管理提升年活动经验材料

今年,我们工程运输分公司运输总量没有增加,岗位操作人员青黄不接,生产任务闲忙不均,在产值下降的情况下效益得到了保证,为什么会出现这种情况呢?答案只有一个:管理得到提升,经营上了水平。今年以来,我工程运输分公司圆满完成油田内外大型井队搬迁 口,创产值 万元,实现利润 万元。未发生一起重大责任上报事故,未发生一起重大质量投诉事件。

管理提升年活动开展之初,我们就深刻地认识到:企业生存发展,关键取决于两个因素,一是好的外部环境;二是好的内部管理。去年以来的全球金融危机对我们石油运输行业冲击很大,这一外部环境的影响和制约,我们很难掌控,但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中,工程分公司实现专业化重组以来,发展很快,但管理方面与复杂多变的市场环境、企业发展要求还有很多不适应的地方,队伍中跑冒滴漏、低老坏毛病依然存在,要解决这些问题,除了提升管理素质和水平,别无选择。由此,工作一上手,我们就深入反思,认真剖析,仔细查找管理上的漏洞、工作中的薄弱环节和突出问题,有针对性开展管理提升年活动,高标准定位,不脱离实际抓管理提升,不就事论事抓管理提升,而是把提升管理年活动作为企业自身需要,发挥全员主观能动性,创造性开展工作,彻底改变低效、落后的管理状况,做到有措施、有考核,管理提升年活动有声有色,扭转有事没人管、有人管没管好的局面,力争管好了还要追求完美的目标。我们的主要做法是:创新六项管理,完善考评体系,**工程运输分公司可持续发展基础。

一、实施全程跟踪管理,严防死守提高服务质量

对于我们这样一个服务性行业来说,服务质量就是生存之本,没有高标准的质量就不会有工作上的高效率和高回报。今年五月份,工程运输分公司的生产任务较少,我们利用生产的淡季积极开展“服务质量月”教育整治活动,全员为工程运输服务过程中的报道不及时、挑肥拣瘦、纪律涣散等等服务瑕疵找症结、开处方,进一步宣讲厂纪厂规,开展形势任务教育,激发职工队伍主人翁责任感,焕发司机队伍工作热情,强化队伍作风建设。在广泛开展面上教育的同时,及时和部分人员进行交流沟通,及时解决后顾之忧,化解隐性矛盾。为搬迁任务繁忙时打下了较好的思想教育基础。

在整治工程中,分公司成立了服务质量督导组,制定了分公司服务质量规范,坚持接受任务时与用户提前沟通、执行任务时实施全过程监控管理、完成任务后及时回访用户的质量工作办法。紧紧围绕生产开展服务质量监督活动,每天早上中队干部、分公司生产和安全部门有关人员跟车带队上路,现场督导司机高效优质服务用户。在为油田勘探开发工程用车过程中,把每一次生产任务的各个环节作为检验职工服务质量的具体内容,把每一次服务用户的点滴细节作为提升职工服务质量的有效途径,全过程加以监控,每天下午五点钟,调度室人员根据当天生产任务情况电话回访用户,主动收集服务用户过程中出现的各类问题,并及时掌握用户第二天的工作需求,以利合理调派车辆组织生产运行。开展全程跟踪监控服务质量工作以来,分公司共发现并调查核实了3起服务质量问题,分别给予了向用户单位赔礼道歉、张榜通报批评、停车处理 天、罚款 元的处罚。全过程、全方位、全天候、全员参与的服务质量提升活动,目前已形成人人重质量、人人讲质量的良好氛围。

二、推行分片包干管理,上门蹲守巩固扩张市场

分片包干,上门蹲守是在维稳工作中常用的办法。我们工程运输分公司把它用在市场工作上,也充分说明了我们对市场工作的重视,对油田内部运输市场被蚕食潜在危险的担忧,工程运输市场相对外闯市场而言是稳定的,但我们仍把它当外部市场一样看待,全力巩固住、维护好。推行分向阳、五七两个片、四个点上门包干负责市场巩固扩张的办法,力求工作量的增加,市场份额的最大化。

每天早上七点钟,分片包干的专人就会深入到钻井、采油、井下、测试等多家单位调度室,一方面沟通了解客户生产需求,以主动热情的服务赢得用户信任,另一方面查看对方工作平衡表,监督用户单位用车情况,保护好局内运输市场。目前情况看,收效良好,采油厂工作量明显回升,井下工作量上升20%,钻前运输工作量得到全部占领。

三、严格执行内控管理,斤斤计较控制成本关口

工程分公司在管理提升年活动过程中,针对内控工作管理制度、业务流程和工作程序等方面的要求,严格按照《内部控制管理手册》的权责指导工作,做好基础管理工作,严格各项审批程序,切实防范经营风险。随着内控工作的不断深入,不断地自查自改,在每个月结束后,我们都仔细开展经济分析活动,查遗补漏,不断改进。在职工中不断地进行原始票据规范化管理的教育,xx年3月,分公司再次下发了《关于内控管理规定的补充规定》,对原始票据一律按照《会计基础工作规范》第四十八条的基本要求办理。

在所有费用支出方面,分公司不折不扣执行运输公司规定,斤斤计较抓内控,分分厘厘降成本。在报销签字时,严查细审,做到“四个不签”,即事先未审批不签;程序不到位不签;票据不规范不签;费用超标准不签。今年业务招待费与去年同期比下降 %。办公费用节约 万元。节约开支、过紧日子的思想在分公司深入人心,蔚然成风。

四、司机a b分类管理,上楼梯式提升安全素质

近年来,我们工程分公司车辆驾驶员逐年递减,退的退休,分的分到外部项目部,对我们完成油田勘探开发工程运输任务造成一定影响。为此,我们主动申请,先后分六批招收了油田有证人员49名,这些人中大部分都没有大型工程车辆驾驶经历,甚至有的刚刚取得驾驶证,安全很难保证。为了提高这部分人的驾驶技能和安全素质,我们开办了工程车辆驾驶再培训基地,挑选骨干司机担当教练员,单车培训每一批新招收的司机,针对每个人的个性特点因材施教,经过考核后,合格的分配上车,不合格的谈话再培训。

对考核合格能上路执行任务的司机,我们也谨慎行事、从严管理,根据人员不同层次的安全素质,分为ab两类管理,对安全把握一般、技能一般的a类司机实行定点、定线、定任务的办法,时时事事加以防范,确保万无一失。经过不间断地“我要安全”、“油田矿区50公里安全监控”等常规教育后,达到业务技能精、安全意识强、完成任务有保证后,升为b类司机管理。

截止目前,我们共有 名a类司机、 名b类司机,全分公司没有发生一起大的责任事故。

五、狠抓行风综合管理,把住两头堵塞油料漏洞

油料成本居高不下,引发队伍行风问题,是车队存在的一大顽疾。公司下达油料综合治理文件后,我们分公司认真领会精神,利用每天的班前会,每周的安全例会,每月的行风教育大会,广泛宣讲,保持油料综合治理“高压线不能碰”的高压态势,从油料发放源头抓起,到考核公布兑现结束,把住两头,最大限度堵塞油料管理漏洞。

每天早晨,调度室根据当天的生产任务、车型的不同,在路单上签发油料。每天晚上,由当班调度对任务执行过程中的工作量变更进行核实、登记,对日消耗油料情况进行效验,既确保了日清日结工作的落实、也确保了生产的延续、杜绝了油料的流失。长途车辆根据任务情况按公里核实后加油,需在外购买油料的,实行五级审批,即购买前请示,油料员工作量上单车台账,中队核实,生产副经理审批、经理同意。报销发票一律只承认中石化、中石油的电脑发票,其他发票一概不予报销。单车油料的消耗情况实现消耗曲线分析,按月公布。对超耗车辆、重点人员进行盯防、分析,找出超耗原因,定出预防措施,并按照“工效挂钩管理办法”进行扣罚。1月-10月份,两车队超油耗车辆共 台,扣款共计 元。动真格的罚款在职工队伍中引起震动,起到了积极作用。今年以来,油料消耗 万元,比计划少 万元,占收入18.16%;比去年同期下降了 %。

六、实行量化考核管理,促进机关优质高效服务

今年,我们分公司办公条件大为改善,但机关工作人员服务一线、服务司机的意识还有一定差距,个别机关工作人员感受不到工作竞争压力,效率低下,工作滞后。为推进机关管理由粗放型向精细型转变,机关工作由管理为本向服务为本转变,先后修订出台了《工程运输分公司机关管理制度》、《自用车管理制度》、《办公用品管理规定》、《降本和节能管理规定》、《工程公司内控管理措施》等一系列规章制度,参照公司机关绩效考核标准,量化通用、专业、关联三大指标、18个项目,对六个组室采取百分制考核、分类排名、差额发放绩效工资,进一步激发机关工作人员工作积极性和主动性,机关各项工作迈上新台阶。

管理有目标,提升无止境。我们工程运输分公司管理提升年活动虽然能采取有效了一系列措施,将功夫下在内部,形成了服务质量、市场开拓、安全生产、成本控制、机关服务等多方面的考核体系,也呈现出良好的局面。但提升管理是一项长期而艰臣的任务,需要循序渐进加以完善,管理不够精细、制度落实不够严格的情况或多或少存在,我们将以这次管理提升年经验交流会为契机,不断完善更新管理,为创造企业高效业绩**基础,储备发展动力。

今年,我们工程运输分公司运输总量没有增加,岗位操作人员青黄不接,生产任务闲忙不均,在产值下降的情况下效益得到了保证,为什么会出现这种情况呢?答案只有一个:管理得到提升,经营上了水平。今年以来,我工程运输分公司圆满完成油田内外大型井队搬迁 口,创产值 万元,实现利润 万元。未发生一起重大责任上报事故,未发生一起重大质量投诉事件。

管理提升年活动开展之初,我们就深刻地认识到:企业生存发展,关键取决于两个因素,一是好的外部环境;二是好的内部管理。去年以来的全球金融危机对我们石油运输行业冲击很大,这一外部环境的影响和制约,我们很难掌控,但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中,工程分公司实现专业化重组以来,发展很快,但管理方面与复杂多变的市场环境、企业发展要求还有很多不适应的地方,队伍中跑冒滴漏、低老坏毛病依然存在,要解决这些问题,除了提升管理素质和水平,别无选择。由此,工作一上手,我们就深入反思,认真剖析,仔细查找管理上的漏洞、工作中的薄弱环节和突出问题,有针对性开展管理提升年活动,高标准定位,不脱离实际抓管理提升,不就事论事抓管理提升,而是把提升管理年活动作为企业自身需要,发挥全员主观能动性,创造性开展工作,彻底改变低效、落后的管理状况,做到有措施、有考核,管理提升年活动有声有色,扭转有事没人管、有人管没管好的局面,力争管好了还要追求完美的目标。我们的主要做法是:创新六项管理,完善考评体系,**工程运输分公司可持续发展基础。

一、实施全程跟踪管理,严防死守提高服务质量

对于我们这样一个服务性行业来说,服务质量就是生存之本,没有高标准的质量就不会有工作上的高效率和高回报。今年五月份,工程运输分公司的生产任务较少,我们利用生产的淡季积极开展“服务质量月”教育整治活动,全员为工程运输服务过程中的报道不及时、挑肥拣瘦、纪律涣散等等服务瑕疵找症结、开处方,进一步宣讲厂纪厂规,开展形势任务教育,激发职工队伍主人翁责任感,焕发司机队伍工作热情,强化队伍作风建设。在广泛开展面上教育的同时,及时和部分人员进行交流沟通,及时解决后顾之忧,化解隐性矛盾。为搬迁任务繁忙时打下了较好的思想教育基础。

在整治工程中,分公司成立了服务质量督导组,制定了分公司服务质量规范,坚持接受任务时与用户提前沟通、执行任务时实施全过程监控管理、完成任务后及时回访用户的质量工作办法。紧紧围绕生产开展服务质量监督活动,每天早上中队干部、分公司生产和安全部门有关人员跟车带队上路,现场督导司机高效优质服务用户。在为油田勘探开发工程用车过程中,把每一次生产任务的各个环节作为检验职工服务质量的具体内容,把每一次服务用户的点滴细节作为提升职工服务质量的有效途径,全过程加以监控,每天下午五点钟,调度室人员根据当天生产任务情况电话回访用户,主动收集服务用户过程中出现的各类问题,并及时掌握用户第二天的工作需求,以利合理调派车辆组织生产运行。开展全程跟踪监控服务质量工作以来,分公司共发现并调查核实了3起服务质量问题,分别给予了向用户单位赔礼道歉、张榜通报批评、停车处理 天、罚款 元的处罚。全过程、全方位、全天候、全员参与的服务质量提升活动,目前已形成人人重质量、人人讲质量的良好氛围。

二、推行分片包干管理,上门蹲守巩固扩张市场

分片包干,上门蹲守是在维稳工作中常用的办法。我们工程运输分公司把它用在市场工作上,也充分说明了我们对市场工作的重视,对油田内部运输市场被蚕食潜在危险的担忧,工程运输市场相对外闯市场而言是稳定的,但我们仍把它当外部市场一样看待,全力巩固住、维护好。推行分向阳、五七两个片、四个点上门包干负责市场巩固扩张的办法,力求工作量的增加,市场份额的最大化。

每天早上七点钟,分片包干的专人就会深入到钻井、采油、井下、测试等多家单位调度室,一方面沟通了解客户生产需求,以主动热情的服务赢得用户信任,另一方面查看对方工作平衡表,监督用户单位用车情况,保护好局内运输市场。目前情况看,收效良好,采油厂工作量明显回升,井下工作量上升20%,钻前运输工作量得到全部占领。

三、严格执行内控管理,斤斤计较控制成本关口

工程分公司在管理提升年活动过程中,针对内控工作管理制度、业务流程和工作程序等方面的要求,严格按照《内部控制管理手册》的权责指导工作,做好基础管理工作,严格各项审批程序,切实防范经营风险。随着内控工作的不断深入,不断地自查自改,在每个月结束后,我们都仔细开展经济分析活动,查遗补漏,不断改进。在职工中不断地进行原始票据规范化管理的教育,xx年3月,分公司再次下发了《关于内控管理规定的补充规定》,对原始票据一律按照《会计基础工作规范》第四十八条的基本要求办理。

在所有费用支出方面,分公司不折不扣执行运输公司规定,斤斤计较抓内控,分分厘厘降成本。在报销签字时,严查细审,做到“四个不签”,即事先未审批不签;程序不到位不签;票据不规范不签;费用超标准不签。今年业务招待费与去年同期比下降 %。办公费用节约 万元。节约开支、过紧日子的思想在分公司深入人心,蔚然成风。

四、司机a b分类管理,上楼梯式提升安全素质

近年来,我们工程分公司车辆驾驶员逐年递减,退的退休,分的分到外部项目部,对我们完成油田勘探开发工程运输任务造成一定影响。为此,我们主动申请,先后分六批招收了油田有证人员49名,这些人中大部分都没有大型工程车辆驾驶经历,甚至有的刚刚取得驾驶证,安全很难保证。为了提高这部分人的驾驶技能和安全素质,我们开办了工程车辆驾驶再培训基地,挑选骨干司机担当教练员,单车培训每一批新招收的司机,针对每个人的个性特点因材施教,经过考核后,合格的分配上车,不合格的谈话再培训。

对考核合格能上路执行任务的司机,我们也谨慎行事、从严管理,根据人员不同层次的安全素质,分为ab两类管理,对安全把握一般、技能一般的a类司机实行定点、定线、定任务的办法,时时事事加以防范,确保万无一失。经过不间断地“我要安全”、“油田矿区50公里安全监控”等常规教育后,达到业务技能精、安全意识强、完成任务有保证后,升为b类司机管理。

截止目前,我们共有 名a类司机、 名b类司机,全分公司没有发生一起大的责任事故。

五、狠抓行风综合管理,把住两头堵塞油料漏洞

油料成本居高不下,引发队伍行风问题,是车队存在的一大顽疾。公司下达油料综合治理文件后,我们分公司认真领会精神,利用每天的班前会,每周的安全例会,每月的行风教育大会,广泛宣讲,保持油料综合治理“高压线不能碰”的高压态势,从油料发放源头抓起,到考核公布兑现结束,把住两头,最大限度堵塞油料管理漏洞。

每天早晨,调度室根据当天的生产任务、车型的不同,在路单上签发油料。每天晚上,由当班调度对任务执行过程中的工作量变更进行核实、登记,对日消耗油料情况进行效验,既确保了日清日结工作的落实、也确保了生产的延续、杜绝了油料的流失。长途车辆根据任务情况按公里核实后加油,需在外购买油料的,实行五级审批,即购买前请示,油料员工作量上单车台账,中队核实,生产副经理审批、经理同意。报销发票一律只承认中石化、中石油的电脑发票,其他发票一概不予报销。单车油料的消耗情况实现消耗曲线分析,按月公布。对超耗车辆、重点人员进行盯防、分析,找出超耗原因,定出预防措施,并按照“工效挂钩管理办法”进行扣罚。1月-10月份,两车队超油耗车辆共 台,扣款共计 元。动真格的罚款在职工队伍中引起震动,起到了积极作用。今年以来,油料消耗 万元,比计划少 万元,占收入18.16%;比去年同期下降了 %。

六、实行量化考核管理,促进机关优质高效服务

今年,我们分公司办公条件大为改善,但机关工作人员服务一线、服务司机的意识还有一定差距,个别机关工作人员感受不到工作竞争压力,效率低下,工作滞后。为推进机关管理由粗放型向精细型转变,机关工作由管理为本向服务为本转变,先后修订出台了《工程运输分公司机关管理制度》、《自用车管理制度》、《办公用品管理规定》、《降本和节能管理规定》、《工程公司内控管理措施》等一系列规章制度,参照公司机关绩效考核标准,量化通用、专业、关联三大指标、18个项目,对六个组室采取百分制考核、分类排名、差额发放绩效工资,进一步激发机关工作人员工作积极性和主动性,机关各项工作迈上新台阶。

管理有目标,提升无止境。我们工程运输分公司管理提升年活动虽然能采取有效了一系列措施,将功夫下在内部,形成了服务质量、市场开拓、安全生产、成本控制、机关服务等多方面的考核体系,也呈现出良好的局面。但提升管理是一项长期而艰臣的任务,需要循序渐进加以完善,管理不够精细、制度落实不够严格的情况或多或少存在,我们将以这次管理提升年经验交流会为契机,不断完善更新管理,为创造企业高效业绩**基础,储备发展动力。


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