约有2%的零部件进行外包生产，到波音787时外包份额高达到80%。而空客公司在A350XWB飞机研制中也有多达50%的工作量在欧洲以外进行。在研制成本加大，市场竞争更趋激烈的情况下，制造商要获得赢利必须压缩研制成本，缩短生产周期，而风险合作模式是实现这一目标的有效途径。 波音787是波音公司外包生产程度最高的机型，波音与全球伙伴达成了史无前例的协同。按价值计算，在波音787的400多万个零部件中，波音公司只承担了尾翼和最后总装大约20%的工作量，其余部分由全球10多家合作伙伴分工完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚和中国等多个国家和地区的供应商。 航空公司不断加强的成本意识，促使飞机制造商必须以更低的价格提供更好的产品。在利润空间压缩的压力下，波音公司采取了与供应商成为风险合作伙伴的策略，目的是降低整个供应链成本，这在波音787中体现得更趋明显。与早期的飞机研制项目相比，波音787的供应商都被要求消化吸收非重复性成本（即一次性成本），这样波音就把前期研制的大量成本和风险很大程度上转移给了供应商。 一把双刃剑 日本是波音787的关键合作伙伴，三菱重工、川崎重工和富士重工等制造商，在波音787项目中承担了机身以及翼盒研制和生产任务，占到全机工作量的35%，并承担了巨额风险投资。日本的航空公司也是波音787的启动用户。 波音与日本航空业的合作关系始于上世纪70年代。财团法人日本飞机开发公司（JADC）是一家获得日本政府支持的航空企业集团，旗下拥有三家重要的成员——三菱重工、川崎重工和富士重工。从波音767开始，日本企业就承担了波音的外包工作， 提供机身面板、整流罩、起落架舱门和翼肋等零部件，相当于767 机身结构总价的15%。在波音777项目中，三菱重工、川崎重工和富士重工在结构设计、制造和测试等方面有了更高的参与度，承担了20%的工作量，包括机身面板与舱门、机翼中段、机翼根部整流罩以及机翼翼肋等。日本政府为波音777项目提供了20亿日元的支持，还有日本开发银行和日本进出口银行提供的飞机开发和进口专项贷款。在波音787项目中，日本航空企业在机身结构设计和制造业务中的所占比例达到了35%，日本政府为波音787提供了高达30亿美元的资助。波音787机翼的制造由三菱重工、川崎重工和富士重工来完成，这是波音第一次把整个机翼的制造以转包形式交给国外供应商。 意大利阿莱尼亚飞机公司承担了波音787结构14%的制造任务，包括中央机身和水平尾翼等部件，是意大利有史以来在民用飞机研制中承担工作份额最大的合作项目。美国南卡罗来纳州的沃特飞机工业公司作为波音公司长期合作伙伴，负责波音787机身两大部分的制造，并与阿莱尼亚公司合作，将美国和意大利生产的零部件加以组装。法国梅西埃·道蒂公司也承担了多项制造任务，包括起落架和电刹车等产品。 日本的锂电池、英国的阀门装置、法国的起落架只是美国波音公司错综复杂的生产链中的小小一环。波音787是一个由遍布全球的生产者们共同制造的国际化产物。按照波音庞大的全球专业化协作生产计划，供应商们按照波音下发的统一规格生产零件，再将各自完成的部分经物流中转，最终汇集到波音总装厂的只有已经完成组装的六大块主要构件，这极大地提高了飞机的生产效率。 波音也许并没有想到，风险合作模式一旦失控，会对项目本身造成不可估量的损失，而波音787的停飞事件则揭露了这个世界上最复杂的生产线的隐秘短板。2008年3月，波音787在埃弗雷特工厂正式开始总装。此后，由于供应商零部件不合格等原因，波音787首飞日期一再推迟。波音延迟交付伤及了全球客户的利益，甚至被诉索赔。更为严重的是，在波音飞机出现故障时，事故回查机制难以在众多供应商中展开，而供应商之间反而开始推诿责任。 波音出于降低成本的考虑，将大部分波音787部件外包给合作伙伴的策略是对的。但问题是波音只能对一级供应商进行有效管控，而对二级供应商的管理则鞭长莫及，这就埋下了风险隐患。波音787事件揭示了风险合作模式，在主制造商缺乏对供应商有效管控的情况下，潜藏的巨大风险，给飞机制造商、供应商和运营商都带来了不可估量的损失。 2012年，波音公司进一步加强了对供应链的管理，波音的雇员几乎每天都会出现在供应商现场，增加与供应商的日常交流，包括生产计划的执行和质量管控等，同时还协助一级供应商对低级别供应商进行评估检查。如果波音能够解决供应链的兼容问题，使整个波音787生产线顺利进入全速生产状态，那么波音787极高的生产效率将为其带来巨大的竞争优势。 对中国民机制造的启示 风险合作伙伴模式是目前民机研制中一种运用最广、收效最明显的制造商与供应商合作模式，完善供应商体系，加强对供应商的管控任重道远。中国民机制造业要根据自身特点，着力在供应商资质认可、业绩考核、管理渠道、管理机制、管理机构等方面采取有力措施，建立具有自己特色的风险合作管控体系，为民机发展提供有力的保障。 供应商资质认可 供应商资质的认可和管理是供应商管理的核心工作，这项工作要从项目启动延续到产品全寿命周期。从项目一开始就要研究供应商的资质标准并及时对外公布，包括经营业绩、质量体系、适航认证、市场营销、客户服务、技术水平等通用性要求及对特定项目合作的特殊要求。 供应商业绩考核 供应商业绩考核是供应商管理中最重要的内容，主制造商要组织制定业绩考核标准和程序，依据标准和程序提出并发布供应商业绩报告，定期组织供应商会议，交流经验，促进团队建设。 供应商管理渠道 主制造商要进一步拓展供应商管理渠道，组织供应商资质评审，制定科学的评审模型，组建高水平的专家队伍，提出供应商选择的建议；要制定供应商选择程序，组织和监督供应商选择过程；要对供应商资质进行持续跟踪和评定，确保项目发展的安全和稳定，保障产品用户的基本权益；要组织供应商进行各类培训，以满足项目合作需求，提升双方合作水平。 供应商管理机制 供应商管理是一种综合性管理，不仅仅是合同的管理和简单的质量因素管理，它涉及项目研制生产体系中的各种因素。供应商管理重在顶层规划、制定标准和程序、组织专业审计、组织业绩评审、促进和改善合作关系等相对宏观的工作。供应商机制管理它包含的不只是某一个部门的业务，涉及工程、制造、客服、采购、质量、适航和外联等多个部门。 供应商管理机构 供应商管理与计划、成本、质量、适航等一样，是项目顶层管理的要素之一，它的工作团队要具有相对的独立性和权威性。机构的设置和分工没有统一的模式，也没有很多现成的经验可借鉴，要根据实际情况建立具有自身特色的管理机构。 风险合作模式下的制造商与供应商关系，不仅是简单的交易关系，而是共担风险的合作伙伴。主制造商的职责是要保持对供应商持续的管控力度，确保供应商及时提供符合设计要求的产品，保证项目研制进度。
今年年初，波音787飞机连续发生多次事故，引发公众对其安全性的担忧，而最终全日空航空公司的波音787锂电池起火事件，引发了全球波音787停飞的多米诺骨牌效应。人们不禁要问：锂电池起火，会不会成为压垮波音787的最后一根稻草？ 波音787的全球停飞，不仅给运营商带来了巨大损失，更使人们对波音公司标榜的风险共担合作伙伴模式产生了怀疑。波音787的锂电池“滑铁卢”又成了美国制造业回流的最新论据，航空业的风险合作模式再次成为舆论的焦点。 行业主流 波音历史上从来没有一款机型像波音787那样受到市场的高度关注，它大面积采用新型复合材料，比目前同类型飞机油耗降低近20%，此外舒适的客舱和全电传操纵等创新理念，都给市场和客户带来了无限的想象空间。 “梦想”往往与现实相反。投入运营的波音787，前一阶段相继出现玻璃裂缝、燃油泄漏、刹车故障、锂电池起火等质量问题，在如此短时间内集中出现多起由供应商产品质量引发的事故，人们不禁对风险合作模式产生怀疑。 民用飞机从诞生的那一天起，就是一个综合了多学科和高技术的集成产品，它全部零部件生产和装配工作从来就不是一个制造单位就能完成的。飞机制造是现代化大生产分工的集中体现，从设计、验证、制造到最终交付，需要成千上万个部门协同合作才能完成。民机研制的组织模式和管理内涵，随着时代的进步在不断发展、不断丰富，风险合作模式正越来越广泛地被运用于现代民机研制中，对中国民机产业发展也产生了重大影响。 多年来，中国民机产业一直沿用了一所一厂的研制模式，直到1995年，在MD90干线飞机生产中，我国首次引进了主制造商与供应商管理模式，上海航空工业公司作为主制造商承担了水平尾翼生产和飞机的总装、试飞、交付任务，西飞承担机翼、前机身，沈飞承担垂直尾翼和尾段，成飞承担机头等部件制造。这是中国民机制造业首次在干线飞机项目中运用主制造商与供应商模式，为今后自主研制民用飞机积累了宝贵的经验。 目前，ARJ21支线飞机和C919大型客机研制中采用风险合作模式，主制造商与供应商管模式的内涵进一步得到丰富，经过招标选择中国和美国、德国、法国、英国等多家供应商参与项目研制。 风险合作模式已经被广泛运用于世界民机制造业。以波音公司为例，在20世纪50年代，波音707约有2%的零部件进行外包生产，到波音787时外包份额高达到80%。而空客公司在A350XWB飞机研制中也有多达50%的工作量在欧洲以外进行。在研制成本加大，市场竞争更趋激烈的情况下，制造商要获得赢利必须压缩研制成本，缩短生产周期，而风险合作模式是实现这一目标的有效途径。 波音787是波音公司外包生产程度最高的机型，波音与全球伙伴达成了史无前例的协同。按价值计算，在波音787的400多万个零部件中，波音公司只承担了尾翼和最后总装大约20%的工作量，其余部分由全球10多家合作伙伴分工完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚和中国等多个国家和地区的供应商。 航空公司不断加强的成本意识，促使飞机制造商必须以更低的价格提供更好的产品。在利润空间压缩的压力下，波音公司采取了与供应商成为风险合作伙伴的策略，目的是降低整个供应链成本，这在波音787中体现得更趋明显。与早期的飞机研制项目相比，波音787的供应商都被要求消化吸收非重复性成本（即一次性成本），这样波音就把前期研制的大量成本和风险很大程度上转移给了供应商。 一把双刃剑 日本是波音787的关键合作伙伴，三菱重工、川崎重工和富士重工等制造商，在波音787项目中承担了机身以及翼盒研制和生产任务，占到全机工作量的35%，并承担了巨额风险投资。日本的航空公司也是波音787的启动用户。 波音与日本航空业的合作关系始于上世纪70年代。财团法人日本飞机开发公司（JADC）是一家获得日本政府支持的航空企业集团，旗下拥有三家重要的成员——三菱重工、川崎重工和富士重工。从波音767开始，日本企业就承担了波音的外包工作， 提供机身面板、整流罩、起落架舱门和翼肋等零部件，相当于767 机身结构总价的15%。在波音777项目中，三菱重工、川崎重工和富士重工在结构设计、制造和测试等方面有了更高的参与度，承担了20%的工作量，包括机身面板与舱门、机翼中段、机翼根部整流罩以及机翼翼肋等。日本政府为波音777项目提供了20亿日元的支持，还有日本开发银行和日本进出口银行提供的飞机开发和进口专项贷款。在波音787项目中，日本航空企业在机身结构设计和制造业务中的所占比例达到了35%，日本政府为波音787提供了高达30亿美元的资助。波音787机翼的制造由三菱重工、川崎重工和富士重工来完成，这是波音第一次把整个机翼的制造以转包形式交给国外供应商。 意大利阿莱尼亚飞机公司承担了波音787结构14%的制造任务，包括中央机身和水平尾翼等部件，是意大利有史以来在民用飞机研制中承担工作份额最大的合作项目。美国南卡罗来纳州的沃特飞机工业公司作为波音公司长期合作伙伴，负责波音787机身两大部分的制造，并与阿莱尼亚公司合作，将美国和意大利生产的零部件加以组装。法国梅西埃·道蒂公司也承担了多项制造任务，包括起落架和电刹车等产品。 日本的锂电池、英国的阀门装置、法国的起落架只是美国波音公司错综复杂的生产链中的小小一环。波音787是一个由遍布全球的生产者们共同制造的国际化产物。按照波音庞大的全球专业化协作生产计划，供应商们按照波音下发的统一规格生产零件，再将各自完成的部分经物流中转，最终汇集到波音总装厂的只有已经完成组装的六大块主要构件，这极大地提高了飞机的生产效率。 波音也许并没有想到，风险合作模式一旦失控，会对项目本身造成不可估量的损失，而波音787的停飞事件则揭露了这个世界上最复杂的生产线的隐秘短板。2008年3月，波音787在埃弗雷特工厂正式开始总装。此后，由于供应商零部件不合格等原因，波音787首飞日期一再推迟。波音延迟交付伤及了全球客户的利益，甚至被诉索赔。更为严重的是，在波音飞机出现故障时，事故回查机制难以在众多供应商中展开，而供应商之间反而开始推诿责任。 波音出于降低成本的考虑，将大部分波音787部件外包给合作伙伴的策略是对的。但问题是波音只能对一级供应商进行有效管控，而对二级供应商的管理则鞭长莫及，这就埋下了风险隐患。波音787事件揭示了风险合作模式，在主制造商缺乏对供应商有效管控的情况下，潜藏的巨大风险，给飞机制造商、供应商和运营商都带来了不可估量的损失。 2012年，波音公司进一步加强了对供应链的管理，波音的雇员几乎每天都会出现在供应商现场，增加与供应商的日常交流，包括生产计划的执行和质量管控等，同时还协助一级供应商对低级别供应商进行评估检查。如果波音能够解决供应链的兼容问题，使整个波音787生产线顺利进入全速生产状态，那么波音787极高的生产效率将为其带来巨大的竞争优势。 对中国民机制造的启示 风险合作伙伴模式是目前民机研制中一种运用最广、收效最明显的制造商与供应商合作模式，完善供应商体系，加强对供应商的管控任重道远。中国民机制造业要根据自身特点，着力在供应商资质认可、业绩考核、管理渠道、管理机制、管理机构等方面采取有力措施，建立具有自己特色的风险合作管控体系，为民机发展提供有力的保障。 供应商资质认可 供应商资质的认可和管理是供应商管理的核心工作，这项工作要从项目启动延续到产品全寿命周期。从项目一开始就要研究供应商的资质标准并及时对外公布，包括经营业绩、质量体系、适航认证、市场营销、客户服务、技术水平等通用性要求及对特定项目合作的特殊要求。 供应商业绩考核 供应商业绩考核是供应商管理中最重要的内容，主制造商要组织制定业绩考核标准和程序，依据标准和程序提出并发布供应商业绩报告，定期组织供应商会议，交流经验，促进团队建设。 供应商管理渠道 主制造商要进一步拓展供应商管理渠道，组织供应商资质评审，制定科学的评审模型，组建高水平的专家队伍，提出供应商选择的建议；要制定供应商选择程序，组织和监督供应商选择过程；要对供应商资质进行持续跟踪和评定，确保项目发展的安全和稳定，保障产品用户的基本权益；要组织供应商进行各类培训，以满足项目合作需求，提升双方合作水平。 供应商管理机制 供应商管理是一种综合性管理，不仅仅是合同的管理和简单的质量因素管理，它涉及项目研制生产体系中的各种因素。供应商管理重在顶层规划、制定标准和程序、组织专业审计、组织业绩评审、促进和改善合作关系等相对宏观的工作。供应商机制管理它包含的不只是某一个部门的业务，涉及工程、制造、客服、采购、质量、适航和外联等多个部门。 供应商管理机构 供应商管理与计划、成本、质量、适航等一样，是项目顶层管理的要素之一，它的工作团队要具有相对的独立性和权威性。机构的设置和分工没有统一的模式，也没有很多现成的经验可借鉴，要根据实际情况建立具有自身特色的管理机构。 风险合作模式下的制造商与供应商关系，不仅是简单的交易关系，而是共担风险的合作伙伴。主制造商的职责是要保持对供应商持续的管控力度，确保供应商及时提供符合设计要求的产品，保证项目研制进度。