营销管理
ICBICYCL
E
浅议丰田汽车的TPS管理模式（Ⅱ）
文◎
摘
杨永清
要：文章就丰田管理的沿革、理念、内涵、举措和效应等方面进行了简析，认为丰田的
管理模式及其TPS管理系统是企业产生核心竞争力的源泉，值得借鉴。
关键词：TPS管理模式；丰田汽车公司；生产管理系统
4举措
丰田的管理模式及其TPS的
出和有效的方法———“即时生产（到位）”（Just-In-Time,JIT）。对此，丰田佐吉、丰田喜一郎和大野耐一做出了杰出的贡献。喜一郎早在1927年就形成了即时到位的思想和方法，从专用机器、安装机具、提前喷漆、辅助安装、人员配备的标准化和统一化，到流水线的组装，要求高精度的准时同步。上世纪50年代，他又赴美国学习并掌握了亨利·福特的生产系统，并在大规模汽车生产中改造应用。各道工序间所需的零件，即下道工序为上道工序准时准量地备好零部件，整个生产线协调进行（即零部件正好到达工序的位置），按照这一模式，形成了众所周知的“看板方式”，这是丰田喜一郎率先倡导的JIT这一理念的体现。
20世纪60年代以后，汽车
进入市场需求多样化的时期，对质量亦精益求精，新的课题是如何有效地组织多品种小批量生产，而且使人员、设备、零配、仓库等得以精准地利用，否则会造成极大的浪费，加大成本，甚而影响企业的竞争能力乃至生存空间。由大野耐一主导的多品种小批量混合生产条件下实现优质、低耗和高效的JIT生产体系，这是他伟大的创举和杰出的贡献。
以JIT为出发点，就检查暴露出生产的过量和衍生的浪费，全面对设备、人员、库存进行整合，达到降本增利、简化程序、加强管理、提高质量的目的。另外，它改变了传统生产过程中上道工序向下道工序“盲目”送货，改为下道工序按“看板”向上道取货。
管理系统长期以来一直是企业的核心竞争力的源泉，进而在高效率、高质量、高速度、低成本、大市场等方面领先，并被名扬世界的各大企业诸如通用、福特、克莱斯勒等所青睐，择其所需效法之，然而并非皆有成效，因为丰田管理模式所具有的独特企业文化因素，不能一蹴而就。只有在融会贯通和领悟它的精髓所在，用其蕴含的柔性和适应性，方能像宋代大哲学家朱熹所说的“举一而反三，闻一而知十”，收取事半功倍之效。现提纲挈领，加以纵、横介绍，揭示、探索丰田的奥秘所在。4.1JIT生产方式
这是丰田管理模式的最为突
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电动自行车
（6）设备完好率高。体现在设备质量好及其维修保养制度健全完善，避免因设备问题而影响生产加工。
（7）最小的批量所耗费的时间短，即单件生产平均时间等于或接近大批量水准，而此反映出整个生产领域的管理水平。
JIT对产品及其生产系统的设计必须切实满足必要和充分的条件，方能顺利实施并达到上述目标。
（1）由于现代化程度急剧提升和产品更新换代周期大为缩短，并满足市场的即时需求，生产水平必须处于领先地位。
（2）采用综合技术和流程式生产，以提高工效和保证质量。
（3）建立长期稳定的原材料、外购件和外协件供应渠道，以尽量保持连续性、继承性和通用性，减少采购、装配等额外损耗。
（4）产品设计合理化，具备良好的结构工艺性、加工及安装的方便性（便于装配）。
（5）实施模块化设计和计算机辅助设计（CAD，ComputerAddedDesign）。
（6）零件的设计易于自动化生产。
（7）JIT主要指标，即使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动达到有机的协调和一致，并可按月、日计划的变更及时进
行调整，实现新的平衡。
（8）面对产品的专业化布局，JIT必须制订程序，以减少各制造件的等待、传递和准备时间。工厂针对专业系统，使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，降低传送时间；在流水线和工作中心之间精密控制，减少传送时间。
（9）合理科学地配备劳动力和设备的柔性使用，发挥其最大效能。当市场需求发生变化时，人力资源的技能和数量有一定的适应性；而设备在产品设计时就充分考虑到多功能，即具备加工技术的柔性和弹性。
（10）强化TQC，注重从根源抓起，使之消灭于萌芽状态。4.2
“看板”体系
改变以往汽车工厂从各自独立公司获得零部件，而后者自行确定生产纲领，与需求者处于松散状态。而“看板”重视后端顾客需求，即后端工作人员通过看板告诉前端工作人员需要多少零部件、何时到位和补货以及相关信息。这种逆向控制生产品数量的供应链模式，打破了传统的被动流程，实现快捷化、精准化，不仅节省库存成本（实现零库存），也使流程更加高效化。
这种看板体系，牢固地建立了丰田公司与零部件企业的协作关系，体现在交叉管理、相互融资、技术支撑、互通信息和划定作业等诸多方面。“看板”和
JIT突出之处是彻底消除无效劳动和浪费，杜绝积压。
日本包括丰田在内的日本汽车工业经历了“引进技术和设备→建立规模生产体制→高速成长→工业巨大化→强化国际竞争能力→出口全球化”这样一个发展大过程。而丰田会因势利导，择优而行，一开始就以务实的态度认识到美国生产方式虽然先进，但要切合日本现状灵活地在实践中加以改进提高，切忌生搬硬套。
JIT的目标有如下的追求：（1）库存最小，实现动态零库存。库存量愈大，说明生产流程不合理，加工过程不协调，工艺操作不熟练。而JIT的要领就是要这些环节“同步”衔接。
（2）废品量最少，力求零废品。要求工艺流程中，避免引起“超差”的任何因素，每道工序达到工件的技术条件的要求，争取最高精度水平。
（3）准备时间最短。如安排得当，生产准备时间不因批量变化增加，如准备时间趋于零，则相应的成本亦趋于零，特别是极小批量更如此。
（4）工件运送时间最短，次数最少。可减少非增值的操作，节约工时成本。
（5）生产提前时间最短。系指该批量产品正式进入生产体系所花的时间最短，体现应变和适应性能力。
2009第10期４４
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“及时准量供应”的运用，也使供应厂家生产流水线的安排合理化并节省运输费用、减少损失和降低库存。而且，通过这些改善，对人员的合理使用（能力和、设备的精度和效率加以数量）
改进。例如丰田汽车每100辆因质量问题的申诉大幅度下降，生产效率和信誉度大为提高，在国际市场的竞争力明显上升。
上世纪70年代末我国包括JIT生产管理方式和看板体系的运用在内的TPS引入长春第一汽车制造厂，最先应用于控制生产现场作业。到1982年采用“看板”取货的零件数已过零件总数的43%，后陆续在不少企业推广。“看板”管理被认为是最有成效的现代管理方式之一。4.3精细管理
丰田的管理特色，着眼于从作业活动的细微之处抓起，将所有的工序化为相互衔接的流程，设定各流程作业内容、位置、时间和积效。
以TMM（ToyotaMotorManufacturing,U.S.A.lnc,简称美国丰田汽车工厂）总装线上安装前座为例。其顺序要求操作人员①从纸箱中取出千颗螺钉按顺序放入螺孔；②以规定的扭矩把电动扳手拧紧；③在计算机中输入一个代码，表示此工序已无疵瑕地完成。此操作似十分简单，而TPS却精益求精，岗位上的工人必须熟练掌握此工序的技术要求
和方法，新手应认真培训后才上岗操作。如有的人员可能先安装前面两个螺钉，再安装后面两个，有的可能相反，有的可能放好全部螺钉再一一扭紧；有的边上螺钉边扭紧。而方式的不同会导致生产率和成本的差异。
丰田TPS实现及时化、优质化的重要内容之一就是精确计算流水线每道工序通过的时间和长度，并在此作业区段间标上不同的颜色。如果发现本道工序没完成流入下一道工序，检测人员极易察觉，并采取措施加以弥补，以免波及整个总装流水线的运行。
TPS制定了精细、完善的流程和步骤，并转化为操作人员的指令加以严格执行，而且一旦出现偏差也能够及时发现和纠正。这种防微杜渐的管理观念，是保证整个生产体系正常运作的重要方面。
丰田的精细管理渗透到方方面面，诸如人员的培训、建立新模型、更换生产线和设备的搬迁等等，像加工设施的移动（从甲地到乙地安装），根据工作的复杂程度分解为若干个环节，事先科学地设定好内容、时间、顺序、人员再启动。
在生产流程不断改善的前提下，生产量不变而生产空间随之精简，而剩余的空间却可以灵活使用。譬如，生产线改善后，人员由8人减为7人，减下的1人
E
工作由7人取代，其结果是劳动生产率提高和成本相应降低。这种灵活的工作体系，TPS称之为“活人—活空间”，也积极鼓励员工向“多能工”发展，创造更多的价值。4.4
持续改善
企业的管理体系和作业流程都处于不断改进、完善和提高的运动状态，而TPS却发挥到极致水平。在生产过程中，要主动地寻觅问题是什么（What），为什么（Why）会出现，如何（How）去解决，由谁（Who）去负责。
首先要人们建立改善的意识，主动地在整个生产领域中发现不良现象。以丰田麾下的相先精机公司（AisinSebo）为例：该公司的一条新型气垫生产线，通过改善措施，品种由200种增加到850种，生产能力由日产160个上升到550个，效率提高1倍以上。此效果与工厂派出专门指导员积极而有效的工作密切相关。启发和推动员工参与合理化、科学化流程再造，从源头开始向供应商支持中心提出缩短零部件的转换时间，分析问题的所在，结果由15min下降为7min，比目标值仍多2min。虽然大幅减少，但5min的定额仍未实现。产品的结构复杂、技术难度、设备老化似乎成为无法改进的理由。这些理由经指导者、供应者、一线员工讨论再三，认为被“既定事实、不可更改”的
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电动自行车
就语重心长地讲过：“如果不是当年用心学习TPS，就不可能有”他进而提出“以今天的巨大。
TPS为师，植入改善的基因”。在全公司大力推广贯彻TPS，以渗透丰田的中心思想精神实质为主要方向，结合行业的特点，狠抓质量的提升，树立质量是生命和效率的理念，以优质为荣，“出现问题，立即解决”，而且要分析透彻，避免问题重复发生。“系统化分析问题”，反复问5次“为什么会出现”。彻底消除一丝浪费，材料、人力、时间、程序、运送、资金及其它资源皆在考查之列，排除生产中一切不正常的程序和动作，例如安装发动机、轮胎需几分几秒都“精打细，而且追求不断缩短时间，算”
即作业标准处于动态模式，随时改善。参照汽车零件数量多种类少，自行车零件数量少种类多的不同特点，原组装流水线的TPS后补充运作方式，改为按看板提示作业员下一个轮到的车种零件。所以，在了解看板系、自动化、及时化（JIT）这些耳熟能详的丰田式管理要领之后，就要因应自行车组装的技术特性，融会贯通，取得长足进展。
“巨大”在科学地消化吸收TPS的基础上，演绎衍生出具有自行车行业的“巨大生产系统”（Griant
Production
System,
了榜样。GPS本着“始于改善，终于改善，永无止境”基本精神，按照“制造中观察，观察中思考，思考中创造”思维模式，遵循由美国质量管理大师戴明（W.EdwardsDeming）提出的有名的戴明循环（DemingSycle），即计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→运作（Ac-tion），简称PDCA循环。它的要点是在成效不理想经检查（C）改进后再付诸实施（A），制定成功的标准。“巨大”学习TPS，创立GPS，使之在自行车制造业中走在业界的前列，登上事业的颠峰，成为我们行业先锋。
丰田汽车取得如此辉煌的成绩，是其长期地、持续地克服困难、勇于攀登、不断创造的结果，而其管理的灵魂和核心是“把员工变得聪明的新魔法”，在整个生产管理的过程中将“培养人才”列为第一要素，而造就的卓越的人才群体是驱动企业前进的潜在力和源动力。这是我们在仿效TPS的主要观念和启示。
最后引用一通俗的例子诠释丰田生产方式的精华所在。让顾客到夜市都能吃到新鲜的、可口的、低廉的食物；希望尽快地送到手边；不烹制任何卖不掉的食物；用今天赚的钱采购明天所需的原料；时刻注意观察食客口味的变化并及时改进。如此，这个食品店铺就会日益顾客盈门、兴旺发达。
观念所束缚，例如，其中盖板的螺丝是否一定要4个？两条线可否同时转换？转换的各个步骤能否精简？有些流程能不能进一步优化？这样从根本上提出的问题，并不是他们工作失败，而是提醒他们要重新深入地假设和解决问题，消除原先不规范和模糊之处，最终达到5min的目标。
持续改善的责任在于第一线工人在内的每一个员工，同时领导者为他们提供指导和帮助，辅之以激励机制。上述的气垫生产线经过改善之后由3条削减为2条，效率提高、成本下降极其明显。可见，业务流程的改善是一项贯穿企业上下的系统工程，特别是注重每个人的作用，而且目标明确、清晰。
5效应
丰田汽车工业公司（ToyotaMotorCorporation）成为工业企业界迅猛崛起并高速发展的典范，令人侧目。其中尤以柔性化生产管理方式（ToyotaProduc-tionSystem）堪称管理的精髓，又在纵（历史进程）横（管理特点）两个方面展示出JIT的奥秘，从而是世界企业管理纷纷学习借鉴的楷模。不仅汽车制造业的同行，而且其它产业也推广运用，取得丰硕的成果。如自行车制造业的领军企业———台湾巨大机械工业股份有限公司就是最大的受益者。其董事长刘金标先生
GPS），是不同产业运用TPS的成功范例，为自行车界业者树立
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杨永清
要：文章就丰田管理的沿革、理念、内涵、举措和效应等方面进行了简析，认为丰田的
管理模式及其TPS管理系统是企业产生核心竞争力的源泉，值得借鉴。
关键词：TPS管理模式；丰田汽车公司；生产管理系统
4举措
丰田的管理模式及其TPS的
出和有效的方法———“即时生产（到位）”（Just-In-Time,JIT）。对此，丰田佐吉、丰田喜一郎和大野耐一做出了杰出的贡献。喜一郎早在1927年就形成了即时到位的思想和方法，从专用机器、安装机具、提前喷漆、辅助安装、人员配备的标准化和统一化，到流水线的组装，要求高精度的准时同步。上世纪50年代，他又赴美国学习并掌握了亨利·福特的生产系统，并在大规模汽车生产中改造应用。各道工序间所需的零件，即下道工序为上道工序准时准量地备好零部件，整个生产线协调进行（即零部件正好到达工序的位置），按照这一模式，形成了众所周知的“看板方式”，这是丰田喜一郎率先倡导的JIT这一理念的体现。
20世纪60年代以后，汽车
进入市场需求多样化的时期，对质量亦精益求精，新的课题是如何有效地组织多品种小批量生产，而且使人员、设备、零配、仓库等得以精准地利用，否则会造成极大的浪费，加大成本，甚而影响企业的竞争能力乃至生存空间。由大野耐一主导的多品种小批量混合生产条件下实现优质、低耗和高效的JIT生产体系，这是他伟大的创举和杰出的贡献。
以JIT为出发点，就检查暴露出生产的过量和衍生的浪费，全面对设备、人员、库存进行整合，达到降本增利、简化程序、加强管理、提高质量的目的。另外，它改变了传统生产过程中上道工序向下道工序“盲目”送货，改为下道工序按“看板”向上道取货。
管理系统长期以来一直是企业的核心竞争力的源泉，进而在高效率、高质量、高速度、低成本、大市场等方面领先，并被名扬世界的各大企业诸如通用、福特、克莱斯勒等所青睐，择其所需效法之，然而并非皆有成效，因为丰田管理模式所具有的独特企业文化因素，不能一蹴而就。只有在融会贯通和领悟它的精髓所在，用其蕴含的柔性和适应性，方能像宋代大哲学家朱熹所说的“举一而反三，闻一而知十”，收取事半功倍之效。现提纲挈领，加以纵、横介绍，揭示、探索丰田的奥秘所在。4.1JIT生产方式
这是丰田管理模式的最为突
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（6）设备完好率高。体现在设备质量好及其维修保养制度健全完善，避免因设备问题而影响生产加工。
（7）最小的批量所耗费的时间短，即单件生产平均时间等于或接近大批量水准，而此反映出整个生产领域的管理水平。
JIT对产品及其生产系统的设计必须切实满足必要和充分的条件，方能顺利实施并达到上述目标。
（1）由于现代化程度急剧提升和产品更新换代周期大为缩短，并满足市场的即时需求，生产水平必须处于领先地位。
（2）采用综合技术和流程式生产，以提高工效和保证质量。
（3）建立长期稳定的原材料、外购件和外协件供应渠道，以尽量保持连续性、继承性和通用性，减少采购、装配等额外损耗。
（4）产品设计合理化，具备良好的结构工艺性、加工及安装的方便性（便于装配）。
（5）实施模块化设计和计算机辅助设计（CAD，ComputerAddedDesign）。
（6）零件的设计易于自动化生产。
（7）JIT主要指标，即使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动达到有机的协调和一致，并可按月、日计划的变更及时进
行调整，实现新的平衡。
（8）面对产品的专业化布局，JIT必须制订程序，以减少各制造件的等待、传递和准备时间。工厂针对专业系统，使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，降低传送时间；在流水线和工作中心之间精密控制，减少传送时间。
（9）合理科学地配备劳动力和设备的柔性使用，发挥其最大效能。当市场需求发生变化时，人力资源的技能和数量有一定的适应性；而设备在产品设计时就充分考虑到多功能，即具备加工技术的柔性和弹性。
（10）强化TQC，注重从根源抓起，使之消灭于萌芽状态。4.2
“看板”体系
改变以往汽车工厂从各自独立公司获得零部件，而后者自行确定生产纲领，与需求者处于松散状态。而“看板”重视后端顾客需求，即后端工作人员通过看板告诉前端工作人员需要多少零部件、何时到位和补货以及相关信息。这种逆向控制生产品数量的供应链模式，打破了传统的被动流程，实现快捷化、精准化，不仅节省库存成本（实现零库存），也使流程更加高效化。
这种看板体系，牢固地建立了丰田公司与零部件企业的协作关系，体现在交叉管理、相互融资、技术支撑、互通信息和划定作业等诸多方面。“看板”和
JIT突出之处是彻底消除无效劳动和浪费，杜绝积压。
日本包括丰田在内的日本汽车工业经历了“引进技术和设备→建立规模生产体制→高速成长→工业巨大化→强化国际竞争能力→出口全球化”这样一个发展大过程。而丰田会因势利导，择优而行，一开始就以务实的态度认识到美国生产方式虽然先进，但要切合日本现状灵活地在实践中加以改进提高，切忌生搬硬套。
JIT的目标有如下的追求：（1）库存最小，实现动态零库存。库存量愈大，说明生产流程不合理，加工过程不协调，工艺操作不熟练。而JIT的要领就是要这些环节“同步”衔接。
（2）废品量最少，力求零废品。要求工艺流程中，避免引起“超差”的任何因素，每道工序达到工件的技术条件的要求，争取最高精度水平。
（3）准备时间最短。如安排得当，生产准备时间不因批量变化增加，如准备时间趋于零，则相应的成本亦趋于零，特别是极小批量更如此。
（4）工件运送时间最短，次数最少。可减少非增值的操作，节约工时成本。
（5）生产提前时间最短。系指该批量产品正式进入生产体系所花的时间最短，体现应变和适应性能力。
2009第10期４４
营销管理
ICBICYCL
“及时准量供应”的运用，也使供应厂家生产流水线的安排合理化并节省运输费用、减少损失和降低库存。而且，通过这些改善，对人员的合理使用（能力和、设备的精度和效率加以数量）
改进。例如丰田汽车每100辆因质量问题的申诉大幅度下降，生产效率和信誉度大为提高，在国际市场的竞争力明显上升。
上世纪70年代末我国包括JIT生产管理方式和看板体系的运用在内的TPS引入长春第一汽车制造厂，最先应用于控制生产现场作业。到1982年采用“看板”取货的零件数已过零件总数的43%，后陆续在不少企业推广。“看板”管理被认为是最有成效的现代管理方式之一。4.3精细管理
丰田的管理特色，着眼于从作业活动的细微之处抓起，将所有的工序化为相互衔接的流程，设定各流程作业内容、位置、时间和积效。
以TMM（ToyotaMotorManufacturing,U.S.A.lnc,简称美国丰田汽车工厂）总装线上安装前座为例。其顺序要求操作人员①从纸箱中取出千颗螺钉按顺序放入螺孔；②以规定的扭矩把电动扳手拧紧；③在计算机中输入一个代码，表示此工序已无疵瑕地完成。此操作似十分简单，而TPS却精益求精，岗位上的工人必须熟练掌握此工序的技术要求
和方法，新手应认真培训后才上岗操作。如有的人员可能先安装前面两个螺钉，再安装后面两个，有的可能相反，有的可能放好全部螺钉再一一扭紧；有的边上螺钉边扭紧。而方式的不同会导致生产率和成本的差异。
丰田TPS实现及时化、优质化的重要内容之一就是精确计算流水线每道工序通过的时间和长度，并在此作业区段间标上不同的颜色。如果发现本道工序没完成流入下一道工序，检测人员极易察觉，并采取措施加以弥补，以免波及整个总装流水线的运行。
TPS制定了精细、完善的流程和步骤，并转化为操作人员的指令加以严格执行，而且一旦出现偏差也能够及时发现和纠正。这种防微杜渐的管理观念，是保证整个生产体系正常运作的重要方面。
丰田的精细管理渗透到方方面面，诸如人员的培训、建立新模型、更换生产线和设备的搬迁等等，像加工设施的移动（从甲地到乙地安装），根据工作的复杂程度分解为若干个环节，事先科学地设定好内容、时间、顺序、人员再启动。
在生产流程不断改善的前提下，生产量不变而生产空间随之精简，而剩余的空间却可以灵活使用。譬如，生产线改善后，人员由8人减为7人，减下的1人
E
工作由7人取代，其结果是劳动生产率提高和成本相应降低。这种灵活的工作体系，TPS称之为“活人—活空间”，也积极鼓励员工向“多能工”发展，创造更多的价值。4.4
持续改善
企业的管理体系和作业流程都处于不断改进、完善和提高的运动状态，而TPS却发挥到极致水平。在生产过程中，要主动地寻觅问题是什么（What），为什么（Why）会出现，如何（How）去解决，由谁（Who）去负责。
首先要人们建立改善的意识，主动地在整个生产领域中发现不良现象。以丰田麾下的相先精机公司（AisinSebo）为例：该公司的一条新型气垫生产线，通过改善措施，品种由200种增加到850种，生产能力由日产160个上升到550个，效率提高1倍以上。此效果与工厂派出专门指导员积极而有效的工作密切相关。启发和推动员工参与合理化、科学化流程再造，从源头开始向供应商支持中心提出缩短零部件的转换时间，分析问题的所在，结果由15min下降为7min，比目标值仍多2min。虽然大幅减少，但5min的定额仍未实现。产品的结构复杂、技术难度、设备老化似乎成为无法改进的理由。这些理由经指导者、供应者、一线员工讨论再三，认为被“既定事实、不可更改”的
４５2009第10期
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电动自行车
就语重心长地讲过：“如果不是当年用心学习TPS，就不可能有”他进而提出“以今天的巨大。
TPS为师，植入改善的基因”。在全公司大力推广贯彻TPS，以渗透丰田的中心思想精神实质为主要方向，结合行业的特点，狠抓质量的提升，树立质量是生命和效率的理念，以优质为荣，“出现问题，立即解决”，而且要分析透彻，避免问题重复发生。“系统化分析问题”，反复问5次“为什么会出现”。彻底消除一丝浪费，材料、人力、时间、程序、运送、资金及其它资源皆在考查之列，排除生产中一切不正常的程序和动作，例如安装发动机、轮胎需几分几秒都“精打细，而且追求不断缩短时间，算”
即作业标准处于动态模式，随时改善。参照汽车零件数量多种类少，自行车零件数量少种类多的不同特点，原组装流水线的TPS后补充运作方式，改为按看板提示作业员下一个轮到的车种零件。所以，在了解看板系、自动化、及时化（JIT）这些耳熟能详的丰田式管理要领之后，就要因应自行车组装的技术特性，融会贯通，取得长足进展。
“巨大”在科学地消化吸收TPS的基础上，演绎衍生出具有自行车行业的“巨大生产系统”（Griant
Production
System,
了榜样。GPS本着“始于改善，终于改善，永无止境”基本精神，按照“制造中观察，观察中思考，思考中创造”思维模式，遵循由美国质量管理大师戴明（W.EdwardsDeming）提出的有名的戴明循环（DemingSycle），即计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→运作（Ac-tion），简称PDCA循环。它的要点是在成效不理想经检查（C）改进后再付诸实施（A），制定成功的标准。“巨大”学习TPS，创立GPS，使之在自行车制造业中走在业界的前列，登上事业的颠峰，成为我们行业先锋。
丰田汽车取得如此辉煌的成绩，是其长期地、持续地克服困难、勇于攀登、不断创造的结果，而其管理的灵魂和核心是“把员工变得聪明的新魔法”，在整个生产管理的过程中将“培养人才”列为第一要素，而造就的卓越的人才群体是驱动企业前进的潜在力和源动力。这是我们在仿效TPS的主要观念和启示。
最后引用一通俗的例子诠释丰田生产方式的精华所在。让顾客到夜市都能吃到新鲜的、可口的、低廉的食物；希望尽快地送到手边；不烹制任何卖不掉的食物；用今天赚的钱采购明天所需的原料；时刻注意观察食客口味的变化并及时改进。如此，这个食品店铺就会日益顾客盈门、兴旺发达。
观念所束缚，例如，其中盖板的螺丝是否一定要4个？两条线可否同时转换？转换的各个步骤能否精简？有些流程能不能进一步优化？这样从根本上提出的问题，并不是他们工作失败，而是提醒他们要重新深入地假设和解决问题，消除原先不规范和模糊之处，最终达到5min的目标。
持续改善的责任在于第一线工人在内的每一个员工，同时领导者为他们提供指导和帮助，辅之以激励机制。上述的气垫生产线经过改善之后由3条削减为2条，效率提高、成本下降极其明显。可见，业务流程的改善是一项贯穿企业上下的系统工程，特别是注重每个人的作用，而且目标明确、清晰。
5效应
丰田汽车工业公司（ToyotaMotorCorporation）成为工业企业界迅猛崛起并高速发展的典范，令人侧目。其中尤以柔性化生产管理方式（ToyotaProduc-tionSystem）堪称管理的精髓，又在纵（历史进程）横（管理特点）两个方面展示出JIT的奥秘，从而是世界企业管理纷纷学习借鉴的楷模。不仅汽车制造业的同行，而且其它产业也推广运用，取得丰硕的成果。如自行车制造业的领军企业———台湾巨大机械工业股份有限公司就是最大的受益者。其董事长刘金标先生
GPS），是不同产业运用TPS的成功范例，为自行车界业者树立
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