引进与培养战略人才管理办法
第一章 总 则 第一条 智力结构决定企业发展水平。为不断增强公司的活力，建立和完善公司引进与培养战略人才的机制，以有效提升公司管理团队的经营管理水平和员工队伍的整体素质，让公司持续充满生机与活力，特制定本办法。
第二条 本办法适用于集团各公司各部门的全体员工。
第二章 理念与目标
第三条 树立以人为本，人才先行，厚积资源，优势发展的理念，营造公司和谐发展的气氛。在人力资源的获取、使用、开发、协调等环节的管理制度设计和选择上，力争制度自身的完整性和内部的协调一致性，实现公司人力资源管理制度整体和谐，完善人力资源作用发挥的机制。
第四条 通过制定、实施战略人才引进与培养计划，合理地引进、挖掘、开发、培养公司后备人才，建立与公司发展相适应的人才梯队，为公司的可持续发展提供优势人力资源资本支持，使公司在日益激烈的市场竞争中永立不败之地。
第五条 通过引进、挖掘、开发、培养公司发展需要的战略人才，完成后备人才的储备，建立一支相对稳定，层次清晰，结构合理，具有较高水平，适应公司发展战略需求的管理团队和生产技术骨干队伍。
第三章 原则与组织体系
第六条 战略人才引进与培养工作坚持前瞻性原则，实用性原则，结
构合理性原则。
前瞻性原则是指从公司的发展战略目标出发，把实现阶段性目标与实现长远目标所需人才统筹考虑，引进与培养可持续发展的战略性人才。
实用性原则是指从计划—实施—反馈全系统的管理过程，坚持结合公司发展实际需求，把公司发展战略与员工职业生涯发展规划有机结合，实现满足公司发展与员工进步的双赢，体现其实用性与适用性。
结构合理性原则是指从公司发展战略目标出发，兼顾公司短期计划、中期与长远规划发展目标，考虑高层、中层和基层所需人才的配置，形成合理的“金”字塔结构，满足不同岗位，不同层级，不同类别的人才需要。
第七条 建立健全人力资源的引进、管理和使用体系，实行面向社会引进与公司内部培养相结合，培养专业人才与培养综合人才同步进行的引进与培养政策，引进与培养在某专业领域内掌握较高技术水平的专家型技术人才和在某单位或某部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的综合型管理人才，为公司的进一步发展奠定较好的人力资源基础。
第八条 建立战略人才引进与培养的组织体系。成立以集团董事长为首的人才引进与培养领导机构，统领全集团公司战略人才引进与培养工作；建立以总裁为直接领导，人力资源管理部门负责组织协调的工作机构；创建以各经营公司、集团公司各部门为主体的培养基地，确定一批有实践经验，有一定的理论知识，能够传帮带的优秀干部作为内部培养的师资骨干队伍。 第九条 人力资源部门作为人才引进与培养的组织协调部门，负责人才引进与培养规划、人才甄选标准和程序的制定，引进与培养对象的
确定和培养计划的统筹安排。集团各职能部门和各经营公司负责内部人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第四章 引进与培养
第十条 实行“统分结合”的人才引进与培养办法。引进人才主要是填补人才结构缺陷和填平人才洼地，改善公司智力结构，是增强公司活力的关键。采取成熟型人才与潜在型人才相结合的引进办法。所谓成熟型是指有成熟的工作经验和具备相当的管理或专业水平，又适合公司发展需求的人才。潜在型是指有相当的专业理论水平或学历，但实际工作阅历较浅，经过一段时间锻炼后有较大发展空间的人才。
第十一条 采取多途径、多渠道的方式引进战略人才。
依据公司发展所需战略人才结构，在高等院校中选聘博士、硕士、学士学位的应届毕业生到公司所需的工作岗位边工作边培养。
通过发布招聘信息、参加招聘会、利用互联网信息平台等各种形式面向社会公开招聘，选聘公司发展所需的成熟型人才到相应的岗位工作。 利用各种社会关系介绍、推荐、引荐公司发展所需人才到公司所需的岗位工作。
第十二条 完善后备干部选拔制度，建立战略人才储备库，加快后备干部培养工作。在全公司内选拔10-20名思想品德好，上进心强，有敬业精神，具一定管理工作基础和专业技术水平的员工作为集团后备干部，进入战略人才储备库。按计划，有对象，有目的进行“三定”培养。
第十三条 采取内部岗位轮换培养与外派培训相结合的培养方法。通过内部轮岗，使其熟悉掌握本公司内不同岗位的工作职责、工作内容、
管理要素，熟悉掌握岗位之间、部门之间、经营公司之间、部门和经营公司与集团公司之间的配合与协调的要点；熟悉与公司业务相关的社会关系、政府业务主管部门的关键节点。
第十四条 对通过内部轮岗培养，管理工作水平提高较快，有一定的培养潜力，工作表现优秀的员工，可以外派到相关的高等院校、专业技术培训班、专业资格证培训班等进行培训。
第十五条 内部轮岗范围为本集团公司内不同岗位间的轮换。 轮岗周期原则上分为六个月和一年，具体轮岗时间由各经营公司和集团各部门根据被培养对象的实际情况确定。
第十六条 内部轮岗审批与管理，按照《后备干部选拔管理办法》规定，由集团公司审批，集团公司人力资源部门备案，各经营公司或集团部门对日常工作进行管理。
第十七条 对集团各部门和经营公司管理层的管理人员以及经过内部轮岗培养表现杰出的员工，以公司发展需要为前提，可以外派到相关的高等院校、专业培训班、专业资格（职称）进修班等学习。
第十八条 鼓励员工自学成才。为员工脱产学习、进修深造、专业培训、考试取证创造学习环境，提供学习成才的平台。
第五章 制度保障
第十九条 建立和实施人才引进和培养的保障制度，是可持续发展的重要措施。
第二十条 建立多种激励制度，设立人才成就基金，推动和鼓励员工努力学习，自觉学习，提倡自学成才。对成才者委以相应的重任，提供
较为宽阔的施展才华的平台。
成就激励制度：对通过内部培养，在公司规定的时间达到可以胜任拟任工作岗位要求的员工；通过自学获得国际和国家部委以上专门机构认可的学位、职称、专业证书的员工给予成就鼓励。
组织激励制度：通过培训、培养，工作或技术水平大大提高，具备胜任某岗位、某职务能力的员工，通过集团公司考察，安排到该岗位或该职务工作，并享受该岗位该职务的待遇。
荣誉激励制度：进行年度“爱学习员工”、“自学成才员工”、“优秀员工”、“有突出贡献员工”的评比，并授予荣誉称号。
物质激励制度：对自学成才，自费深造取得符合公司发展战略需求，国际或国家部委以上机构认可的职称、专业证书、学位证书、执业资格证书等的员工；在国际或国家相关权威刊物上发表公司经营范围领域内的论文、专著、科研成果的员工；通过自学后为公司的发展提出合理化建议，被公司采纳并收到一定效益（果）的员工等视具体情况给予1000元至100000元的一次性奖励。
第二十一条 引进特殊人才和集团急需人才，薪酬待遇可在现行工资执行标准的基础上适度提高。
第二十二条 凡外派带薪培训、进修、攻读学位、获取资格证书的员工，应与集团公司履行要约手续，明确相应的责权利。
第二十三条 当某岗位或某职务出现空缺时，将优先从公司战略人才储备库中选拔适合人选，战略人才储备库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
第二十四条 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司后备战略人才积极进取的精神，公司后备战略人才将实行动态管理，每年与公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第二十五条 建立和完善优胜劣汰制度，推动战略人才的引进与培养。经过绩效考核，不能达到工作岗位要求的，或没有在规定时间内达到拟定目标的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
第二十七条 建立培训效果评估制度，对各层次战略人才的被培养效果进行评估，评估结果供集团领导决策参考。评估工作由行政人事部具体负责。在评估过程中，被培训人应积极配合评估工作，凡不配合评估工作的个人，将根据具体情况考虑淘汰出战略人才储备库。
第六章 附则
第二十八条 本办法可根据公司的发展实际情况作调整与修改。
第二十九条 本办法由集团行政人事部负责解释。
第三十条 本办法从2012年7月1日起试行。
引进与培养战略人才管理办法
第一章 总 则 第一条 智力结构决定企业发展水平。为不断增强公司的活力，建立和完善公司引进与培养战略人才的机制，以有效提升公司管理团队的经营管理水平和员工队伍的整体素质，让公司持续充满生机与活力，特制定本办法。
第二条 本办法适用于集团各公司各部门的全体员工。
第二章 理念与目标
第三条 树立以人为本，人才先行，厚积资源，优势发展的理念，营造公司和谐发展的气氛。在人力资源的获取、使用、开发、协调等环节的管理制度设计和选择上，力争制度自身的完整性和内部的协调一致性，实现公司人力资源管理制度整体和谐，完善人力资源作用发挥的机制。
第四条 通过制定、实施战略人才引进与培养计划，合理地引进、挖掘、开发、培养公司后备人才，建立与公司发展相适应的人才梯队，为公司的可持续发展提供优势人力资源资本支持，使公司在日益激烈的市场竞争中永立不败之地。
第五条 通过引进、挖掘、开发、培养公司发展需要的战略人才，完成后备人才的储备，建立一支相对稳定，层次清晰，结构合理，具有较高水平，适应公司发展战略需求的管理团队和生产技术骨干队伍。
第三章 原则与组织体系
第六条 战略人才引进与培养工作坚持前瞻性原则，实用性原则，结
构合理性原则。
前瞻性原则是指从公司的发展战略目标出发，把实现阶段性目标与实现长远目标所需人才统筹考虑，引进与培养可持续发展的战略性人才。
实用性原则是指从计划—实施—反馈全系统的管理过程，坚持结合公司发展实际需求，把公司发展战略与员工职业生涯发展规划有机结合，实现满足公司发展与员工进步的双赢，体现其实用性与适用性。
结构合理性原则是指从公司发展战略目标出发，兼顾公司短期计划、中期与长远规划发展目标，考虑高层、中层和基层所需人才的配置，形成合理的“金”字塔结构，满足不同岗位，不同层级，不同类别的人才需要。
第七条 建立健全人力资源的引进、管理和使用体系，实行面向社会引进与公司内部培养相结合，培养专业人才与培养综合人才同步进行的引进与培养政策，引进与培养在某专业领域内掌握较高技术水平的专家型技术人才和在某单位或某部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的综合型管理人才，为公司的进一步发展奠定较好的人力资源基础。
第八条 建立战略人才引进与培养的组织体系。成立以集团董事长为首的人才引进与培养领导机构，统领全集团公司战略人才引进与培养工作；建立以总裁为直接领导，人力资源管理部门负责组织协调的工作机构；创建以各经营公司、集团公司各部门为主体的培养基地，确定一批有实践经验，有一定的理论知识，能够传帮带的优秀干部作为内部培养的师资骨干队伍。 第九条 人力资源部门作为人才引进与培养的组织协调部门，负责人才引进与培养规划、人才甄选标准和程序的制定，引进与培养对象的
确定和培养计划的统筹安排。集团各职能部门和各经营公司负责内部人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第四章 引进与培养
第十条 实行“统分结合”的人才引进与培养办法。引进人才主要是填补人才结构缺陷和填平人才洼地，改善公司智力结构，是增强公司活力的关键。采取成熟型人才与潜在型人才相结合的引进办法。所谓成熟型是指有成熟的工作经验和具备相当的管理或专业水平，又适合公司发展需求的人才。潜在型是指有相当的专业理论水平或学历，但实际工作阅历较浅，经过一段时间锻炼后有较大发展空间的人才。
第十一条 采取多途径、多渠道的方式引进战略人才。
依据公司发展所需战略人才结构，在高等院校中选聘博士、硕士、学士学位的应届毕业生到公司所需的工作岗位边工作边培养。
通过发布招聘信息、参加招聘会、利用互联网信息平台等各种形式面向社会公开招聘，选聘公司发展所需的成熟型人才到相应的岗位工作。 利用各种社会关系介绍、推荐、引荐公司发展所需人才到公司所需的岗位工作。
第十二条 完善后备干部选拔制度，建立战略人才储备库，加快后备干部培养工作。在全公司内选拔10-20名思想品德好，上进心强，有敬业精神，具一定管理工作基础和专业技术水平的员工作为集团后备干部，进入战略人才储备库。按计划，有对象，有目的进行“三定”培养。
第十三条 采取内部岗位轮换培养与外派培训相结合的培养方法。通过内部轮岗，使其熟悉掌握本公司内不同岗位的工作职责、工作内容、
管理要素，熟悉掌握岗位之间、部门之间、经营公司之间、部门和经营公司与集团公司之间的配合与协调的要点；熟悉与公司业务相关的社会关系、政府业务主管部门的关键节点。
第十四条 对通过内部轮岗培养，管理工作水平提高较快，有一定的培养潜力，工作表现优秀的员工，可以外派到相关的高等院校、专业技术培训班、专业资格证培训班等进行培训。
第十五条 内部轮岗范围为本集团公司内不同岗位间的轮换。 轮岗周期原则上分为六个月和一年，具体轮岗时间由各经营公司和集团各部门根据被培养对象的实际情况确定。
第十六条 内部轮岗审批与管理，按照《后备干部选拔管理办法》规定，由集团公司审批，集团公司人力资源部门备案，各经营公司或集团部门对日常工作进行管理。
第十七条 对集团各部门和经营公司管理层的管理人员以及经过内部轮岗培养表现杰出的员工，以公司发展需要为前提，可以外派到相关的高等院校、专业培训班、专业资格（职称）进修班等学习。
第十八条 鼓励员工自学成才。为员工脱产学习、进修深造、专业培训、考试取证创造学习环境，提供学习成才的平台。
第五章 制度保障
第十九条 建立和实施人才引进和培养的保障制度，是可持续发展的重要措施。
第二十条 建立多种激励制度，设立人才成就基金，推动和鼓励员工努力学习，自觉学习，提倡自学成才。对成才者委以相应的重任，提供
较为宽阔的施展才华的平台。
成就激励制度：对通过内部培养，在公司规定的时间达到可以胜任拟任工作岗位要求的员工；通过自学获得国际和国家部委以上专门机构认可的学位、职称、专业证书的员工给予成就鼓励。
组织激励制度：通过培训、培养，工作或技术水平大大提高，具备胜任某岗位、某职务能力的员工，通过集团公司考察，安排到该岗位或该职务工作，并享受该岗位该职务的待遇。
荣誉激励制度：进行年度“爱学习员工”、“自学成才员工”、“优秀员工”、“有突出贡献员工”的评比，并授予荣誉称号。
物质激励制度：对自学成才，自费深造取得符合公司发展战略需求，国际或国家部委以上机构认可的职称、专业证书、学位证书、执业资格证书等的员工；在国际或国家相关权威刊物上发表公司经营范围领域内的论文、专著、科研成果的员工；通过自学后为公司的发展提出合理化建议，被公司采纳并收到一定效益（果）的员工等视具体情况给予1000元至100000元的一次性奖励。
第二十一条 引进特殊人才和集团急需人才，薪酬待遇可在现行工资执行标准的基础上适度提高。
第二十二条 凡外派带薪培训、进修、攻读学位、获取资格证书的员工，应与集团公司履行要约手续，明确相应的责权利。
第二十三条 当某岗位或某职务出现空缺时，将优先从公司战略人才储备库中选拔适合人选，战略人才储备库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
第二十四条 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司后备战略人才积极进取的精神，公司后备战略人才将实行动态管理，每年与公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第二十五条 建立和完善优胜劣汰制度，推动战略人才的引进与培养。经过绩效考核，不能达到工作岗位要求的，或没有在规定时间内达到拟定目标的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
第二十七条 建立培训效果评估制度，对各层次战略人才的被培养效果进行评估，评估结果供集团领导决策参考。评估工作由行政人事部具体负责。在评估过程中，被培训人应积极配合评估工作，凡不配合评估工作的个人，将根据具体情况考虑淘汰出战略人才储备库。
第六章 附则
第二十八条 本办法可根据公司的发展实际情况作调整与修改。
第二十九条 本办法由集团行政人事部负责解释。
第三十条 本办法从2012年7月1日起试行。