浅谈车间生产现场管理优化
—— 一名新员工的工作体会
摘要：车间生产现场是企业生产人员、技术、质量、交货期、设备、安全、劳动环境等各项管理的落脚点。优化现场管理不仅是提高企业素质，增强企业发展能力和市场竞争力的客观需要，也是实现企业整体优化管理、增强职工自我参与管理意识的必然要求。
关键词：车间生产现场管理、现状、优化建议
车间生产现场管理优化，是建立在车间生产现场管理的基础上，运用先进、创新的管理思想、方法和手段对生产现场进行综合治理，对生产要素进行合理配置，对生产过程进行有效的计划、组织和控制。就好比我们的电脑，时间久了垃圾文件会多，系统会有漏洞，运行速度会慢，这时我们会借助软件对系统进行优化、升级，让电脑重新高效运行。
不论是刚刚起步还是正在成长中或者已经壮大的企业，其车间生产现场的管理优化是无时无刻不在进行不在完善的，因为生产现场的管理是根据生产现场的各个要素在不断地变化和更新，没有一种固定不变的制度可以在生产现场解决不断变化和发展的生产需求和目标，为此只有不断科学的去优化车间生产现场管理才能让我们的车间生产保持高效、高质、高精的状态。
一、以“环环相扣”保交货期
我们公司的车间生产现场是一种特殊的模式，产品为非标准件生产，其绝大部分依靠外协厂家协作生产或自己采购，生产车间基本只负责产品试车调试、检验、打包发货等工作，所以我们每一个项目工作的变化和不确定性因素很大，每一因素的不正常运转都有可能导致我们的项目无法正常完成，产品无法按期交付，那么对于这样的现实状况我们该怎样去优化呢？其实我们的某些项目之所以无法根据合同日期按时交付使用，主要原因并不是项目预计时间不够也不是硬件设施生产能力不足，而是在我们各道工序、各部门外协厂家的中间环节脱沟而耽搁了项目时间。我们不妨做一个假设：某项目XXX 两周时间内要求发货，这时由项目负责人通知到生产车间，生产车间接到发货通知开始查阅外协厂家该产品的
具体情况，有可能车间会被告知产品已经发送至油漆车间进行油漆，而当查询油漆车间时发现该项目的XXX 还是“完好无缺”的放置在油漆房未开始油漆，这时需要重新调集油漆人员赶货或者开出工程联系单加班加点，而后液压人员接到试车通知开始查阅液压系统的到货情况，有的项目情况不顺的液压系统还需要某些零配件才可试车，这里可能要耽搁一天半会，接下来液压安装完毕，交给外协厂家安装线路，线路安装时有可能电控柜未能准时完工或外协厂的工作人员出差等原因，这样还需等上一两天，最后到自控调试，有可能新产品还有很多问题要解决差不多两三天过了，再质检人员进行总体审核检测，有可能某些细节需要完善，这再得一两天的时间，这样计算下来到最后打包发货的时间又到了周末，需要车间人员加班加点，最后我们的产品不仅没能按时完成交付使用还需要花费公司额外的人力、物力资源，同时也让车间基层人员产生烦闷感。
可这中间的环节谁来控制呢？因为我们一个产品的参与人员多，但却不是流水线作业，所以由前一道工序进入下一道工序的时候我们中间环节脱钩时有发生，耽搁了我们的宝贵时间，从而影响整体交付期。
所以这就需要我们每个项目专门负责产品进度的人员务实产品进度，随时更新每个项目参与者的计划跟进表，时时跟进产品进度，确保中间环节不出现脱钩。我们不能再是当年的计划经济模板，一张计划表出来就以不变应万变，而应该随时跟进、更新产品进度调整改善计划时间，在需要完成中间交接转换的工序时及时提醒到每一道工序参与人员，让我们的参与人员可以提前做好他本职工作的准备，这样不仅仅做到环环相扣节约项目时间，也节约了我们车间基层人员的正常休息时间和生活规律，更重要的是节约了公司额外的资源损耗，同时也让各部门衔接起来更顺畅更舒心。
二、以班组为支点，实行团队作战
班组是车间生产现场管理的承担者，是优化车间生产现场管理组织的最基本作业单元，也是最基层的生产行政单位和管理单位，我们的每一项工作的实施和管理都无一例外的需要通过班组来实现。
而现状是我们并没有建立车间班组，我们的车间执行单位都是部门制，有的部门几十号人，有的十几号人，在我们实际的工作当中或多或少都是每一个职员在自行的安排工作，很多时候没有组织没有默契度也没有合作度，经常会出现各
自为伍到处开花的状况，而在生产车间现场这种局面是最忌讳的，因为车间现场人多混杂随时都是有危险情况发生的，特别像我们车间的情况常常是车来车往，并夹杂着好几个外协厂家、物流人员来车间工作，所以很多时候车间比较繁杂，安全隐患大，那我们能否合理的优化配置呢？
其实我们应该去建立完善我们的基层组织单元，比如可以成立“产品试车班组”、“质检试车检验班组”、“行车调运班组”、“产品发货班组”等等，让每一项车间的具体工作都有专门的班组负责，让每一工作都有班组长维护管理，承担相应的责任和权力，不能散兵团作战，无人承担权力和责任，同时也提高我们每个员工在工作之中的相互合作默契度和团体意识，杜绝车间人员无证操作相关机械仪器，比如我们的行车就经常是谁都可以去操作谁都可以调运货物，这样的安全隐患是很大的。我想这样的基层单位建设还会让老员工、优秀员工得到发展的机会，提升其管理水平，为公司的管理储备人才，所以我们应该以班组为支点，加强团队作战，让现场显得井然有序，杜绝安全隐患。
三、以“全员总动员”为本的品质
据1980年美国NBC 电视台播放了《日本能够做到的，为什么我们做不到？》的电视剧纪录片，在纪录片中介绍了日本产品以及其优异的质量创造了日本经济奇迹。日本产品质量优异的主要原因是在日本企业推广和普及的全面质量管理（TQM ）。而全面质量管理这一概念最早提出于美国通用电气公司质量总经理菲根保姆，其认为执行质量职能是公司全体人员的责任，解决质量问题不仅限于产品制造过程还包括其它许多方面的因素。现实中很多人把品质部比作“城管”，对他们的工作不理解不支持，认为这个产品我只要是按照图纸做出来了，最后合不合格和我关系不大，所以我国的装备制造业做不出人家德国的奔驰、宝马品牌，为此我们全体人员都要转变观念，品质是我们每个人的事情，需要全员总动员去参与其中。要知道一个产品的质量直接和市场占有率、消费终端等等关键因素息息相关，如果产品在销售出去后质量无法保证那么我们将失去市场失去未来的发展。所以要把“打造国际先进装备制造业”的目标转化为现实，把产品质量提升到国际先进水平的，那么我们就必须牢牢的树立“人人质量，质量人人”的全面质量观，让当年的“三聚氰胺”事件那种悲痛不再次重现，让每一个中国人都能放放心心的大胆相信中国制造，相信中国品牌。
四、 “以人为本”的安全生产环境
随着社会经济发展的进步，我们开始越来越重视人性美、关注人性美，而车间生产现场管理我们怎样去进行优化去坚持以人为本呢？任何事物都是在不断变化发展的，我们的车间现场生产优化既然要跟着时代的发展而不断优化不断关注人性之美那么我们就应该从实际情况出发去完善改进。
我们车间生产现场的现状情况怎样呢？总体是有序规整的，但小的细节方面需要我们以人文关怀去完善。比如尖锐的噪音污染，油漆气味粉尘污染，液压油腐蚀，高空作业等等，我们的优化管理就可以从此落点，去完善相应的硬件设施服务，提供耳塞、安全帽、口罩等硬件服务，当然这些不仅仅是对我们的基础人员的关怀也是从安全出发的必然要求，那么这些硬件设施的投入我们就应该建立相关的规章制度来进行管理，让每一个贴心服务都能够成为制度化标准执行到位。同时在现场生产时我们的职员很多时候会有小磕碰，小伤小口虽然不是什么大事，但我们的人文关怀应该抵达，公司可以建立“爱心医务储备点”让我们的员工能够及时清理、包扎小伤口。
其实不要等职员把情况反映上来再去做，而应该随时的去发现问题，去主动解决完善问题，这样我们的职员才会有欣慰感有家的暖意，才会有更好的心情参与到后面的工作当中。
尾注：这是我来公司半年之时根据平时所阅读和实际工作情况所写下的工作感触，作为一名刚跨入公司工作岗位的新员工肯定有很多思维和想法都是有偏颇的，所以还望各位领导和前辈多多包涵。也希望以后的工作能够在各位领导和前辈的关怀支持下和XXX （公司）共成长！
浅谈车间生产现场管理优化
—— 一名新员工的工作体会
摘要：车间生产现场是企业生产人员、技术、质量、交货期、设备、安全、劳动环境等各项管理的落脚点。优化现场管理不仅是提高企业素质，增强企业发展能力和市场竞争力的客观需要，也是实现企业整体优化管理、增强职工自我参与管理意识的必然要求。
关键词：车间生产现场管理、现状、优化建议
车间生产现场管理优化，是建立在车间生产现场管理的基础上，运用先进、创新的管理思想、方法和手段对生产现场进行综合治理，对生产要素进行合理配置，对生产过程进行有效的计划、组织和控制。就好比我们的电脑，时间久了垃圾文件会多，系统会有漏洞，运行速度会慢，这时我们会借助软件对系统进行优化、升级，让电脑重新高效运行。
不论是刚刚起步还是正在成长中或者已经壮大的企业，其车间生产现场的管理优化是无时无刻不在进行不在完善的，因为生产现场的管理是根据生产现场的各个要素在不断地变化和更新，没有一种固定不变的制度可以在生产现场解决不断变化和发展的生产需求和目标，为此只有不断科学的去优化车间生产现场管理才能让我们的车间生产保持高效、高质、高精的状态。
一、以“环环相扣”保交货期
我们公司的车间生产现场是一种特殊的模式，产品为非标准件生产，其绝大部分依靠外协厂家协作生产或自己采购，生产车间基本只负责产品试车调试、检验、打包发货等工作，所以我们每一个项目工作的变化和不确定性因素很大，每一因素的不正常运转都有可能导致我们的项目无法正常完成，产品无法按期交付，那么对于这样的现实状况我们该怎样去优化呢？其实我们的某些项目之所以无法根据合同日期按时交付使用，主要原因并不是项目预计时间不够也不是硬件设施生产能力不足，而是在我们各道工序、各部门外协厂家的中间环节脱沟而耽搁了项目时间。我们不妨做一个假设：某项目XXX 两周时间内要求发货，这时由项目负责人通知到生产车间，生产车间接到发货通知开始查阅外协厂家该产品的
具体情况，有可能车间会被告知产品已经发送至油漆车间进行油漆，而当查询油漆车间时发现该项目的XXX 还是“完好无缺”的放置在油漆房未开始油漆，这时需要重新调集油漆人员赶货或者开出工程联系单加班加点，而后液压人员接到试车通知开始查阅液压系统的到货情况，有的项目情况不顺的液压系统还需要某些零配件才可试车，这里可能要耽搁一天半会，接下来液压安装完毕，交给外协厂家安装线路，线路安装时有可能电控柜未能准时完工或外协厂的工作人员出差等原因，这样还需等上一两天，最后到自控调试，有可能新产品还有很多问题要解决差不多两三天过了，再质检人员进行总体审核检测，有可能某些细节需要完善，这再得一两天的时间，这样计算下来到最后打包发货的时间又到了周末，需要车间人员加班加点，最后我们的产品不仅没能按时完成交付使用还需要花费公司额外的人力、物力资源，同时也让车间基层人员产生烦闷感。
可这中间的环节谁来控制呢？因为我们一个产品的参与人员多，但却不是流水线作业，所以由前一道工序进入下一道工序的时候我们中间环节脱钩时有发生，耽搁了我们的宝贵时间，从而影响整体交付期。
所以这就需要我们每个项目专门负责产品进度的人员务实产品进度，随时更新每个项目参与者的计划跟进表，时时跟进产品进度，确保中间环节不出现脱钩。我们不能再是当年的计划经济模板，一张计划表出来就以不变应万变，而应该随时跟进、更新产品进度调整改善计划时间，在需要完成中间交接转换的工序时及时提醒到每一道工序参与人员，让我们的参与人员可以提前做好他本职工作的准备，这样不仅仅做到环环相扣节约项目时间，也节约了我们车间基层人员的正常休息时间和生活规律，更重要的是节约了公司额外的资源损耗，同时也让各部门衔接起来更顺畅更舒心。
二、以班组为支点，实行团队作战
班组是车间生产现场管理的承担者，是优化车间生产现场管理组织的最基本作业单元，也是最基层的生产行政单位和管理单位，我们的每一项工作的实施和管理都无一例外的需要通过班组来实现。
而现状是我们并没有建立车间班组，我们的车间执行单位都是部门制，有的部门几十号人，有的十几号人，在我们实际的工作当中或多或少都是每一个职员在自行的安排工作，很多时候没有组织没有默契度也没有合作度，经常会出现各
自为伍到处开花的状况，而在生产车间现场这种局面是最忌讳的，因为车间现场人多混杂随时都是有危险情况发生的，特别像我们车间的情况常常是车来车往，并夹杂着好几个外协厂家、物流人员来车间工作，所以很多时候车间比较繁杂，安全隐患大，那我们能否合理的优化配置呢？
其实我们应该去建立完善我们的基层组织单元，比如可以成立“产品试车班组”、“质检试车检验班组”、“行车调运班组”、“产品发货班组”等等，让每一项车间的具体工作都有专门的班组负责，让每一工作都有班组长维护管理，承担相应的责任和权力，不能散兵团作战，无人承担权力和责任，同时也提高我们每个员工在工作之中的相互合作默契度和团体意识，杜绝车间人员无证操作相关机械仪器，比如我们的行车就经常是谁都可以去操作谁都可以调运货物，这样的安全隐患是很大的。我想这样的基层单位建设还会让老员工、优秀员工得到发展的机会，提升其管理水平，为公司的管理储备人才，所以我们应该以班组为支点，加强团队作战，让现场显得井然有序，杜绝安全隐患。
三、以“全员总动员”为本的品质
据1980年美国NBC 电视台播放了《日本能够做到的，为什么我们做不到？》的电视剧纪录片，在纪录片中介绍了日本产品以及其优异的质量创造了日本经济奇迹。日本产品质量优异的主要原因是在日本企业推广和普及的全面质量管理（TQM ）。而全面质量管理这一概念最早提出于美国通用电气公司质量总经理菲根保姆，其认为执行质量职能是公司全体人员的责任，解决质量问题不仅限于产品制造过程还包括其它许多方面的因素。现实中很多人把品质部比作“城管”，对他们的工作不理解不支持，认为这个产品我只要是按照图纸做出来了，最后合不合格和我关系不大，所以我国的装备制造业做不出人家德国的奔驰、宝马品牌，为此我们全体人员都要转变观念，品质是我们每个人的事情，需要全员总动员去参与其中。要知道一个产品的质量直接和市场占有率、消费终端等等关键因素息息相关，如果产品在销售出去后质量无法保证那么我们将失去市场失去未来的发展。所以要把“打造国际先进装备制造业”的目标转化为现实，把产品质量提升到国际先进水平的，那么我们就必须牢牢的树立“人人质量，质量人人”的全面质量观，让当年的“三聚氰胺”事件那种悲痛不再次重现，让每一个中国人都能放放心心的大胆相信中国制造，相信中国品牌。
四、 “以人为本”的安全生产环境
随着社会经济发展的进步，我们开始越来越重视人性美、关注人性美，而车间生产现场管理我们怎样去进行优化去坚持以人为本呢？任何事物都是在不断变化发展的，我们的车间现场生产优化既然要跟着时代的发展而不断优化不断关注人性之美那么我们就应该从实际情况出发去完善改进。
我们车间生产现场的现状情况怎样呢？总体是有序规整的，但小的细节方面需要我们以人文关怀去完善。比如尖锐的噪音污染，油漆气味粉尘污染，液压油腐蚀，高空作业等等，我们的优化管理就可以从此落点，去完善相应的硬件设施服务，提供耳塞、安全帽、口罩等硬件服务，当然这些不仅仅是对我们的基础人员的关怀也是从安全出发的必然要求，那么这些硬件设施的投入我们就应该建立相关的规章制度来进行管理，让每一个贴心服务都能够成为制度化标准执行到位。同时在现场生产时我们的职员很多时候会有小磕碰，小伤小口虽然不是什么大事，但我们的人文关怀应该抵达，公司可以建立“爱心医务储备点”让我们的员工能够及时清理、包扎小伤口。
其实不要等职员把情况反映上来再去做，而应该随时的去发现问题，去主动解决完善问题，这样我们的职员才会有欣慰感有家的暖意，才会有更好的心情参与到后面的工作当中。
尾注：这是我来公司半年之时根据平时所阅读和实际工作情况所写下的工作感触，作为一名刚跨入公司工作岗位的新员工肯定有很多思维和想法都是有偏颇的，所以还望各位领导和前辈多多包涵。也希望以后的工作能够在各位领导和前辈的关怀支持下和XXX （公司）共成长！