2Z101000 施工管理 1、 动态控制原理 是项目目标控制的基本方法论。 2、 项目管理的核心任务是项目的 目标控制 3、 建设工程项目管理的内涵是： 自项目开始至项目完成 ， 通过项目策划和项目控制， 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 4、 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;“项目策划”指的是目标控制前的 一 系列筹划和准备工作;“费用目标”对业主而言是投资 目标，对施工方而言是 成本目标。项 目决策期 管理工作的主要任务是 确定项目的定义 ，而项目实施期 管理的主要任务是 通 过管理使项目的目标得以实现。 5、 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，业主方的项目管理是管理的核心。投 资方、 开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。 6、 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任 务综合的承包(简称 EPC 承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 7、 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度 目标和质量目标。 其中投资目标指的是项目的总投资目标。 进度目标指的是项目动用的时间 目标， 也即项目交付使用的时间目标， 质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定， 以及满足业主方相应的质量要求。 8、 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实 施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，业主方的 项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 9、 设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。 目标包括设计的 成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工 作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修 期。 10、 供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的 目标包括供货方的成本目标、 供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方的项目管理工作主 要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 11、 建设项目工程总承包方项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身 的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标 和项目的质量目标。 12、 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 2Z101012 掌握施工方
项目管理的目标和任务 1、 施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。 其项目管理的目 标包括施工的成本目标、 施工的进度目标和施工的质量目标。 施工方的项目管理工作主要在 施工阶段进行;施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承 包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。 施工总承包方(GC， General Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织 的总的责任，(1)负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织 等。 (2)控制施工的成本(这是施工总承包方内部的管理任务)。 (3)施工总承包方是工程施工的 总执行者和总组织者， 2、 施工总承包管理方(MC，Managing Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务 组织的总的责任，一般不承担施工任务，若通过投标也可参与施工。一般不与分包方和供货 方直接签订施工合同，都由业主方直接签订。应业主方的要求，参与的工作深度由业主方决 定， 业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。 施工总承包管理 方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任， 业主方选定的分包方应经施工总承包管理方 的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。 3、 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验， 实现建设生产过程 的组织集成化， 以克服由于设计与施工的分离致使投资增加， 以及克服由于设计和施工的不 协调而影响建设进度等弊病。 其核心是通过设计与施工过程的组织集成， 促进设计与施工的 紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。 4、 “项目策划”指的是目标控制前的一系列 筹划和准备工作。 2Z101020 施工管理的组织 1、 影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具(都是围绕挂你和生产 来说的) 2、 系统的目标决定了系统的组织，而 组织 是目标能否实现的决定性因素，这是组织 论的一个重要结论。 3、 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组 织措施是最重要的措施 。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方 面 存在的问题。 4、 组织主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织 1、 组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人 员)之间的指令关系。 2、 组织分工反映一
个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 3、 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一 个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 4、 项目结构图(Project Diagram，或称 WBS――Work Breakdown Structure)是一个组 织工具， 它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映组成该项目的所有工 作任务 5、 编码由一系列符号(如文字)和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工 作。 项目结构的编码依据项目结构图， 项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的 基础。 6、 组织结构模式可用组织结构图来描述，是一个重要的组织工具，反映 (指令关系)， 用单向箭线，包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等 组织论的三个重要的组织工具――项目结构图、组织结构图和合同结构 1、 项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图反映一个组 织系统组织关系，描述的是工作对象之间的关系。 各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 编制项目管理任务分工表， 首先应对管理 任务进行详细分解，分解的基础上确定，组织与协调工作任务 管理职能由多个环节组成的过程(1)提出问题;(2)筹划——提出解决问题的可能的方案， 并对多个可能的方案进行分析;(3)决策; (4)执行; (5)检查。 2、 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、 各工作部门和各工 作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 3、 施工管理的工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织(2)信息处理工作流程组织(3) 物质流程组织， 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 它可用以描述工 作流程组织。是一个重要的组织工具 2Z101031 熟悉施工组织设计的内容 一、 施工组织设计的基本内容 1、1.工程概况 2.施工部署及施工方案 3.施工进度计划 4.施工平面图 5.主要技术经济 指标 2、根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：(1)施工组织总设计;(2) 单位工程施工组织设计;(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)。 3、 施工组织总设计的编制通常采用如下程序：拟订施工方案; 编制施工总进度计划; 编制资源需求量计划; 4、 项目目标动态控制的工作程序：准备工作( 确定用于目标控制的计划值)、跟踪控 制( 收集项目目标的实际值)、 定期进行计划值和实际值的比较、通过项目目标的计划值和 实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏。 5、 如有必要(即原定的项目目标不合理，或
原定的项目目标无法实现)，进行项目目标 的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。 2Z101040 建设工程项目目标的动态控制 项目目标动态控制的核心是， 在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际 值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。 2 、运用动态控制原理控制施工进度 步骤：(一)施工进度目标的逐层分解(二)在施工过 程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制(三)调整施工进度目标 3、运用动态控制原理控制施工成本 步骤：(—)施工成本目标的逐层分解(二)在施工过 程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制(三)调整施工成本目标 施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的 成本值是实际值;而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计 划值和实际值的比较应是定量的数据比较， 比较的成果是成本跟踪和控制报告， 如编制成本 控制的月、季、半年和年度报告等。 2Z101050 施工方项目经理的任务和责任 1、项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项 目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项 目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称 ，应注意这两个概 念的区别和关系。 2Z101052 掌握施工方项目经理的责任 1、 项目管理目标责任书应在项目实施之前， 编制项目管理目标责任书应依据下列资料： (1)项目合同文件;(2)组织的管理制度;(3)项目管理规划大纲;(4)组织的经营方针和目标。 施工方项目经理的责任： 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统， 实 行项目经理负责制。 项目经理在工程项目施工中处于中心地位， 对工程项目施工负有全面管 理的责任。 项目经理由于主观原因， 或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。 政府主管部 门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理 的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。 一、风险和风险量的内涵 1.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项 目目标实现的不确定因素。 2.风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。 3、建设工程项目的风险包括项目决策的风险 和项目实施的风险 ，项目的风险主要包 括设计的风险、施工的风险以及材料、设备和其他建设物资的风险等。 1 .组织风险，
如： (1)承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力; (2)施工机械操作人员的知识、经验和能力; (3)损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。 2 .经济与管理风险 ，如： (1)工程资金供应条件; (2)合同风险; (3)现场与公用防火设施的可用性及其数量; (4)事故防范措施和计划; (5)人身安全控制计划; (6)信息安全控制计划等。 3 .工程环境风险， 如： (1)自然灾害; (2)岩土地质条件和水文地质条件; (3)气象条件; (4)引起火灾和爆炸的因素等。 4 .技术风险， 5 、风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。 6、施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。 风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，风险响应 指的是针对项目风险而采 取的相应对策。 建设工程项目是一个系统。 系统的目标决定了系统的组织， 而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项日目标的 主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 1.掌握项目结构分析 项目结构图(WBS)不同于项目组织结构图， 它通过树状图的方式对一个项目的结构进行 逐层分解， 反映了纽戌该项目的所有工作任务。 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编 码的基础。 2.掌握施工管理的组织结构 纽织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素(工作部门或管理人员)之间的 组织关系(指令关系)，它可用组织结构图来描述。常用的组织结构模式包括职能组织结构、 线性纽织结构和矩阵组织结构等。 在职能组织结构中， 每一个工作部门可能得到其直接和非 直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。在线性组织结构中，每一个 工作部门只有一个直接的上级部门。 矩阵组织结构中， 设有纵向和横向两种不同类型的工作 部门，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个部门，可采用以纵向或以 横向部门指令为主的矩阵组织结构模式。建设项目组织系统常采用线性组织结构模式。 3.熟悉施工管理的工作任务分工 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 每 个建设项目都应在项目管理任务分解的基础上编制王作任务分工表， 明确项目经理和主管部 门或主管人员的工作任务。 4.熟悉施工管理的管理职能分工 项目管理职能分工可以用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、 各工作部门和工作 岗位对各项工作任务的管理职能分工。管理职能包括提出问题、筹划、决策、执行和检查等 工作环节。 5.熟悉施工管理的工
作流程组织 工作流程组织反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 它可以用工作流程图来表示。 工作流程组织的任务就是定文工作的流程， 包括管理工作流程、 信息处理工作流程和物 质流程组织(如设计工作流程、采购工作流程、施工作业流程等)。 工作流程组织体现了动态的组织关系， 组织结构模式和组织分工体现了相对静态的组织 关系。
2Z101000 施工管理 1、 动态控制原理 是项目目标控制的基本方法论。 2、 项目管理的核心任务是项目的 目标控制 3、 建设工程项目管理的内涵是： 自项目开始至项目完成 ， 通过项目策划和项目控制， 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 4、 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;“项目策划”指的是目标控制前的 一 系列筹划和准备工作;“费用目标”对业主而言是投资 目标，对施工方而言是 成本目标。项 目决策期 管理工作的主要任务是 确定项目的定义 ，而项目实施期 管理的主要任务是 通 过管理使项目的目标得以实现。 5、 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，业主方的项目管理是管理的核心。投 资方、 开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。 6、 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任 务综合的承包(简称 EPC 承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 7、 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度 目标和质量目标。 其中投资目标指的是项目的总投资目标。 进度目标指的是项目动用的时间 目标， 也即项目交付使用的时间目标， 质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定， 以及满足业主方相应的质量要求。 8、 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实 施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，业主方的 项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 9、 设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。 目标包括设计的 成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工 作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修 期。 10、 供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的 目标包括供货方的成本目标、 供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方的项目管理工作主 要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 11、 建设项目工程总承包方项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身 的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标 和项目的质量目标。 12、 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 2Z101012 掌握施工方
项目管理的目标和任务 1、 施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。 其项目管理的目 标包括施工的成本目标、 施工的进度目标和施工的质量目标。 施工方的项目管理工作主要在 施工阶段进行;施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承 包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。 施工总承包方(GC， General Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织 的总的责任，(1)负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织 等。 (2)控制施工的成本(这是施工总承包方内部的管理任务)。 (3)施工总承包方是工程施工的 总执行者和总组织者， 2、 施工总承包管理方(MC，Managing Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务 组织的总的责任，一般不承担施工任务，若通过投标也可参与施工。一般不与分包方和供货 方直接签订施工合同，都由业主方直接签订。应业主方的要求，参与的工作深度由业主方决 定， 业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。 施工总承包管理 方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任， 业主方选定的分包方应经施工总承包管理方 的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。 3、 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验， 实现建设生产过程 的组织集成化， 以克服由于设计与施工的分离致使投资增加， 以及克服由于设计和施工的不 协调而影响建设进度等弊病。 其核心是通过设计与施工过程的组织集成， 促进设计与施工的 紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。 4、 “项目策划”指的是目标控制前的一系列 筹划和准备工作。 2Z101020 施工管理的组织 1、 影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具(都是围绕挂你和生产 来说的) 2、 系统的目标决定了系统的组织，而 组织 是目标能否实现的决定性因素，这是组织 论的一个重要结论。 3、 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组 织措施是最重要的措施 。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方 面 存在的问题。 4、 组织主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织 1、 组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人 员)之间的指令关系。 2、 组织分工反映一
个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 3、 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一 个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 4、 项目结构图(Project Diagram，或称 WBS――Work Breakdown Structure)是一个组 织工具， 它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映组成该项目的所有工 作任务 5、 编码由一系列符号(如文字)和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工 作。 项目结构的编码依据项目结构图， 项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的 基础。 6、 组织结构模式可用组织结构图来描述，是一个重要的组织工具，反映 (指令关系)， 用单向箭线，包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等 组织论的三个重要的组织工具――项目结构图、组织结构图和合同结构 1、 项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图反映一个组 织系统组织关系，描述的是工作对象之间的关系。 各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 编制项目管理任务分工表， 首先应对管理 任务进行详细分解，分解的基础上确定，组织与协调工作任务 管理职能由多个环节组成的过程(1)提出问题;(2)筹划——提出解决问题的可能的方案， 并对多个可能的方案进行分析;(3)决策; (4)执行; (5)检查。 2、 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、 各工作部门和各工 作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 3、 施工管理的工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织(2)信息处理工作流程组织(3) 物质流程组织， 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 它可用以描述工 作流程组织。是一个重要的组织工具 2Z101031 熟悉施工组织设计的内容 一、 施工组织设计的基本内容 1、1.工程概况 2.施工部署及施工方案 3.施工进度计划 4.施工平面图 5.主要技术经济 指标 2、根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：(1)施工组织总设计;(2) 单位工程施工组织设计;(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)。 3、 施工组织总设计的编制通常采用如下程序：拟订施工方案; 编制施工总进度计划; 编制资源需求量计划; 4、 项目目标动态控制的工作程序：准备工作( 确定用于目标控制的计划值)、跟踪控 制( 收集项目目标的实际值)、 定期进行计划值和实际值的比较、通过项目目标的计划值和 实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏。 5、 如有必要(即原定的项目目标不合理，或
原定的项目目标无法实现)，进行项目目标 的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。 2Z101040 建设工程项目目标的动态控制 项目目标动态控制的核心是， 在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际 值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。 2 、运用动态控制原理控制施工进度 步骤：(一)施工进度目标的逐层分解(二)在施工过 程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制(三)调整施工进度目标 3、运用动态控制原理控制施工成本 步骤：(—)施工成本目标的逐层分解(二)在施工过 程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制(三)调整施工成本目标 施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的 成本值是实际值;而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计 划值和实际值的比较应是定量的数据比较， 比较的成果是成本跟踪和控制报告， 如编制成本 控制的月、季、半年和年度报告等。 2Z101050 施工方项目经理的任务和责任 1、项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项 目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项 目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称 ，应注意这两个概 念的区别和关系。 2Z101052 掌握施工方项目经理的责任 1、 项目管理目标责任书应在项目实施之前， 编制项目管理目标责任书应依据下列资料： (1)项目合同文件;(2)组织的管理制度;(3)项目管理规划大纲;(4)组织的经营方针和目标。 施工方项目经理的责任： 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统， 实 行项目经理负责制。 项目经理在工程项目施工中处于中心地位， 对工程项目施工负有全面管 理的责任。 项目经理由于主观原因， 或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。 政府主管部 门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理 的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。 一、风险和风险量的内涵 1.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项 目目标实现的不确定因素。 2.风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。 3、建设工程项目的风险包括项目决策的风险 和项目实施的风险 ，项目的风险主要包 括设计的风险、施工的风险以及材料、设备和其他建设物资的风险等。 1 .组织风险，
如： (1)承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力; (2)施工机械操作人员的知识、经验和能力; (3)损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。 2 .经济与管理风险 ，如： (1)工程资金供应条件; (2)合同风险; (3)现场与公用防火设施的可用性及其数量; (4)事故防范措施和计划; (5)人身安全控制计划; (6)信息安全控制计划等。 3 .工程环境风险， 如： (1)自然灾害; (2)岩土地质条件和水文地质条件; (3)气象条件; (4)引起火灾和爆炸的因素等。 4 .技术风险， 5 、风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。 6、施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。 风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，风险响应 指的是针对项目风险而采 取的相应对策。 建设工程项目是一个系统。 系统的目标决定了系统的组织， 而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项日目标的 主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 1.掌握项目结构分析 项目结构图(WBS)不同于项目组织结构图， 它通过树状图的方式对一个项目的结构进行 逐层分解， 反映了纽戌该项目的所有工作任务。 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编 码的基础。 2.掌握施工管理的组织结构 纽织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素(工作部门或管理人员)之间的 组织关系(指令关系)，它可用组织结构图来描述。常用的组织结构模式包括职能组织结构、 线性纽织结构和矩阵组织结构等。 在职能组织结构中， 每一个工作部门可能得到其直接和非 直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。在线性组织结构中，每一个 工作部门只有一个直接的上级部门。 矩阵组织结构中， 设有纵向和横向两种不同类型的工作 部门，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个部门，可采用以纵向或以 横向部门指令为主的矩阵组织结构模式。建设项目组织系统常采用线性组织结构模式。 3.熟悉施工管理的工作任务分工 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 每 个建设项目都应在项目管理任务分解的基础上编制王作任务分工表， 明确项目经理和主管部 门或主管人员的工作任务。 4.熟悉施工管理的管理职能分工 项目管理职能分工可以用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、 各工作部门和工作 岗位对各项工作任务的管理职能分工。管理职能包括提出问题、筹划、决策、执行和检查等 工作环节。 5.熟悉施工管理的工
作流程组织 工作流程组织反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 它可以用工作流程图来表示。 工作流程组织的任务就是定文工作的流程， 包括管理工作流程、 信息处理工作流程和物 质流程组织(如设计工作流程、采购工作流程、施工作业流程等)。 工作流程组织体现了动态的组织关系， 组织结构模式和组织分工体现了相对静态的组织 关系。