有百年历史的传统中药企业云南白药是许多商学案例教学的最爱，中欧、长江、光华、毅伟……而且每隔几年商学院都会重新调研、撰写，使案例常讲常新。面对互联网时代的大潮，以创新驱动转型的白药集团又有哪些全新思考，如何看待过往的成功转型？如何应对新时代、新经济的挑战？2014年9月，中国管理模式杰出奖理事会专家团队走进白药集团，与白药集团高层就此进行深入探讨。
为何要转型
有百年历史的云南白药、人们心目中的疗伤止血“圣药”，曾经是许多家庭的必备。于1979年、1984年、1989年三度获国家优质产品金质奖章，并且是国家保密配方。云南白药股份早在1993年就在深交所上市。这样一家传统的中药企业，转型去做创可贴、牙膏甚至洗发水，曾引起一轮又一轮反对声浪。
有辉煌的过去，品牌形象深入人心；现在活得不错；在可以预见的未来市场不会消失且铁定可由自家独占……为什么要冒险转型？
但从另一个角度看：诞生于1902年的云南白药这个单方，到2001年全年营收仅为1.09亿元。尽管毛利润率不低，但用了100年才迈上亿元台阶，以后怎么发展？而且，营收“盘子”太小，不足以撑起一家上市公司，只好用药品批发零售业务来填充。2001年，药品批零业务营收达4.82亿元，远远超过工业销售。
让云南白药保持“纯洁”的旁观者说起来轻巧， 2013年云南白药158亿营收中，传统的粉状白药（目前主要是剂型是胶囊）只占3亿！回过头来看，如果不转型，云南白药早就“卖壳”叫“ＸＸ科技”了。
首战创可贴
1992年，美国强生的明星产品邦迪创可贴(Band-Aid)大举入华。诞生于1921年的邦迪，产品成熟、处理日常创伤非常方便，早已风靡世界，成为无数世人的“居家必备”。到2004年，在中国占领了70%以上的市场份额，亦从云南白药等传统血产品生产厂家夺走一部分需求，云南白药做创可贴是以攻为守的上上之策。
云南白药做创可贴的优势与劣势都很明显。优势是“止血”概念深入人心，而白药创可贴更胜一筹的使用效果（止血，镇痛，消炎，愈创等）足以形成口碑效应，与功效单一、不含药物成分的邦迪形成明显区隔。劣势是，当年云南白药在创可贴生产、透皮给药、市场营销方面都是外行。怎么能与邦迪竞争呢？
云南白药采取了全球范围内整合资源，以强制强的战略。2001年，借力美国3M在材料科学领域的研发优势，德国拜尔斯多夫公司的制造工艺，叠加以云南白药活血愈创的显著功效，云南白药创可贴开创全新的“含药创可贴”概念。
2001年，云南白药创可贴在北京市场试销，当年实现营收3000万。第二年，营收达到9600万元。云南白药强势崛起，逆转了强生横扫中国市场的势头。到2007年，云南白药创可贴力压强生公司的邦迪重新成为中国伤科止血市场中的王者。2012年，云南白药创可贴销售额达到4.1亿，市场份额为34%；邦迪创可贴销售额为2.78亿，市场占有率为23%。
再战白药牙膏
云南白药生产创可贴有被逼无奈的意味，否则微小创伤用药的市场都让邦迪们抢光了。再者，“止血圣药”与创可贴是“天做之合”，云南白药与3M、拜尔斯多夫也是各展所长。所以，白药创可贴诞生的依据充分，基础扎实。
中药牙膏早已有之，却被保洁、联合利华等巨头旗下的品牌打得抬不起头。究其原因，只在于它们没有抓住用户需求：牙龈出血、肿痛、口腔溃疡等“小问题”，不值得去医院，却实实在在地降低生活质量。而这些问题又是传统牙膏所不能解决的。云南白药依托自身在止血方面积累的经验，以牙膏为载体使云南白药的功效在牙龈、口腔等软组织上发挥其独特功效。
白药牙膏另一个“刁钻”之处是价格。白药创可贴采取的是低价策略，牙膏却定了一个与高露洁、佳洁雨这些“高大上”洋品牌不相上下的高价。创可贴是随手买回，备而不用的小商品（没有伤了手现去买创可贴的），几块钱“凑个整”而已。白药牙膏则是为解决口腔问题“郑重”购买的商品，人们关心的是能否解决健康问题，如果效果明显，几十块钱的价格完全可以承受。而白药牙膏高价的背后是高成本，也意味着高品质。白药牙膏所含的云南白药活性成分，无色无味，提纯工艺复杂；磨料、香精香料等等原辅材料也多以进口为主，目的只有一个，云南白药牙膏必须以显著的疗效，卓越的品质为消费者所认可。当然，今天说这些都是事后诸葛亮。当年做出决策的白药人才是真正的营销高手。
2004年，云南白药牙膏面世，业内业外纷纷表示不看好，媒体则发出“一支国产牙膏售价竟高达20多元！”的惊呼。2005年，白药牙膏在北京等地试销售，市场反映出奇地好，当年取得营收8000万，2010年突破10亿大关，2013年突破20亿元。
牙膏之战告捷意义非凡，它证明了云南白药有能力将传统中药应用于日化领域并且获得市场的认可。2011年，云南白药又瞄准了洗发水市场——比牙膏大好几倍而且有巨大空间的市场。数据显示，2006年我国洗护发市场额220亿元，人均年消费不足2.6美元，约为发达国家的1/10。2013年，市场导入期的养元青销售额已经突破1亿元（洗发产品市场约为五六百亿）。除了洗发水，云南白药还成功试制了面膜。
白药牙膏如同云南白药的“芝麻开门”咒语，洗护发产品、沐浴护肤产品、卫生巾等等个人卫生护理产品次第推出，云南白药实现了传统中药向大健康领域的产业转型。
盘点经济效益
1999年，王明辉开始担任云南白药集团总裁。那一年，营收仅为2.41亿元，净利润不过3350万元。到2001年，营收、净利润分别达到9亿元和7514万元。营收增加275％，净利润仅仅增长124％。因为那时营收增长的驱动力是药品批发零业务，而这项业务的毛利润率仅为8%。2013年，云南白药营收158亿，为2001年的17.5倍，12年来年均复合增长率达27%。有意思的是，2013年药品批发零售占比仍是58%（营收95.72亿元）。看似原地踏步，但正是因为云南白药工业品（药品＋日化）营收从2003年的3.6亿增到2013年68.4亿，才维持住了6:4的格局。换言之，12年来云南白药的业绩增长是靠生产和贸易两个轮子来驱动的。
下图是云南白药近7年来营收及净利润增长情况。
除此之外，药品批零业务的经济效益与当年已不可同日而语。2013年，药品批零业务的毛利润率从2003年的8%降至6.6%。12年来批发渠道、零售终端的物流、租金、人力等运营成本涨的可不是一点半点，净利润率应当是所剩无几。而药品及日化品两块业务的综合毛利润率保持较好水平，由于它们的贡献，云南白药的总体净利润从2007年的3.3亿增至2013年的23.2亿，增长了6倍，净利润率从7.8%增至2013年的14.7%，几乎翻了一倍。2006年，云南白药市值超过同仁堂，成为中国中药第一股。
2013，作为“两翼”的是营收44.2亿元的药品事业部（主要为气雾剂和创可贴）和营收20.7亿元的健康事业部（含白药牙膏）（电子商务），它们是赚取净利润的主力；“居中”的是营收95.7亿元省医药公司（药品批零售业务），是使集团营收规模超过百亿的功臣。
O2O平台扩展战略
云南白药在电商领域布局很早。采取稳扎稳打的战略，在物流配送、终端电子化方面持续投入打下坚实的基础。
1999年以来，将触角延伸到医药物流配送和OTC及医药销售，核心战略是以市场为导向的“终端为王”。目前，云南白药新厂区内单位面积数万平米的自动化物流中心已投入使用。
2003年，云南白药CRM系统实现了与零售终端药店的对接，进行终端数据统计及挖掘，解决渠道终端服务及零库存控制问题。
2010年起，云南白药开始在淘宝和京东等平台进行试水及实践。到2013年，O2O销售额达到2亿元。
云南白药没有急于在淘宝、京东上发力，冲销售额（以云南白药的品牌，单纯增加销售额不是难事）。在具备物流及CRM管理能力的基础上，云南白药在电商领域结束“小分队天猫试水”，转入兵团作战。成立了专攻O2O的中药资源（中药提取物、食品、保健品销售）事业部，线上搭建集会员管理与产品销售于一体的平台，线下以设在闹市、机场、车站的实体店为终端，实现线上线下相互引流及无缝对接，以增加消费者粘性。
云南白药的O2O体系是开放的，目前已有阿胶、哈药等制药企业及第三方物流等合作伙伴。9月2日，云南白药与中国移动签署了战略合作协议。后者将积极参与云南白药在生产、物流、电商销售、白药养生体验店、药品溯源和客户服务等领域的信息化建设，助力云南白药的个人通信和企业信息化。
回顾云南白药近十年的历程，有两点最为可贵。一是居安思危、积极变革的同时又能保持传统不忘初心；二是大胆而不冒进，所谓欲速则不达。这一点在电子商务方面尤为突出。以云南白药的品牌及每年上百亿的销售额，如果采取比较激进策略，网络销售额可以上升很快。但如果基础不牢、方向不明，必然找不准线上线下“1+1>2”的模式。现有的渠道及价格体系被打乱，损害存量却增创不出增量。重蹈苏宁冒然推行线上线下同价，深陷亏损的覆辙。
有百年历史的传统中药企业云南白药是许多商学案例教学的最爱，中欧、长江、光华、毅伟……而且每隔几年商学院都会重新调研、撰写，使案例常讲常新。面对互联网时代的大潮，以创新驱动转型的白药集团又有哪些全新思考，如何看待过往的成功转型？如何应对新时代、新经济的挑战？2014年9月，中国管理模式杰出奖理事会专家团队走进白药集团，与白药集团高层就此进行深入探讨。
为何要转型
有百年历史的云南白药、人们心目中的疗伤止血“圣药”，曾经是许多家庭的必备。于1979年、1984年、1989年三度获国家优质产品金质奖章，并且是国家保密配方。云南白药股份早在1993年就在深交所上市。这样一家传统的中药企业，转型去做创可贴、牙膏甚至洗发水，曾引起一轮又一轮反对声浪。
有辉煌的过去，品牌形象深入人心；现在活得不错；在可以预见的未来市场不会消失且铁定可由自家独占……为什么要冒险转型？
但从另一个角度看：诞生于1902年的云南白药这个单方，到2001年全年营收仅为1.09亿元。尽管毛利润率不低，但用了100年才迈上亿元台阶，以后怎么发展？而且，营收“盘子”太小，不足以撑起一家上市公司，只好用药品批发零售业务来填充。2001年，药品批零业务营收达4.82亿元，远远超过工业销售。
让云南白药保持“纯洁”的旁观者说起来轻巧， 2013年云南白药158亿营收中，传统的粉状白药（目前主要是剂型是胶囊）只占3亿！回过头来看，如果不转型，云南白药早就“卖壳”叫“ＸＸ科技”了。
首战创可贴
1992年，美国强生的明星产品邦迪创可贴(Band-Aid)大举入华。诞生于1921年的邦迪，产品成熟、处理日常创伤非常方便，早已风靡世界，成为无数世人的“居家必备”。到2004年，在中国占领了70%以上的市场份额，亦从云南白药等传统血产品生产厂家夺走一部分需求，云南白药做创可贴是以攻为守的上上之策。
云南白药做创可贴的优势与劣势都很明显。优势是“止血”概念深入人心，而白药创可贴更胜一筹的使用效果（止血，镇痛，消炎，愈创等）足以形成口碑效应，与功效单一、不含药物成分的邦迪形成明显区隔。劣势是，当年云南白药在创可贴生产、透皮给药、市场营销方面都是外行。怎么能与邦迪竞争呢？
云南白药采取了全球范围内整合资源，以强制强的战略。2001年，借力美国3M在材料科学领域的研发优势，德国拜尔斯多夫公司的制造工艺，叠加以云南白药活血愈创的显著功效，云南白药创可贴开创全新的“含药创可贴”概念。
2001年，云南白药创可贴在北京市场试销，当年实现营收3000万。第二年，营收达到9600万元。云南白药强势崛起，逆转了强生横扫中国市场的势头。到2007年，云南白药创可贴力压强生公司的邦迪重新成为中国伤科止血市场中的王者。2012年，云南白药创可贴销售额达到4.1亿，市场份额为34%；邦迪创可贴销售额为2.78亿，市场占有率为23%。
再战白药牙膏
云南白药生产创可贴有被逼无奈的意味，否则微小创伤用药的市场都让邦迪们抢光了。再者，“止血圣药”与创可贴是“天做之合”，云南白药与3M、拜尔斯多夫也是各展所长。所以，白药创可贴诞生的依据充分，基础扎实。
中药牙膏早已有之，却被保洁、联合利华等巨头旗下的品牌打得抬不起头。究其原因，只在于它们没有抓住用户需求：牙龈出血、肿痛、口腔溃疡等“小问题”，不值得去医院，却实实在在地降低生活质量。而这些问题又是传统牙膏所不能解决的。云南白药依托自身在止血方面积累的经验，以牙膏为载体使云南白药的功效在牙龈、口腔等软组织上发挥其独特功效。
白药牙膏另一个“刁钻”之处是价格。白药创可贴采取的是低价策略，牙膏却定了一个与高露洁、佳洁雨这些“高大上”洋品牌不相上下的高价。创可贴是随手买回，备而不用的小商品（没有伤了手现去买创可贴的），几块钱“凑个整”而已。白药牙膏则是为解决口腔问题“郑重”购买的商品，人们关心的是能否解决健康问题，如果效果明显，几十块钱的价格完全可以承受。而白药牙膏高价的背后是高成本，也意味着高品质。白药牙膏所含的云南白药活性成分，无色无味，提纯工艺复杂；磨料、香精香料等等原辅材料也多以进口为主，目的只有一个，云南白药牙膏必须以显著的疗效，卓越的品质为消费者所认可。当然，今天说这些都是事后诸葛亮。当年做出决策的白药人才是真正的营销高手。
2004年，云南白药牙膏面世，业内业外纷纷表示不看好，媒体则发出“一支国产牙膏售价竟高达20多元！”的惊呼。2005年，白药牙膏在北京等地试销售，市场反映出奇地好，当年取得营收8000万，2010年突破10亿大关，2013年突破20亿元。
牙膏之战告捷意义非凡，它证明了云南白药有能力将传统中药应用于日化领域并且获得市场的认可。2011年，云南白药又瞄准了洗发水市场——比牙膏大好几倍而且有巨大空间的市场。数据显示，2006年我国洗护发市场额220亿元，人均年消费不足2.6美元，约为发达国家的1/10。2013年，市场导入期的养元青销售额已经突破1亿元（洗发产品市场约为五六百亿）。除了洗发水，云南白药还成功试制了面膜。
白药牙膏如同云南白药的“芝麻开门”咒语，洗护发产品、沐浴护肤产品、卫生巾等等个人卫生护理产品次第推出，云南白药实现了传统中药向大健康领域的产业转型。
盘点经济效益
1999年，王明辉开始担任云南白药集团总裁。那一年，营收仅为2.41亿元，净利润不过3350万元。到2001年，营收、净利润分别达到9亿元和7514万元。营收增加275％，净利润仅仅增长124％。因为那时营收增长的驱动力是药品批发零业务，而这项业务的毛利润率仅为8%。2013年，云南白药营收158亿，为2001年的17.5倍，12年来年均复合增长率达27%。有意思的是，2013年药品批发零售占比仍是58%（营收95.72亿元）。看似原地踏步，但正是因为云南白药工业品（药品＋日化）营收从2003年的3.6亿增到2013年68.4亿，才维持住了6:4的格局。换言之，12年来云南白药的业绩增长是靠生产和贸易两个轮子来驱动的。
下图是云南白药近7年来营收及净利润增长情况。
除此之外，药品批零业务的经济效益与当年已不可同日而语。2013年，药品批零业务的毛利润率从2003年的8%降至6.6%。12年来批发渠道、零售终端的物流、租金、人力等运营成本涨的可不是一点半点，净利润率应当是所剩无几。而药品及日化品两块业务的综合毛利润率保持较好水平，由于它们的贡献，云南白药的总体净利润从2007年的3.3亿增至2013年的23.2亿，增长了6倍，净利润率从7.8%增至2013年的14.7%，几乎翻了一倍。2006年，云南白药市值超过同仁堂，成为中国中药第一股。
2013，作为“两翼”的是营收44.2亿元的药品事业部（主要为气雾剂和创可贴）和营收20.7亿元的健康事业部（含白药牙膏）（电子商务），它们是赚取净利润的主力；“居中”的是营收95.7亿元省医药公司（药品批零售业务），是使集团营收规模超过百亿的功臣。
O2O平台扩展战略
云南白药在电商领域布局很早。采取稳扎稳打的战略，在物流配送、终端电子化方面持续投入打下坚实的基础。
1999年以来，将触角延伸到医药物流配送和OTC及医药销售，核心战略是以市场为导向的“终端为王”。目前，云南白药新厂区内单位面积数万平米的自动化物流中心已投入使用。
2003年，云南白药CRM系统实现了与零售终端药店的对接，进行终端数据统计及挖掘，解决渠道终端服务及零库存控制问题。
2010年起，云南白药开始在淘宝和京东等平台进行试水及实践。到2013年，O2O销售额达到2亿元。
云南白药没有急于在淘宝、京东上发力，冲销售额（以云南白药的品牌，单纯增加销售额不是难事）。在具备物流及CRM管理能力的基础上，云南白药在电商领域结束“小分队天猫试水”，转入兵团作战。成立了专攻O2O的中药资源（中药提取物、食品、保健品销售）事业部，线上搭建集会员管理与产品销售于一体的平台，线下以设在闹市、机场、车站的实体店为终端，实现线上线下相互引流及无缝对接，以增加消费者粘性。
云南白药的O2O体系是开放的，目前已有阿胶、哈药等制药企业及第三方物流等合作伙伴。9月2日，云南白药与中国移动签署了战略合作协议。后者将积极参与云南白药在生产、物流、电商销售、白药养生体验店、药品溯源和客户服务等领域的信息化建设，助力云南白药的个人通信和企业信息化。
回顾云南白药近十年的历程，有两点最为可贵。一是居安思危、积极变革的同时又能保持传统不忘初心；二是大胆而不冒进，所谓欲速则不达。这一点在电子商务方面尤为突出。以云南白药的品牌及每年上百亿的销售额，如果采取比较激进策略，网络销售额可以上升很快。但如果基础不牢、方向不明，必然找不准线上线下“1+1>2”的模式。现有的渠道及价格体系被打乱，损害存量却增创不出增量。重蹈苏宁冒然推行线上线下同价，深陷亏损的覆辙。