重点：
第一章
一、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
二、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？如何解决（现有企业组织结构整合）（重点）
表现：1、各部门间经常出现冲突。
2、存在过多的委员会。
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 解决方法：进行企业结构整合
1、 如果上述现象不严重或不十分明显，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有
结构分解仅做局部调整。重点主知协调措施的改进上
2、 如果上述现象非常严重，则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，
在此基础上再作整合
企业结构整合的过程
1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。
三、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点）
答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。
基本程序有：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限。调查了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。并分别提出各种具体的调整、供大于求或小于求的政策措施。
5、人员规划的评价与修正
四、人力资源需求预测的具体程序是什么？(重点)
一、准备阶段：
1、构建人力资源需求预测系统；
2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT 分析和竞争五要素分析；
3、岗位分类：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；
4、资料采集与初步处理。1、数据的采集2、数据的初步处理
二、预测阶段：
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；
3、修正并得出统计结果。
4、统计未来的人员流失状况。
5、统计未来人力资源需求量；
6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：
1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。
2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”
五、常见的人力资源需求预测的环境分析方法
预测环境与影响因素分析
1．SWOT 分析法
（1）S 代表优势，W 代表劣势，O 代表机会，T 代表威胁。
（2）优劣势分析：主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的
比较，
（3）机会和威胁分析：将注意力放在外部环境的变化及对企业的可
能影响上。
2．竞争五要素分析法（迈克尔·波特）
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分
析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
六、企业人员外部人员供给的影响因素有哪些? 主要供给渠道(重点)
答：1、影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政策及人口现状；
（3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程度。
其主要的供应渠道有（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员。
七、企业人员供给预测的步骤？（重点）
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测
八 进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？ 采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？
内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型
当企业人力资源供不应求时可以:
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3、根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。
6、制定聘用全日制临时用工计划。
上述6条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
九、马尔可夫分析法
（3）该企业在 2003 年 1 月-2006 年 1 月人员变动中出现的主要问题是什么？
公司的业务主管每年平均的离职率在 24．3％左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象。
（4）解决问题的措施是什么？
·查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；
·加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；
·采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺
十、当企业人力资源供大于求时的解决方法：
1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；
2、合并和关闭某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划
5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。
7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。
总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
十一、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、 电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责企业的行政部和 办公室的 工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信
（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？
（ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。
（ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？
答：
（1）原有组织结构的主要问题：
1、缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人
2、要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，
3、尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
4、因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业
（2）由直线制改成事业部制，如下图所示
（3）促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； ②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
第二章
一、进行选拔性素质测评应做好哪些准备工作？（选拔性测评的特点）
（一）准备阶段
1．收集必要的资料
2．组织强有力的测评小组
3．测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的
(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准：这项工作是减少测评过程中测评 误差的一种手段，应引起足够的重视。
(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准
(4)选择合理的测评方法：人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用 性和成本。
（二）选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：
1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。选拔性测评的指标
则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
5．结果体现为分数或等级。
二、如何设立员工素质测评标准？
3. 营销经理测评内容表2-10
四、面试实施过程中5个阶段的面试题目类型有何不同
面试的实施过程一般包括 5 个阶段：关系建立阶段、导人阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。
1．关系建立阶段
在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。
在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗? ” “今天天气真，是吧? ” “是从公司直接过来的吧? ”等。
2．导入阶段
在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历” “请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验” “让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧? 在这家公司，你主要负责哪些工作? ”等。
3．核心阶段
在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。
4．确认阶段
在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。
在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。
5．结束阶段
不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。
本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个‘刁钻’的客户的” “请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作” “你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。
五. 面试中常见的问题
答：常见的问题有：
（1）面试目的不明确
（2）面试标准不具体
（3）面试缺乏系统性
（4）面试问题设计不合理
（5）面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
六. 面试的实施技巧
答：（1）充分准备；（2) 灵活提问；（3）多听少说；（4）善于提取要点；（5）进行阶段性总结；（6）排除各种干扰; （7）不要带有个人偏见；（8）在倾听时注意思考；（9）注意肢体语言信息.
七. 结构化面试问题的类型
具体可分为以下七种类型：
1．背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。
2．知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。
3．思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准? ” “你怎么看待大学教师在外兼职的问题? ”等。
4．经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。
5．情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做? ” “如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理? ”等。
6．压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢? ” “你怎么连这么简单的问题都不懂? ”等。
7．行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。
八. 结构化面试的步骤与应用举例“2”
(一) 构建选拔性素质模型
1．组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。
2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
4．将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。
5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级(参见表 2—28) ，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。
(二) 设计结构化面试提纲
1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。
仍以图 2—2 为例，该企业职业经理员工招聘的测评指标为：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序。
2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。
4．编写结构化面试大纲。
(三) 制定评分标准及等级评分表
以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。
(四) 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
(五) 结构化面试及评分
(六) 决策
参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。
九、无领导小组讨论的优缺点
优点：1、具有生动的人际关系互动
2、能在被评价者之间产生互动；
3、讨论过程真实，易于客观评价
4、被评价者难以掩饰自己的特点；
测评效率高。
缺点：1、题目的质量影响测评的质量；
2、对评价者和测评标准的要求较高；
3、应聘者表现易受同组其他成员影响
4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
十. 无领导小组讨论准备阶段应做好哪些工作？
(一) 编制讨论题目
题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。
(二) 设计评分表(参见表 2—36)
评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
1．应从岗位分析中提取特定的评价指标。
2．评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。3．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。其中应对每一测评指标制定量化标准，如发言次数、发言时间长短、创新点数量等，以使评分准确公平。
(三) 编制计时表
计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为 7 人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应的加减)
(四) 对考官的培训
(五) 选定场地
考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形。座位的安排无主次之分，座位上依次标明 1、2、3„，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
(六) 确定讨论小组
讨论小组的人数一般为 6～9 人。
十一. 无领导小组讨论中，考官应着重从哪些方面评估被评估者的表现？
考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：
1．参与程度。可以通过计时表的记录看出被评价者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里；在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么；在讨论遇到困难的时候，有没有人在故意推卸。
2．影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。
3．决策程序。评价人要观察在决策形成过程中，被评价者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。
4．任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目
标的实现提供了好的建议。
5．团队氛围和成员共鸣感。评价者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的，成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。
第三章
一. 培训规划的主要内容
培训规划的主要内容有11项：
培训目的、培训目标、培训对象和内容
培训的范围：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能还是业务）和企业。 培训的规模、时间、地点、费用（直接成本和间接成本）
培训的方法、教师、计划的实施
二、制定培训规划的基本步骤
答：员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的总体培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
其步骤主要有：
1、培训需求分析(基础) ；2、工作岗位说明；3、工作任务分析；4、培训内容排序；5、描述培训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法；8、设计评估标准；9、试验验证。
三、制定培训规划应注意的问题
制定培训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴，但它是企业制定员工培训规划的基本前提。
培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：
1．制定培训的总体目标
总体目标制定的主要依据是：
·企业的总体战略目标。
·企业人力资源的总体规划。
·企业培训需求分析。
2．确定具体项目的子目标
包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
3．分配培训资源
4．进行综合平衡
主要从五个方面进行综合平衡：
·在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。
·在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。
·在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。
·在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。
·在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
四、培训环境分析的要点
答案：
①培训的实际环境；
②培训的限制条件；
③培训课程的引进与整合的步骤和方法；
④课程开发与交付所需的器材与媒体；
⑤学员参加培训的先决条件；
⑥学员的报名条件；
⑦课程报名与结业程序；
⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。
五、培训教师的来源及优缺点
答：外部聘请师资
优点有：
选择范围大，可获取高质量的师资力量；带来许多全新概念；对学员的吸引力较大；可提高培训的档次，引起企业各方面重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。
缺点有：
企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵；外部聘请教师成本较高。
开发内部师资
优点有：
对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易控制。
缺点有：
内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
六、培训效果评估的基本步骤
答：一共有6个步骤：（最好在每一点作一点说明）
1、作出培训评估的决定：(一) 评估的可行性分析(二) 确定评估的目的
2、制定培训评估的计划
3、收集整理和分析数据
4、培训项目成本收益分析
5、撰写培训评估报告
6、及时反馈评估结果
七、如何制订培训评估计划
（一）选择培训的评估人员
1. 评估者主要分为内部评估者与外部评估者。
（1）内部评估者：来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。
（2）外部评估者：是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。
2. 内部评估者的优势：
（1）对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解。
（2）可借助于内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持，这都有利于评估者获得全面而敏感的信息，把握问题的关键。
3. 外部评估者的优势：
（1）对评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作。 （2）
对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。
( 二) 选定培训评估的对象
培训的最终目的就是为企业创造价值。主要应针对以下情况进行评估：
1．新开发的课程：应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2．新教员的课程：应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3．新的培训方式：应着重于课
(三) 建立培训评估数据库
(四) 选择培训评估的形式
(五) 选择培训评估的方法
(六) 确定方案及测试工具
八、五种培训成果的评估
( 一) 认知成果
1. 认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
2. 员工培训的认知成果是上述四个层级体系中的第二层级——学习评估的主要对象和内容，即衡量受训者从培训项目中学到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。
3. 员工培训的认知成果一般可以采用笔试或口试的方法来评判。
( 二) 技能成果
1. 技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
2. 员工培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践活动中被应用的程度，即 技能学习与技能转换两个方面。
3. 员工培训的技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判受训者掌握技能的真实水平，也可以用来评判员工所掌握的技能实际被应用的程度。
4. 技能成果与上述四个层级体系中的第二层次学习评估和第三层次行为评估密切相关。 ( 三) 情感成果
1. 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
2. 反应成果是情感成果的一种具体类型，它是指受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。
3. 反应成果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的。虽然反应评估能提供有用信息的反
馈，但它对受训者以后的技能学习和技能转换不会产生什么影响。
( 四) 绩效成果
1. 绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
2. 绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。
( 五) 投资回报率
1. 投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。进行培训项目成本收益分析，计算出培训的投资回报率是培训效果评估的一种最常见的定量分析方法。
2. 投资回报率计算公式是：
投资回报率=（培训项目收益/培训项目成本）*100%
或者：投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%
3. 培训成本：包括直接成本和间接成本
九、问卷调查法（访谈法）步骤及其适用性
答：一、问卷调查法
（一）概念：
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。
（二）问卷调查的步骤
1．明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2．设计问卷：
(1)问卷的顺序：依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名。
问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。
(2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式(参见表 3—16) 两种。
开放式：能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。封闭式：有若干备选答案，便于回答和分析。
(3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
（4）问题的形式：主要有二选一、多选一、量表。参见教材 P195 表 3-17、18。
3. 测试问卷。在问卷全面实施之前进行一次测试，对问卷进行修改和完善。
4. 正式开展调查。
5. 进行资料分析，编写调查信息报告。
二、访谈法
1. 应用范围（很广）
（1）了解学员对培训方案和学习方法的反应；
（2）了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法；
（3）检查受训者将培训内容在工作中应用的程度；
（4）了解影响培训成果转化的工作环境因素；
（5）了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标；
（6）比较组织战略和培训之间的一致性。
2. 访谈法的具体步骤
（1）明确你要采集的信息。
（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
（4）全面实施。 ’
（5）进行资料分析，编写调查信息报告。
3. 问卷调查法与访谈法的比较
十、撰写培训评估报告的步骤
1、导言：说明实施的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等。
2、概述评估实施的过程：是方法论部分，要写清楚评估方案的设计方法、评估方法及量度指标。
3、阐明评估结果
4、解释、评论评估结果和提供参考意见
5、附录（图表、问卷、部分原始资料）
6、报告提纲：即报告要点的概括。
十一、这是一次为SH 物流公司举行的一次培训课。
• 课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很
混乱。
• 中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“我可是耐着性子听了
这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！
在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题：
（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？
（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？
解析：（1）主要原因：
①首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。
②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 ③再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 ④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失
2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：
①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。
②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。
③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主管应当
对其进行审定，经过审批后才能执行。
④应在培训1～2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作
⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。
⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。
⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。
第四章、
一、 评价中心技术
1．实务作业或称套餐式练习。实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等) 的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。
2．自主式小组讨论。被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终做出一个整体的决定。
3．个人测验。在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。
4．面谈评价。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。
5．管理游戏。企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。
6．个人报告。在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。
二．绩效考评方法的误差
（一）分布误差
三、强调要提取和设定关键绩效指标原因及特点
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩
效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。总之，为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：
1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
四、选择KPI 的原则和提取KPI 的步骤
（一）选择KPI 的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性
（二）提取关键绩效指标的程序和步骤有5个
（1）利用客户关系图分析工作产出
（2）提取和设定绩效考评的指标：运用SMART 原则，即具体的、可度量的、可以实现的、现实的、有时间限制的。
（3）根据提取的关键绩效指标设定考评标准
（4）审核关键绩效指标和标准
（5）修改和完善关键绩效指标和标准
五、审核关键绩效指标的要点
1、工作产出是否为最终产品
2、多个考评者对同一个绩效和标准进行评价，其结果是否具有
可靠性和准确性
3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上工作
目标。
4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
5、 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间
六、设定KPI 常见的问题及解决方法
七、实施360度考评应注意的问题
在实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：
（1）确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
（2）实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡期，或者走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。（重要，容易出选择题）
（3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
（4）使用客观的统计程序。
（5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
（6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
（7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
（8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同
八、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，并招聘了20名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。
请结合本案例回答以下问题：
（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?
（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?
（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整？
（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四
项适用于推销员的KPI ？
解析：
（1）设计销售员绩效考评指标体系的方法有：P234-237(新教材P325-328)
①要素图示法
②问卷调查法
③个案研究法
④面谈法
⑤经验总结法
⑥头脑风暴法等
2）确定销售员的绩效考评指标体系的四个步骤：P238(新教材P329)
①对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评 指标。
②理论验证。
③进行指标调查，确定指标体系。
④进行必要的修改和调整
3）可采取以下解决和纠正方法：P257表4-16 (新教材P346表4-9)
• ①删除与销售人员工作目标不符合的指标；
• ②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；
• ③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。
（4）推销员的KPI 有：P236表4-12 （新教材P327表4-2）
• 销售额
• 销售额增长率
• 销售费用
• 服务态度
• 客户投诉率
• 合同履行率等。
第五章
一、薪酬市场调查的程序
（一）、 确定调查目的
（二）、 确定调查范围
1． 确定调查的企业
第一类，同行业中同类型的其他企业；
第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；
第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；
第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
2． 确定调查的岗位
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间的在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查 的岗位具有可比性。在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书，
3. 确定需要调查的薪酬信息
（1）与员工基本工资相关的信息
（2）与支付年度和其他奖金相关的信息
（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划
（4）与企业各种福利计划相关的信息
（5）与薪酬政策诸方面有关的信息
4．确定调查的时间段
（三）、 选择调查方式
1． 企业之间相互调查
2． 委托中介机构进行调查
3． 采集社会公开的信息
4． 调查问卷
（四）、薪酬调查数据的统计分析
1、 数据排列法
2、 频率分析法
3、 趋中趋势分析
4、 离散分析
5、 回归分析
6、图表分析
（五）提交薪酬调查报告
二、薪酬调查涉及的信息有哪些（参照第一题第二步第3点）
三、薪酬调查分析报告内容
包括薪酬调查的组织实施情况分析、 薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析
以及薪酬水平或制度调整的建议。
四、薪酬满意度调查结果的分析（书上的例子P291到293）
根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：
1、与市场劳动力价位对比，该公司三类人员都薪资水平低于市场水平。
2、对一般员工而言，由于该公司由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
3、对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及贡献，在薪资制度上得不到体现。
4、对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动她们的积极性。基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：
1、通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。
2、加强企业的人力资源管理工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。
3、确定严格的劳动定额管理制度，完善各类人员都绩效考评体系位建立内部公平公正的薪资制度奠定基础。
4、由于该公司属于制造加工型企业，为提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。
5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行只能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。
6、公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上 ，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
五、工作岗位分类的主要步骤
工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：
1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；
2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；
3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
六. 工作岗位横向分类的步骤与方法
( 一) 工作岗位横向分类的步骤
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
( 二) 工作岗位横向分类的方法
1 ．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
例如： 某公司将本企业的全部岗位划分如下
（1）全部岗位分为直接生产人员岗位和管理人员岗位两大类，
（2）按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小
2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
例如：某电器公司将全部岗位划分如下
（1）全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类岗位。
（2）对每一大类又细分为若干小类。
七、工作岗位纵向分级的步骤与方法
( 一) 岗位纵向分级的步骤
1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出 岗级分别把每一个职系中的岗位， 按照业务工作的繁简难易、 责任大小以及所需人员资格条件等因素，对其进行分析和评价，并把它们按照一定的顺序，如从“简” “轻” “低”到“繁” “重” “高”进行排序，将相近相似的岗位划分为同一岗级，直至将全部岗位划分完为止。
2．统一岗等
在划分岗级的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小和所需人员资格条件等因素，对各职系的岗级进行横向的分析比较，然后将它们归入统一的岗等内，从而使 不同职系 、 不同岗级的岗位，纳入一个由 岗等、岗级与职系 组成的三维岗位体系之中。
总之，将岗级归人统一的岗等，其基本目的是为了对岗位进行系统化管理。也就是说，无论某一个岗位，在职系中处于什么岗级都能和所有职系的岗级进行比较，即与自己处于同一岗等或不在同一个岗等的岗位进行对比。
八、简述技能工资制
1、技能工资制的概念
技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资. 技能工资制与传统的岗位工资制不同, 它强调根据员工的个人能力提供工资. 而且, 只有确定员工达到了某种技术能力标准以后, 才能对员工提供这种能力相对应的工资
2、 技能工资制的前提：(1)明确对员工的技能要求(2)制定实施与技能工资制度配套的技能
评估体系。(3)将工资计划与培训计划相结合
3、 种类：技术工资制、能力工资制
九、简述4种工资结构类型（内容+优缺点+适用）
十、制定工资制度的完整、正规的程序
答：一、 确定工资策略
工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择， 它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
1、 高弹性类。2、 高稳定类3、 折中类
二、 岗位评价与分类
三、 工资市场调查
四、 工资水平的确定：1、将工资水平建立在市场工资调查数据的基础上。2、根据工资曲线确定工资水平
五、工资结构的确定：1、工资构成项目的确定2、工资构成项目的比例确定
六、工资等级的确定：1、工资等级的选择2、工资档次的划分
七、工资制度的实施与修正
十一、某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。其具体内容如下：
• 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。
• 该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又细分出10～12个等级，
每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。
• 为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提下，该企业对科研人员实行
职称聘任制，每3年一聘。科研人员实行职称工资制，管理人员实行职务工资制，工人实行岗位技能T 资制。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的可达到10万元。总体上看，奖金是岗位工资的卜3倍。这种加大奖金分配力度的做法，进一步拉开工资分配的差距。
• 请结合本案例回答以下问题：
• (1)该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?
• (2)您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?
• （1）该企业工资奖金分配制度的主要优势是：
①“四挂钩”工资奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，是一种综合平衡性的工资奖金分配体系；
②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分类管理；
③将每类岗位细分为10～12等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献；
④该企业工资奖金分配制度重点突出，偏重于科技人员，使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平，在市场中具有更强的竞争力；
⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率，从而促进企业效益的增长。
⑥鼓励公平竞争，对科技人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。
（2）对完善该企业工资奖金分配制度的建议：
①掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资的外部竞争力。 ②不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性。
③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善。
④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。
第六章
一. 工资集体协商的内容
工资协议的期限；工资分配制度、工资标准和工资分配形式；职工年度平均工资水平及其调整幅度；奖金、津贴、补贴等分配形式；工资支付办法；变更、解除工资协议的程序；工资协议的终止条件；工资协议的违约责任双方认为应当协商约定的其他事项。共9项
二. 劳动安全卫生管理制度的种类
一、安全生产责任制度
二、安全技术措施计划管理制度
三、安全生产教育制度
四、安全生产检查制度
五、重大事故隐患管理制度
六、安全卫生认证制度
七、伤亡事故报告和处理制度
八、个人劳动安全卫生防护用品管理制度
九、劳动者健康检查制度
三．职业安全卫生预算编制审核程序
1. 企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；
2. 劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；
3. 自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；
4. 企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；
5. 编制费用预算；
6. 编制直接人工预算；
7. 根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。
四. 如何积极营造劳动安全卫生环境
营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。
( 一) 营造劳动安全卫生观念环境
1. 企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念。
（1）安全第一是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。
（2）预防为主，防重于治，是处理职业危害的预防与治理关系应遵循的原则。
2. 建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。在企业劳动安全卫生保护工作中坚持以人为本，集中反映了企业组织整体对劳动保护工作的价值取向。此种劳动保护的价值取向奠定了在企业的
劳动安全卫生管理工作中坚持安全第一、预防为主的劳动保护工作方针的基础。
3. 安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。它可以规范、引导企业员工的劳动行为和管理行为向着正确的方向发展。 ( 二) 营造劳动安全卫生制度环境
1．建立健全的劳动安全卫生管理制度。各项劳动保护管理制度是企业的决策行为、管理行为、劳动行为准则的依据。
2．严格执行各项劳动安全卫生规程。各项制度得到有效地执行，并将各项规程转化为员工的自觉行为。 ．
3．奖惩分明。严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。奖惩分明、奖惩结合，克服以惩代管、重惩罚轻奖励的倾向。
( 三) 营造劳动安全卫生技术环境
1．直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。
2．完善劳动场所设计，实现工作场所优化。劳动工作场所优化应做到：
(1)科学装备、布置工作地；
(2)保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；
(3)正确组织工作场所的供应和服务；
(4)劳动环境优化等。
3．劳动组织优化。主要包括：
(1)不同工种、工艺阶段合理组织；
(2)准备性工作和执行性工作合理组织；
(3)作业班组合理组织；
(4)工作时问合理组织等。
五. 如何营造劳动安全卫生技术环境（参照第四题（上一题）第三点）
六、劳动安全卫生应用案例1 ．张某与 C C 公司关于 “ 用人单位应为有职业病的劳动者调换工作岗位 ” 的劳动纠纷。
案例简介：
申诉人：张某
被诉人：C 公司
张某是 C 公司劳动合同制工人，其工作是在产生大量粉尘的环境下进行的。2005 年 2 月，经职业病诊断机构诊断后，张某被确诊为患有尘肺病，住院 3 个月后出院上班。出院时，诊断机构提出张某不应再从事原岗位劳动。张某返回 C 公司后，要求调离原岗位。但公司 3 个月后仍没有为其更换工作岗位。当张某再次催促公司领导为其调动工作岗位时，公司以各
岗位，满员，不好安排别的工作为由让其继续从事原工作。张某无奈，向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，要求用人单位为其更换工作岗位。
劳动争议仲裁委员会受理后，经过调查了解，张某在产生粉尘的工作岗位工作多年，被确诊为尘肺病，有诊断机构的诊断书。尘肺病属职业病。诊断机构认为张某不宜再从事原岗位工作，建议 C 公司为其调整工作岗位，这是职业病人的合理要求。劳动争议仲裁委员会认为，张某在确诊患有尘肺病后，C 公司仍要求其继续从事有毒有害工种违反了职业病保护规定，是违法的。故裁定 C 公司为张某调换工作岗位。
【案例评析 】
. 1. 此案例是一起因用人单位违反劳动安全卫生法规，不对职工实施劳动安全保护而引发的劳动争议案。
. 2. 劳动争议仲裁委员会对 C 公司的处理是正确的。
首先， 尘肺病是一种严重的职业病，患有尘肺病的劳动者有权享受职业病待遇。
(1) 国务院就曾颁布过《尘肺病防治条例》 。其中，第 21 条规定，企业、事业单位对已确诊为尘肺病的职工，必须调离尘肺作业岗位，并给予治疗或疗养。
(2) 本案张某被职业病诊断机构确诊为尘肺病，进行了住院治疗，在出院后诊断机构提出其不应再从事原岗位工作。
(3)张某被诊断为尘肺病后，依法应享受职业病待遇，C 公司应根据职业病诊断机构的诊疗意见，将张某调离原工作岗位。
其次，用人单位以各岗位满员、不好安排别的工作为由，让张某继续从事原岗位工作是违法的 ，侵犯了张某享受职业病待遇的权利。
(1) 职业病待遇实行职业灾害保障制度，只要劳动者被确认为职业病后，用人单位应无条件地按职业病待遇或有关工伤保险待遇处理。
(2) 职业病处理有关规定要求对职业病患者调离原工作岗位，用人单位应及时调整。
(3) 本案张某经诊断被确诊为职业病后，诊断机构向 C 公司建议调离张某的工作。按照规定，用人单位应在确认之后起 2 个月内将张某调离原工作岗位，可本案中 C 公司在张某提出调离要求 3 个月后，仍不调换张某的工作岗位，甚至找理由进行拖延，这是违法的。
(4) 故应裁定 C 公司为张某调换工作岗位。
2 ．王某与 D 公司关于 “ 用人单位拒发劳保用品侵犯劳动者合法权益 ” 的劳动纠纷。 案情简介：
申诉人：王某
被诉人：D 公司
王某是 D 公司劳动合同制工人，XX 年 5 月与 D 公司签订了 5 年的劳动合同，在劳动合同中约定的工作岗位是焊接工，合同试用期为 6 个月。王某参加工作后，看到其他职工都戴着防护眼镜和手套，自己却没有领到。于是向 D 公司提出要求，希望尽快发给其眼镜和手套。D 公司以王某还在试用期内，不是正式职工为由拒绝发给其眼镜和手套。王某认为 D 公司的决定不合法，向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉．要求 D 公司发给其劳动保护用品。劳动争议仲裁委员会受理此案后，经过调查，王某反映的事实属实，裁定用人单位应该发给王某劳动保护用品。
【案例评析】
1. 此案例是一起因用人单位在生产劳动过程中不按规定发给职工个人劳动保护用品而引发的劳动争议案。
. 2. D 公司以王某还在试用期 ， 不是正式职工为由不发给劳动保护用品是错误的 ， 是没有法律依据的，侵犯了劳动者获得劳动安全保护的权利。
. 3. 劳动争议仲裁委员会的裁决是正确的。
首先，劳动者有获得劳动安全保护的权利，这是宪法和劳动法规定的职工个人享有的生命健康权的具体体现。
（1） 《劳动法》第 3 条规定，劳动者享有获得劳动安全卫生保护的权利。
（2） 《劳动法》第 54 条规定，用人单位必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳动保护用品。其次，劳动部 1996 年 4 月发布的《劳动防护用品管理规定》第 15 条规定，使用劳动防护用品的单位应为劳动者免费提供符合国家规定的劳动防护用品。《工厂安全卫生规程》第 7 77 条规定，在有噪音、强光、辐射热和飞溅火花、碎片、刨屑的场所操作的工人，应该由工厂分别供给护耳器、防护眼镜、面具和帽盔等。本案王某从事的焊接工作，是产生噪音、大量粉尘以及机械外伤的操作岗位。王某属于在有飞溅火花、碎片、刨屑的场所操作的工人，因此按规定应发给王某防护眼镜、手套等防护用品。再次，用人单位以王某尚在试用期，不是正式职工为由，不发给王某防护用品是一种违法行为。
（1） 《劳动法》第 17 条规定，劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。劳动合同中规定有试用期内容是法律给予劳动关系双方有条件解除劳动合同的一种条件。
（2）本案 D 公司将试用期理解为劳动者正式成为 D 公司职工的期限是不合法的。试用期不是企业是否发给劳动者劳动防护用品的理由和依据。即使劳动者不是正式职工，只要所从事的劳动是需要发放劳动防护用品的场所和职业，用人单位就应该按规定发给劳动者劳动防护用品
七. 劳动争议处理的程序
（1）劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须遵守的原则有：
1、着重调解及时处理原则：劳动争议处理的全过程都属于调解，其他程序也必须先调解，调解不成时才能进行裁决或判决，而且必须要在时限内解决，以保护当事人利益。
2、在查清事实的基础上依法处理的原则。
3、当事人在适用法律上一律平等的原则，也就是公正原则。
（2）处理的程序有：
1、根据劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；
2、不愿协商或者协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；
3、调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；
4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
八. 因签订集体合同发生争议的处理方法
1、．当事人协商。
2．由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：
（1）申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请；未提出申请的，劳动保障行政部门认为必要时，自动立案受理。
（2）劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。
（3）协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。
（4）制作《协调处理协议书》 。协调处理结束后，由劳动保障行政部门制作《协调处理协议书》 ，双方首席代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。
（5）此类争议应自决定受理的 15 日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过 15 日
重点：
第一章
一、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
二、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？如何解决（现有企业组织结构整合）（重点）
表现：1、各部门间经常出现冲突。
2、存在过多的委员会。
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 解决方法：进行企业结构整合
1、 如果上述现象不严重或不十分明显，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有
结构分解仅做局部调整。重点主知协调措施的改进上
2、 如果上述现象非常严重，则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，
在此基础上再作整合
企业结构整合的过程
1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。
三、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点）
答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。
基本程序有：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限。调查了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。并分别提出各种具体的调整、供大于求或小于求的政策措施。
5、人员规划的评价与修正
四、人力资源需求预测的具体程序是什么？(重点)
一、准备阶段：
1、构建人力资源需求预测系统；
2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT 分析和竞争五要素分析；
3、岗位分类：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；
4、资料采集与初步处理。1、数据的采集2、数据的初步处理
二、预测阶段：
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；
3、修正并得出统计结果。
4、统计未来的人员流失状况。
5、统计未来人力资源需求量；
6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：
1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。
2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”
五、常见的人力资源需求预测的环境分析方法
预测环境与影响因素分析
1．SWOT 分析法
（1）S 代表优势，W 代表劣势，O 代表机会，T 代表威胁。
（2）优劣势分析：主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的
比较，
（3）机会和威胁分析：将注意力放在外部环境的变化及对企业的可
能影响上。
2．竞争五要素分析法（迈克尔·波特）
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分
析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
六、企业人员外部人员供给的影响因素有哪些? 主要供给渠道(重点)
答：1、影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政策及人口现状；
（3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程度。
其主要的供应渠道有（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员。
七、企业人员供给预测的步骤？（重点）
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测
八 进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？ 采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？
内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型
当企业人力资源供不应求时可以:
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3、根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。
6、制定聘用全日制临时用工计划。
上述6条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
九、马尔可夫分析法
（3）该企业在 2003 年 1 月-2006 年 1 月人员变动中出现的主要问题是什么？
公司的业务主管每年平均的离职率在 24．3％左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象。
（4）解决问题的措施是什么？
·查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；
·加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；
·采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺
十、当企业人力资源供大于求时的解决方法：
1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；
2、合并和关闭某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划
5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。
7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。
总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
十一、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、 电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责企业的行政部和 办公室的 工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信
（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？
（ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。
（ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？
答：
（1）原有组织结构的主要问题：
1、缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人
2、要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，
3、尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
4、因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业
（2）由直线制改成事业部制，如下图所示
（3）促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； ②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
第二章
一、进行选拔性素质测评应做好哪些准备工作？（选拔性测评的特点）
（一）准备阶段
1．收集必要的资料
2．组织强有力的测评小组
3．测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的
(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准：这项工作是减少测评过程中测评 误差的一种手段，应引起足够的重视。
(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准
(4)选择合理的测评方法：人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用 性和成本。
（二）选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：
1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。选拔性测评的指标
则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
5．结果体现为分数或等级。
二、如何设立员工素质测评标准？
3. 营销经理测评内容表2-10
四、面试实施过程中5个阶段的面试题目类型有何不同
面试的实施过程一般包括 5 个阶段：关系建立阶段、导人阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。
1．关系建立阶段
在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。
在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗? ” “今天天气真，是吧? ” “是从公司直接过来的吧? ”等。
2．导入阶段
在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历” “请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验” “让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧? 在这家公司，你主要负责哪些工作? ”等。
3．核心阶段
在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。
4．确认阶段
在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。
在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。
5．结束阶段
不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。
本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个‘刁钻’的客户的” “请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作” “你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。
五. 面试中常见的问题
答：常见的问题有：
（1）面试目的不明确
（2）面试标准不具体
（3）面试缺乏系统性
（4）面试问题设计不合理
（5）面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
六. 面试的实施技巧
答：（1）充分准备；（2) 灵活提问；（3）多听少说；（4）善于提取要点；（5）进行阶段性总结；（6）排除各种干扰; （7）不要带有个人偏见；（8）在倾听时注意思考；（9）注意肢体语言信息.
七. 结构化面试问题的类型
具体可分为以下七种类型：
1．背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。
2．知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。
3．思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准? ” “你怎么看待大学教师在外兼职的问题? ”等。
4．经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。
5．情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做? ” “如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理? ”等。
6．压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢? ” “你怎么连这么简单的问题都不懂? ”等。
7．行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。
八. 结构化面试的步骤与应用举例“2”
(一) 构建选拔性素质模型
1．组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。
2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
4．将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。
5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级(参见表 2—28) ，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。
(二) 设计结构化面试提纲
1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。
仍以图 2—2 为例，该企业职业经理员工招聘的测评指标为：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序。
2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。
4．编写结构化面试大纲。
(三) 制定评分标准及等级评分表
以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。
(四) 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
(五) 结构化面试及评分
(六) 决策
参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。
九、无领导小组讨论的优缺点
优点：1、具有生动的人际关系互动
2、能在被评价者之间产生互动；
3、讨论过程真实，易于客观评价
4、被评价者难以掩饰自己的特点；
测评效率高。
缺点：1、题目的质量影响测评的质量；
2、对评价者和测评标准的要求较高；
3、应聘者表现易受同组其他成员影响
4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
十. 无领导小组讨论准备阶段应做好哪些工作？
(一) 编制讨论题目
题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。
(二) 设计评分表(参见表 2—36)
评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
1．应从岗位分析中提取特定的评价指标。
2．评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。3．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。其中应对每一测评指标制定量化标准，如发言次数、发言时间长短、创新点数量等，以使评分准确公平。
(三) 编制计时表
计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为 7 人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应的加减)
(四) 对考官的培训
(五) 选定场地
考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形。座位的安排无主次之分，座位上依次标明 1、2、3„，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
(六) 确定讨论小组
讨论小组的人数一般为 6～9 人。
十一. 无领导小组讨论中，考官应着重从哪些方面评估被评估者的表现？
考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：
1．参与程度。可以通过计时表的记录看出被评价者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里；在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么；在讨论遇到困难的时候，有没有人在故意推卸。
2．影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。
3．决策程序。评价人要观察在决策形成过程中，被评价者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。
4．任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目
标的实现提供了好的建议。
5．团队氛围和成员共鸣感。评价者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的，成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。
第三章
一. 培训规划的主要内容
培训规划的主要内容有11项：
培训目的、培训目标、培训对象和内容
培训的范围：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能还是业务）和企业。 培训的规模、时间、地点、费用（直接成本和间接成本）
培训的方法、教师、计划的实施
二、制定培训规划的基本步骤
答：员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的总体培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
其步骤主要有：
1、培训需求分析(基础) ；2、工作岗位说明；3、工作任务分析；4、培训内容排序；5、描述培训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法；8、设计评估标准；9、试验验证。
三、制定培训规划应注意的问题
制定培训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴，但它是企业制定员工培训规划的基本前提。
培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：
1．制定培训的总体目标
总体目标制定的主要依据是：
·企业的总体战略目标。
·企业人力资源的总体规划。
·企业培训需求分析。
2．确定具体项目的子目标
包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
3．分配培训资源
4．进行综合平衡
主要从五个方面进行综合平衡：
·在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。
·在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。
·在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。
·在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。
·在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
四、培训环境分析的要点
答案：
①培训的实际环境；
②培训的限制条件；
③培训课程的引进与整合的步骤和方法；
④课程开发与交付所需的器材与媒体；
⑤学员参加培训的先决条件；
⑥学员的报名条件；
⑦课程报名与结业程序；
⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。
五、培训教师的来源及优缺点
答：外部聘请师资
优点有：
选择范围大，可获取高质量的师资力量；带来许多全新概念；对学员的吸引力较大；可提高培训的档次，引起企业各方面重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。
缺点有：
企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵；外部聘请教师成本较高。
开发内部师资
优点有：
对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易控制。
缺点有：
内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
六、培训效果评估的基本步骤
答：一共有6个步骤：（最好在每一点作一点说明）
1、作出培训评估的决定：(一) 评估的可行性分析(二) 确定评估的目的
2、制定培训评估的计划
3、收集整理和分析数据
4、培训项目成本收益分析
5、撰写培训评估报告
6、及时反馈评估结果
七、如何制订培训评估计划
（一）选择培训的评估人员
1. 评估者主要分为内部评估者与外部评估者。
（1）内部评估者：来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。
（2）外部评估者：是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。
2. 内部评估者的优势：
（1）对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解。
（2）可借助于内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持，这都有利于评估者获得全面而敏感的信息，把握问题的关键。
3. 外部评估者的优势：
（1）对评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作。 （2）
对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。
( 二) 选定培训评估的对象
培训的最终目的就是为企业创造价值。主要应针对以下情况进行评估：
1．新开发的课程：应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2．新教员的课程：应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3．新的培训方式：应着重于课
(三) 建立培训评估数据库
(四) 选择培训评估的形式
(五) 选择培训评估的方法
(六) 确定方案及测试工具
八、五种培训成果的评估
( 一) 认知成果
1. 认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
2. 员工培训的认知成果是上述四个层级体系中的第二层级——学习评估的主要对象和内容，即衡量受训者从培训项目中学到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。
3. 员工培训的认知成果一般可以采用笔试或口试的方法来评判。
( 二) 技能成果
1. 技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
2. 员工培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践活动中被应用的程度，即 技能学习与技能转换两个方面。
3. 员工培训的技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判受训者掌握技能的真实水平，也可以用来评判员工所掌握的技能实际被应用的程度。
4. 技能成果与上述四个层级体系中的第二层次学习评估和第三层次行为评估密切相关。 ( 三) 情感成果
1. 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
2. 反应成果是情感成果的一种具体类型，它是指受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。
3. 反应成果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的。虽然反应评估能提供有用信息的反
馈，但它对受训者以后的技能学习和技能转换不会产生什么影响。
( 四) 绩效成果
1. 绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
2. 绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。
( 五) 投资回报率
1. 投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。进行培训项目成本收益分析，计算出培训的投资回报率是培训效果评估的一种最常见的定量分析方法。
2. 投资回报率计算公式是：
投资回报率=（培训项目收益/培训项目成本）*100%
或者：投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%
3. 培训成本：包括直接成本和间接成本
九、问卷调查法（访谈法）步骤及其适用性
答：一、问卷调查法
（一）概念：
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。
（二）问卷调查的步骤
1．明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2．设计问卷：
(1)问卷的顺序：依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名。
问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。
(2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式(参见表 3—16) 两种。
开放式：能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。封闭式：有若干备选答案，便于回答和分析。
(3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
（4）问题的形式：主要有二选一、多选一、量表。参见教材 P195 表 3-17、18。
3. 测试问卷。在问卷全面实施之前进行一次测试，对问卷进行修改和完善。
4. 正式开展调查。
5. 进行资料分析，编写调查信息报告。
二、访谈法
1. 应用范围（很广）
（1）了解学员对培训方案和学习方法的反应；
（2）了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法；
（3）检查受训者将培训内容在工作中应用的程度；
（4）了解影响培训成果转化的工作环境因素；
（5）了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标；
（6）比较组织战略和培训之间的一致性。
2. 访谈法的具体步骤
（1）明确你要采集的信息。
（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
（4）全面实施。 ’
（5）进行资料分析，编写调查信息报告。
3. 问卷调查法与访谈法的比较
十、撰写培训评估报告的步骤
1、导言：说明实施的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等。
2、概述评估实施的过程：是方法论部分，要写清楚评估方案的设计方法、评估方法及量度指标。
3、阐明评估结果
4、解释、评论评估结果和提供参考意见
5、附录（图表、问卷、部分原始资料）
6、报告提纲：即报告要点的概括。
十一、这是一次为SH 物流公司举行的一次培训课。
• 课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很
混乱。
• 中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“我可是耐着性子听了
这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！
在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题：
（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？
（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？
解析：（1）主要原因：
①首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。
②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 ③再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 ④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失
2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：
①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。
②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。
③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主管应当
对其进行审定，经过审批后才能执行。
④应在培训1～2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作
⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。
⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。
⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。
第四章、
一、 评价中心技术
1．实务作业或称套餐式练习。实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等) 的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。
2．自主式小组讨论。被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终做出一个整体的决定。
3．个人测验。在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。
4．面谈评价。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。
5．管理游戏。企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。
6．个人报告。在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。
二．绩效考评方法的误差
（一）分布误差
三、强调要提取和设定关键绩效指标原因及特点
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩
效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。总之，为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：
1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
四、选择KPI 的原则和提取KPI 的步骤
（一）选择KPI 的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性
（二）提取关键绩效指标的程序和步骤有5个
（1）利用客户关系图分析工作产出
（2）提取和设定绩效考评的指标：运用SMART 原则，即具体的、可度量的、可以实现的、现实的、有时间限制的。
（3）根据提取的关键绩效指标设定考评标准
（4）审核关键绩效指标和标准
（5）修改和完善关键绩效指标和标准
五、审核关键绩效指标的要点
1、工作产出是否为最终产品
2、多个考评者对同一个绩效和标准进行评价，其结果是否具有
可靠性和准确性
3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上工作
目标。
4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
5、 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间
六、设定KPI 常见的问题及解决方法
七、实施360度考评应注意的问题
在实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：
（1）确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
（2）实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡期，或者走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。（重要，容易出选择题）
（3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
（4）使用客观的统计程序。
（5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
（6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
（7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
（8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同
八、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，并招聘了20名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。
请结合本案例回答以下问题：
（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?
（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?
（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整？
（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四
项适用于推销员的KPI ？
解析：
（1）设计销售员绩效考评指标体系的方法有：P234-237(新教材P325-328)
①要素图示法
②问卷调查法
③个案研究法
④面谈法
⑤经验总结法
⑥头脑风暴法等
2）确定销售员的绩效考评指标体系的四个步骤：P238(新教材P329)
①对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评 指标。
②理论验证。
③进行指标调查，确定指标体系。
④进行必要的修改和调整
3）可采取以下解决和纠正方法：P257表4-16 (新教材P346表4-9)
• ①删除与销售人员工作目标不符合的指标；
• ②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；
• ③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。
（4）推销员的KPI 有：P236表4-12 （新教材P327表4-2）
• 销售额
• 销售额增长率
• 销售费用
• 服务态度
• 客户投诉率
• 合同履行率等。
第五章
一、薪酬市场调查的程序
（一）、 确定调查目的
（二）、 确定调查范围
1． 确定调查的企业
第一类，同行业中同类型的其他企业；
第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；
第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；
第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
2． 确定调查的岗位
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间的在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查 的岗位具有可比性。在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书，
3. 确定需要调查的薪酬信息
（1）与员工基本工资相关的信息
（2）与支付年度和其他奖金相关的信息
（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划
（4）与企业各种福利计划相关的信息
（5）与薪酬政策诸方面有关的信息
4．确定调查的时间段
（三）、 选择调查方式
1． 企业之间相互调查
2． 委托中介机构进行调查
3． 采集社会公开的信息
4． 调查问卷
（四）、薪酬调查数据的统计分析
1、 数据排列法
2、 频率分析法
3、 趋中趋势分析
4、 离散分析
5、 回归分析
6、图表分析
（五）提交薪酬调查报告
二、薪酬调查涉及的信息有哪些（参照第一题第二步第3点）
三、薪酬调查分析报告内容
包括薪酬调查的组织实施情况分析、 薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析
以及薪酬水平或制度调整的建议。
四、薪酬满意度调查结果的分析（书上的例子P291到293）
根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：
1、与市场劳动力价位对比，该公司三类人员都薪资水平低于市场水平。
2、对一般员工而言，由于该公司由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
3、对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及贡献，在薪资制度上得不到体现。
4、对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动她们的积极性。基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：
1、通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。
2、加强企业的人力资源管理工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。
3、确定严格的劳动定额管理制度，完善各类人员都绩效考评体系位建立内部公平公正的薪资制度奠定基础。
4、由于该公司属于制造加工型企业，为提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。
5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行只能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。
6、公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上 ，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
五、工作岗位分类的主要步骤
工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：
1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；
2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；
3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
六. 工作岗位横向分类的步骤与方法
( 一) 工作岗位横向分类的步骤
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
( 二) 工作岗位横向分类的方法
1 ．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
例如： 某公司将本企业的全部岗位划分如下
（1）全部岗位分为直接生产人员岗位和管理人员岗位两大类，
（2）按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小
2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
例如：某电器公司将全部岗位划分如下
（1）全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类岗位。
（2）对每一大类又细分为若干小类。
七、工作岗位纵向分级的步骤与方法
( 一) 岗位纵向分级的步骤
1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出 岗级分别把每一个职系中的岗位， 按照业务工作的繁简难易、 责任大小以及所需人员资格条件等因素，对其进行分析和评价，并把它们按照一定的顺序，如从“简” “轻” “低”到“繁” “重” “高”进行排序，将相近相似的岗位划分为同一岗级，直至将全部岗位划分完为止。
2．统一岗等
在划分岗级的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小和所需人员资格条件等因素，对各职系的岗级进行横向的分析比较，然后将它们归入统一的岗等内，从而使 不同职系 、 不同岗级的岗位，纳入一个由 岗等、岗级与职系 组成的三维岗位体系之中。
总之，将岗级归人统一的岗等，其基本目的是为了对岗位进行系统化管理。也就是说，无论某一个岗位，在职系中处于什么岗级都能和所有职系的岗级进行比较，即与自己处于同一岗等或不在同一个岗等的岗位进行对比。
八、简述技能工资制
1、技能工资制的概念
技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资. 技能工资制与传统的岗位工资制不同, 它强调根据员工的个人能力提供工资. 而且, 只有确定员工达到了某种技术能力标准以后, 才能对员工提供这种能力相对应的工资
2、 技能工资制的前提：(1)明确对员工的技能要求(2)制定实施与技能工资制度配套的技能
评估体系。(3)将工资计划与培训计划相结合
3、 种类：技术工资制、能力工资制
九、简述4种工资结构类型（内容+优缺点+适用）
十、制定工资制度的完整、正规的程序
答：一、 确定工资策略
工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择， 它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
1、 高弹性类。2、 高稳定类3、 折中类
二、 岗位评价与分类
三、 工资市场调查
四、 工资水平的确定：1、将工资水平建立在市场工资调查数据的基础上。2、根据工资曲线确定工资水平
五、工资结构的确定：1、工资构成项目的确定2、工资构成项目的比例确定
六、工资等级的确定：1、工资等级的选择2、工资档次的划分
七、工资制度的实施与修正
十一、某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。其具体内容如下：
• 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。
• 该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又细分出10～12个等级，
每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。
• 为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提下，该企业对科研人员实行
职称聘任制，每3年一聘。科研人员实行职称工资制，管理人员实行职务工资制，工人实行岗位技能T 资制。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的可达到10万元。总体上看，奖金是岗位工资的卜3倍。这种加大奖金分配力度的做法，进一步拉开工资分配的差距。
• 请结合本案例回答以下问题：
• (1)该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?
• (2)您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?
• （1）该企业工资奖金分配制度的主要优势是：
①“四挂钩”工资奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，是一种综合平衡性的工资奖金分配体系；
②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分类管理；
③将每类岗位细分为10～12等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献；
④该企业工资奖金分配制度重点突出，偏重于科技人员，使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平，在市场中具有更强的竞争力；
⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率，从而促进企业效益的增长。
⑥鼓励公平竞争，对科技人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。
（2）对完善该企业工资奖金分配制度的建议：
①掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资的外部竞争力。 ②不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性。
③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善。
④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。
第六章
一. 工资集体协商的内容
工资协议的期限；工资分配制度、工资标准和工资分配形式；职工年度平均工资水平及其调整幅度；奖金、津贴、补贴等分配形式；工资支付办法；变更、解除工资协议的程序；工资协议的终止条件；工资协议的违约责任双方认为应当协商约定的其他事项。共9项
二. 劳动安全卫生管理制度的种类
一、安全生产责任制度
二、安全技术措施计划管理制度
三、安全生产教育制度
四、安全生产检查制度
五、重大事故隐患管理制度
六、安全卫生认证制度
七、伤亡事故报告和处理制度
八、个人劳动安全卫生防护用品管理制度
九、劳动者健康检查制度
三．职业安全卫生预算编制审核程序
1. 企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；
2. 劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；
3. 自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；
4. 企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；
5. 编制费用预算；
6. 编制直接人工预算；
7. 根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。
四. 如何积极营造劳动安全卫生环境
营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。
( 一) 营造劳动安全卫生观念环境
1. 企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念。
（1）安全第一是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。
（2）预防为主，防重于治，是处理职业危害的预防与治理关系应遵循的原则。
2. 建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。在企业劳动安全卫生保护工作中坚持以人为本，集中反映了企业组织整体对劳动保护工作的价值取向。此种劳动保护的价值取向奠定了在企业的
劳动安全卫生管理工作中坚持安全第一、预防为主的劳动保护工作方针的基础。
3. 安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。它可以规范、引导企业员工的劳动行为和管理行为向着正确的方向发展。 ( 二) 营造劳动安全卫生制度环境
1．建立健全的劳动安全卫生管理制度。各项劳动保护管理制度是企业的决策行为、管理行为、劳动行为准则的依据。
2．严格执行各项劳动安全卫生规程。各项制度得到有效地执行，并将各项规程转化为员工的自觉行为。 ．
3．奖惩分明。严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。奖惩分明、奖惩结合，克服以惩代管、重惩罚轻奖励的倾向。
( 三) 营造劳动安全卫生技术环境
1．直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。
2．完善劳动场所设计，实现工作场所优化。劳动工作场所优化应做到：
(1)科学装备、布置工作地；
(2)保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；
(3)正确组织工作场所的供应和服务；
(4)劳动环境优化等。
3．劳动组织优化。主要包括：
(1)不同工种、工艺阶段合理组织；
(2)准备性工作和执行性工作合理组织；
(3)作业班组合理组织；
(4)工作时问合理组织等。
五. 如何营造劳动安全卫生技术环境（参照第四题（上一题）第三点）
六、劳动安全卫生应用案例1 ．张某与 C C 公司关于 “ 用人单位应为有职业病的劳动者调换工作岗位 ” 的劳动纠纷。
案例简介：
申诉人：张某
被诉人：C 公司
张某是 C 公司劳动合同制工人，其工作是在产生大量粉尘的环境下进行的。2005 年 2 月，经职业病诊断机构诊断后，张某被确诊为患有尘肺病，住院 3 个月后出院上班。出院时，诊断机构提出张某不应再从事原岗位劳动。张某返回 C 公司后，要求调离原岗位。但公司 3 个月后仍没有为其更换工作岗位。当张某再次催促公司领导为其调动工作岗位时，公司以各
岗位，满员，不好安排别的工作为由让其继续从事原工作。张某无奈，向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，要求用人单位为其更换工作岗位。
劳动争议仲裁委员会受理后，经过调查了解，张某在产生粉尘的工作岗位工作多年，被确诊为尘肺病，有诊断机构的诊断书。尘肺病属职业病。诊断机构认为张某不宜再从事原岗位工作，建议 C 公司为其调整工作岗位，这是职业病人的合理要求。劳动争议仲裁委员会认为，张某在确诊患有尘肺病后，C 公司仍要求其继续从事有毒有害工种违反了职业病保护规定，是违法的。故裁定 C 公司为张某调换工作岗位。
【案例评析 】
. 1. 此案例是一起因用人单位违反劳动安全卫生法规，不对职工实施劳动安全保护而引发的劳动争议案。
. 2. 劳动争议仲裁委员会对 C 公司的处理是正确的。
首先， 尘肺病是一种严重的职业病，患有尘肺病的劳动者有权享受职业病待遇。
(1) 国务院就曾颁布过《尘肺病防治条例》 。其中，第 21 条规定，企业、事业单位对已确诊为尘肺病的职工，必须调离尘肺作业岗位，并给予治疗或疗养。
(2) 本案张某被职业病诊断机构确诊为尘肺病，进行了住院治疗，在出院后诊断机构提出其不应再从事原岗位工作。
(3)张某被诊断为尘肺病后，依法应享受职业病待遇，C 公司应根据职业病诊断机构的诊疗意见，将张某调离原工作岗位。
其次，用人单位以各岗位满员、不好安排别的工作为由，让张某继续从事原岗位工作是违法的 ，侵犯了张某享受职业病待遇的权利。
(1) 职业病待遇实行职业灾害保障制度，只要劳动者被确认为职业病后，用人单位应无条件地按职业病待遇或有关工伤保险待遇处理。
(2) 职业病处理有关规定要求对职业病患者调离原工作岗位，用人单位应及时调整。
(3) 本案张某经诊断被确诊为职业病后，诊断机构向 C 公司建议调离张某的工作。按照规定，用人单位应在确认之后起 2 个月内将张某调离原工作岗位，可本案中 C 公司在张某提出调离要求 3 个月后，仍不调换张某的工作岗位，甚至找理由进行拖延，这是违法的。
(4) 故应裁定 C 公司为张某调换工作岗位。
2 ．王某与 D 公司关于 “ 用人单位拒发劳保用品侵犯劳动者合法权益 ” 的劳动纠纷。 案情简介：
申诉人：王某
被诉人：D 公司
王某是 D 公司劳动合同制工人，XX 年 5 月与 D 公司签订了 5 年的劳动合同，在劳动合同中约定的工作岗位是焊接工，合同试用期为 6 个月。王某参加工作后，看到其他职工都戴着防护眼镜和手套，自己却没有领到。于是向 D 公司提出要求，希望尽快发给其眼镜和手套。D 公司以王某还在试用期内，不是正式职工为由拒绝发给其眼镜和手套。王某认为 D 公司的决定不合法，向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉．要求 D 公司发给其劳动保护用品。劳动争议仲裁委员会受理此案后，经过调查，王某反映的事实属实，裁定用人单位应该发给王某劳动保护用品。
【案例评析】
1. 此案例是一起因用人单位在生产劳动过程中不按规定发给职工个人劳动保护用品而引发的劳动争议案。
. 2. D 公司以王某还在试用期 ， 不是正式职工为由不发给劳动保护用品是错误的 ， 是没有法律依据的，侵犯了劳动者获得劳动安全保护的权利。
. 3. 劳动争议仲裁委员会的裁决是正确的。
首先，劳动者有获得劳动安全保护的权利，这是宪法和劳动法规定的职工个人享有的生命健康权的具体体现。
（1） 《劳动法》第 3 条规定，劳动者享有获得劳动安全卫生保护的权利。
（2） 《劳动法》第 54 条规定，用人单位必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳动保护用品。其次，劳动部 1996 年 4 月发布的《劳动防护用品管理规定》第 15 条规定，使用劳动防护用品的单位应为劳动者免费提供符合国家规定的劳动防护用品。《工厂安全卫生规程》第 7 77 条规定，在有噪音、强光、辐射热和飞溅火花、碎片、刨屑的场所操作的工人，应该由工厂分别供给护耳器、防护眼镜、面具和帽盔等。本案王某从事的焊接工作，是产生噪音、大量粉尘以及机械外伤的操作岗位。王某属于在有飞溅火花、碎片、刨屑的场所操作的工人，因此按规定应发给王某防护眼镜、手套等防护用品。再次，用人单位以王某尚在试用期，不是正式职工为由，不发给王某防护用品是一种违法行为。
（1） 《劳动法》第 17 条规定，劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。劳动合同中规定有试用期内容是法律给予劳动关系双方有条件解除劳动合同的一种条件。
（2）本案 D 公司将试用期理解为劳动者正式成为 D 公司职工的期限是不合法的。试用期不是企业是否发给劳动者劳动防护用品的理由和依据。即使劳动者不是正式职工，只要所从事的劳动是需要发放劳动防护用品的场所和职业，用人单位就应该按规定发给劳动者劳动防护用品
七. 劳动争议处理的程序
（1）劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须遵守的原则有：
1、着重调解及时处理原则：劳动争议处理的全过程都属于调解，其他程序也必须先调解，调解不成时才能进行裁决或判决，而且必须要在时限内解决，以保护当事人利益。
2、在查清事实的基础上依法处理的原则。
3、当事人在适用法律上一律平等的原则，也就是公正原则。
（2）处理的程序有：
1、根据劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；
2、不愿协商或者协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；
3、调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；
4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
八. 因签订集体合同发生争议的处理方法
1、．当事人协商。
2．由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：
（1）申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请；未提出申请的，劳动保障行政部门认为必要时，自动立案受理。
（2）劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。
（3）协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。
（4）制作《协调处理协议书》 。协调处理结束后，由劳动保障行政部门制作《协调处理协议书》 ，双方首席代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。
（5）此类争议应自决定受理的 15 日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过 15 日