1996年，姜俊贤出任中国北京全聚德集团有限责任公司董事长兼总经理。在他的带领下，这家美食老字号注册商标打造品牌，是中国最早一批发展连锁经营的餐饮企业之一，也是中国最早一批成功资本运作的企业之一。
姜俊贤在上世纪80年代担任过北京市第一服务局副局长，亲历了改革开放逐渐深化时市民经济生活和对服务业需求的变化。有关这一行，这位老餐饮人有着说不完的时代故事。对这个创新创业的时代和这个行业新来的年轻人，他也满怀希望和建议。
全聚德的历史是中国餐饮发展的缩影
中国青年报：全聚德在上个世纪末对于连锁经营的探索非常成功，也是中国餐饮业发展的著名范例。老字号搞创新，有怎样的缘起呢？
姜俊贤：1988年，国内服务业还处在供需矛盾十分突出的阶段，供不应求。我在服务局当副局长，最着急的是修理难、住店难、吃饭难。那一年，作为中国企业家培训成员，我和另外几十位企业家去美国考察进修了两个月。令我印象最深刻的是美国发达的连锁餐饮。我们看到了美国的希尔顿酒店、假日酒店、麦当劳如何发展连锁，连我们住的那家饭店也是连锁的。
当时，我们用计划经济思维完全不能理解这个概念。我们问饭店的华人老板：他投资买了酒店，为啥不自己管，却要交给饭店管理公司呢？你加盟商标，还要给人家5%的加盟费，这可不少啊。
通过交流，我获得了很多启示：在市场体制高度发达的地区，品牌是十分重要的，靠自己单打独斗很难生存。
回来写报告，我对解决国内服务业供需矛盾提建议，其一是深化改革开放，允许个人经营；其二，是发展连锁经营。这第二点，在当时的条件下实现不了，就此成了埋在我心中的一颗种子。
1992年，一番波折之后，全聚德集团成立。当时北京市政府副秘书长直接兼任第一任董事长，我从服务局调任到了这儿。当时也有人劝我，说我这么年轻，在仕途上前途无量，不要去企业。但正是在美国学习的经历，让我按捺不住激情。发展连锁经营，作为官员只能靠建议推动，但是企业能切实地去推行。我没准备让全聚德也搞快餐，我的愿望是：用连锁方式把全聚德发展成一个大的餐饮平台。
当时，北京市领导孟学农找我谈话，我信心满满地说：“您放心，3年内给您发展100家店。
中国青年报：中餐连锁，遇到过怎样的挑战？传统美食如何标准化？
姜俊贤：当时中餐连锁是一片空白，国内连关于连锁的书都一本也找不到。我费了一番功夫找到了肯德基在中国的连锁资料学习。
操作起来我们的挑战还是一波一波地来。实现标准化，复制是前提。而餐饮业，复制最难，靠人操作的步骤太多了。
我们传统菜单上400多道菜，一一标准化，工作量得有多大？经过研究，我们组织了一个班子，在这400道菜里选了20个菜先做标准化的工作。
多少度是旺火？得定个数字。老师傅们闹不明白这温度怎么测，体温计一量就烤化了吗？我们去买了红外线测温仪。盐少许到底是多少，精确到几克？我们让师傅模拟炒菜，勺沾点盐，告诉我们这个合适。我们拦住先不往锅里搁，拿出来搁在天平上称。
有经验的师傅都知道，烤鸭饼和七寸盘子差不多大就行。那太模糊了，我们买了把卡尺来测量，到底100毫米还是120毫米要说清楚，还得讲究工业上说的公差，大小不超过多少。烤鸭饼还讲究“绵如纸，薄如镜”。就是说这饼放在手里揉，揉不烂；放在盘子上还能透出花纹。这厚度也得量。20个菜，我们收集了8000个数据。
在这个过程中，老师傅们根本适应不了：“我们这是国际烹饪大师，去卢森堡拿过金奖的，一辈子没见过您这么在实验室炒菜的。”等到数据出来了，他们都服了，“这下可明白了，我们当烹饪大师炒了一辈子菜，现在看，过去是糊里糊涂地炒，今天是明明白白地炒。”有了数据，自动化是下一步。
这里面，烤鸭是重中之重。过去师傅说翻几翻，多少杆，这都是经验。其实，最关键的数据就3个：烤鸭温度、时间、炉内湿度。第三个最关键，因为烤鸭进炉出炉湿度必须不同。我们找了国内若干个研究所，没有能灵活控制的自动烤鸭炉。
碰巧，在一个展览会上，我发现德国一家企业有种烤炉既能烤面包又能蒸馒头。我立刻想到：烤面包湿度肯定很低，但馒头有蒸汽湿度高，那这个炉子肯定可以满足我们的要求。我们最后和这家企业合作，制作全聚德专用烤鸭炉。硬件德国造，芯片数据我们出。
第一台烤鸭炉终于来了，我们把它安装在和平门店的地下厨房。一切都已就绪，就等第二天试验了。
第二天早上，我们却发现：关键零件被人拆了。
我们先是到处询问，但人人都说不知道怎么回事。后来，我忽然明白了。研究的一开始，大师傅们还挺乐呵：有了这个，终于可以不用大夏天盯着炉子前门五六十摄氏度的高温烤鸭子了。等炉子终于研究出来了，他们明白了，这全自动的一来，自己就算失业了啊。
我一想，算了别查了。我们请德国重新制造了一批零件，又在这家店的楼上新砸了原来的结构做成了一间实验室安置机器。白天来测试，晚上锁上门。我们还要安抚厨师，让他们放心——不会让骨干失业的。现在他们已经离不开这个炉子了。
中国青年报：老字号新动向，技术难题之外，还有怎样文化，法律上的挑战？
姜俊贤：问题到这里还没结束，舆论不客气——全聚德不正宗了，过去人工、挂炉、果木，现在改电炉了。
我们一边和媒体去宣讲，解释这台机器不能看作普通的电炉，它能模拟人全部过程，效果甚至比人工还好。人工会受到情绪、体力以及环境影响，机器调好了永远稳定地干活，另一边，我们也想明白了：消费者担心，是因为明火挂炉的烤鸭不止是一种食物，而是100多年明火挂炉，是一种文化了。所以，我们又在每个店保留了一部分木柴烤鸭现场表演。
连锁经营，要向使用品牌的店家收商标使用费。税务局不乐意了——只有政府可以收管理费，全聚德作为企业无权，全聚德逃税了。我据理力争：这不是管理费，是商标使用费，市场经济有价使用，商标也是。
这场风波最后以条例允许收特许权使用费结束。这是真真正正的市场倒逼政府。我刚去的时候，全聚德一年营业额5000万元，我退下来的时候，一年直接账面收入20多个亿，连锁经营额就是四五十亿元。可以说，全聚德的历史正是中国餐饮发展的缩影。
今年各种创新的餐饮形式蓬勃发展
中国青年报：您怎么看这个时代餐饮行业出现的种种新动向？
姜俊贤：在这个多元化、大众化、理性发展的年代，品牌的特色十分重要。今年被称作互联网元年，各种创新的形式开始蓬勃发展。我的判断是未来十年又会是一个新的浪潮。可能又会出现许多新的业态，甚至颠覆这个行业的传统。比如黄太吉，其实已经不是传统的餐饮了。
中国青年报：那对于这种不传统，您认同吗？
姜俊贤：对这种创新的模式，我们应该认同，老一辈走不到这一步。
但是，这批互联网餐饮人必须重视，新模式有着先天不足，说来说去，好吃是根本。不好吃，红极一时也持续不下去。
中国青年报：现在这个时代，餐饮除了吃，还发展出送餐等附属产业，以餐饮为基础的O2O非常火爆。您怎么看？
姜俊贤：目前这些企业，大部分都是80后90后，有互联网思维和资本支持，传统餐饮企业反而落后了。其实，在送餐上，我们是起个大早赶个晚集，没找到切入点和合适的模式。全聚德从1994年就开始送餐了。当时找市长批了15辆摩托车送餐。当时，我们依旧十分传统，想的是谁订了餐尽快给送去。这样的思路对运营非常不利。
首先，送餐需求忙闲极度不均，一天内主要集中在中饭晚饭时，一年内过节时需要非常大。忙的时候，全北京的点餐者都要求两小时内送到，15辆摩托车忙不过来。当时也没有送餐费的概念，每只烤鸭送到家我要加收10块钱，连发票都没有。
中国青年报：那么您会加入到浪潮之中么？
姜俊贤：现在的小白领们，最头疼就是吃啥，想不出来。到处都是吃的但又没得吃。我们这全聚德，要求5分钟必须上桌。5分钟之后烤鸭酥皮就开始迅速质量下降了，以再快的速度送到家，都会影响质量。
我们正在和好邻居合作，让他们帮我们中转半成品。这又要求消费者有点厨艺，会炒炒菜。现在又有了金百万为代表的自动化炒锅，把菜买来半成品放在那里一炒，就可以热乎乎地吃了。
别说互联网绑架了我们，我们要学会自己解放自己。互联网不是威胁而是机会。
中国餐饮领军企业应该是一支舰队
中国青年报：中国烹饪协会作为最早举办创业大赛的行业协会之一，对这次的大赛有怎样的愿景？
姜俊贤：餐饮行业门槛低，最容易创业，也是吸引劳动力最多的行业，理应响应号召。从小角度看，有这种大赛，才能发现餐饮行业的新业态、新趋势。
通过创业大赛，我们也会发现一批具有创新精神的年轻企业。我们说创新，不是菜色创新，过去搁花生米现在放蚕豆。我们指的是经营模式、业态、理念、科技、思维上的创新。
给获奖企业荣誉是最基本的，更重要的是下一步要给与扶持。我们承诺培训，他们已经有了好想法，我们这一辈再凭20年的经验给予指导。
除了培训，还有资本。我们现在正在建立中国餐饮业服务发展基金，让他们迅速成长。餐饮大佬们直接投资或者收购看好的创新企业。创新企业迅速发展，大老板也参与到科研、创新的大潮中，这不是双赢吗？
中国青年报：您对于中国餐饮业最大的遗憾是什么？
姜俊贤：其实全聚德一直希望成为中国的麦当劳，不是说快餐，而是要建立中国餐饮领军企业。
可是我们现在，一直没有这样的企业作为中国旗帜出现。我们总是说中国是烹饪大国，但是为什么没有麦当劳那样的连锁企业呢？我们中国美食有三千年历史，怎么老一出门就不灵了呢？
中国青年报：那您期待怎样的企业出现弥补这个遗憾呢？
姜俊贤：互联网经济开始快速发展，我的理念也调整：或许中国永远不会有象麦当劳那样，在全世界开上万家的巨型企业。麦当劳简单操作方便，外国人天天吃麦当劳也吃不腻。此外，中国人对餐饮的要求非常多样。中餐的口味太多了，菜系太多了。
更重要的是，互联网经济出现，人们消费习惯、方式重大变化，个性化越来越多，餐饮要适应这种多元、个性的需求，就必须有特色、重视细分市场。
聚焦是趋势。某一个庞大的系列无所不包，似乎不太现实。不用搞几百个品种，做好几个就可以了。
中国的领军企业，应该不是一两家作为航母，而是若干家形成一个舰队。无论如何，只有这样才能在世界舞台上展示自己的形象。如果都是个体户，即使每年赚几百万元，在世界上也是没有份量的。今后中国餐饮的巨型企业应该是以资本为纽带的多品牌、多业态的联合发展集团。
（来源：中国青年报）
1996年，姜俊贤出任中国北京全聚德集团有限责任公司董事长兼总经理。在他的带领下，这家美食老字号注册商标打造品牌，是中国最早一批发展连锁经营的餐饮企业之一，也是中国最早一批成功资本运作的企业之一。
姜俊贤在上世纪80年代担任过北京市第一服务局副局长，亲历了改革开放逐渐深化时市民经济生活和对服务业需求的变化。有关这一行，这位老餐饮人有着说不完的时代故事。对这个创新创业的时代和这个行业新来的年轻人，他也满怀希望和建议。
全聚德的历史是中国餐饮发展的缩影
中国青年报：全聚德在上个世纪末对于连锁经营的探索非常成功，也是中国餐饮业发展的著名范例。老字号搞创新，有怎样的缘起呢？
姜俊贤：1988年，国内服务业还处在供需矛盾十分突出的阶段，供不应求。我在服务局当副局长，最着急的是修理难、住店难、吃饭难。那一年，作为中国企业家培训成员，我和另外几十位企业家去美国考察进修了两个月。令我印象最深刻的是美国发达的连锁餐饮。我们看到了美国的希尔顿酒店、假日酒店、麦当劳如何发展连锁，连我们住的那家饭店也是连锁的。
当时，我们用计划经济思维完全不能理解这个概念。我们问饭店的华人老板：他投资买了酒店，为啥不自己管，却要交给饭店管理公司呢？你加盟商标，还要给人家5%的加盟费，这可不少啊。
通过交流，我获得了很多启示：在市场体制高度发达的地区，品牌是十分重要的，靠自己单打独斗很难生存。
回来写报告，我对解决国内服务业供需矛盾提建议，其一是深化改革开放，允许个人经营；其二，是发展连锁经营。这第二点，在当时的条件下实现不了，就此成了埋在我心中的一颗种子。
1992年，一番波折之后，全聚德集团成立。当时北京市政府副秘书长直接兼任第一任董事长，我从服务局调任到了这儿。当时也有人劝我，说我这么年轻，在仕途上前途无量，不要去企业。但正是在美国学习的经历，让我按捺不住激情。发展连锁经营，作为官员只能靠建议推动，但是企业能切实地去推行。我没准备让全聚德也搞快餐，我的愿望是：用连锁方式把全聚德发展成一个大的餐饮平台。
当时，北京市领导孟学农找我谈话，我信心满满地说：“您放心，3年内给您发展100家店。
中国青年报：中餐连锁，遇到过怎样的挑战？传统美食如何标准化？
姜俊贤：当时中餐连锁是一片空白，国内连关于连锁的书都一本也找不到。我费了一番功夫找到了肯德基在中国的连锁资料学习。
操作起来我们的挑战还是一波一波地来。实现标准化，复制是前提。而餐饮业，复制最难，靠人操作的步骤太多了。
我们传统菜单上400多道菜，一一标准化，工作量得有多大？经过研究，我们组织了一个班子，在这400道菜里选了20个菜先做标准化的工作。
多少度是旺火？得定个数字。老师傅们闹不明白这温度怎么测，体温计一量就烤化了吗？我们去买了红外线测温仪。盐少许到底是多少，精确到几克？我们让师傅模拟炒菜，勺沾点盐，告诉我们这个合适。我们拦住先不往锅里搁，拿出来搁在天平上称。
有经验的师傅都知道，烤鸭饼和七寸盘子差不多大就行。那太模糊了，我们买了把卡尺来测量，到底100毫米还是120毫米要说清楚，还得讲究工业上说的公差，大小不超过多少。烤鸭饼还讲究“绵如纸，薄如镜”。就是说这饼放在手里揉，揉不烂；放在盘子上还能透出花纹。这厚度也得量。20个菜，我们收集了8000个数据。
在这个过程中，老师傅们根本适应不了：“我们这是国际烹饪大师，去卢森堡拿过金奖的，一辈子没见过您这么在实验室炒菜的。”等到数据出来了，他们都服了，“这下可明白了，我们当烹饪大师炒了一辈子菜，现在看，过去是糊里糊涂地炒，今天是明明白白地炒。”有了数据，自动化是下一步。
这里面，烤鸭是重中之重。过去师傅说翻几翻，多少杆，这都是经验。其实，最关键的数据就3个：烤鸭温度、时间、炉内湿度。第三个最关键，因为烤鸭进炉出炉湿度必须不同。我们找了国内若干个研究所，没有能灵活控制的自动烤鸭炉。
碰巧，在一个展览会上，我发现德国一家企业有种烤炉既能烤面包又能蒸馒头。我立刻想到：烤面包湿度肯定很低，但馒头有蒸汽湿度高，那这个炉子肯定可以满足我们的要求。我们最后和这家企业合作，制作全聚德专用烤鸭炉。硬件德国造，芯片数据我们出。
第一台烤鸭炉终于来了，我们把它安装在和平门店的地下厨房。一切都已就绪，就等第二天试验了。
第二天早上，我们却发现：关键零件被人拆了。
我们先是到处询问，但人人都说不知道怎么回事。后来，我忽然明白了。研究的一开始，大师傅们还挺乐呵：有了这个，终于可以不用大夏天盯着炉子前门五六十摄氏度的高温烤鸭子了。等炉子终于研究出来了，他们明白了，这全自动的一来，自己就算失业了啊。
我一想，算了别查了。我们请德国重新制造了一批零件，又在这家店的楼上新砸了原来的结构做成了一间实验室安置机器。白天来测试，晚上锁上门。我们还要安抚厨师，让他们放心——不会让骨干失业的。现在他们已经离不开这个炉子了。
中国青年报：老字号新动向，技术难题之外，还有怎样文化，法律上的挑战？
姜俊贤：问题到这里还没结束，舆论不客气——全聚德不正宗了，过去人工、挂炉、果木，现在改电炉了。
我们一边和媒体去宣讲，解释这台机器不能看作普通的电炉，它能模拟人全部过程，效果甚至比人工还好。人工会受到情绪、体力以及环境影响，机器调好了永远稳定地干活，另一边，我们也想明白了：消费者担心，是因为明火挂炉的烤鸭不止是一种食物，而是100多年明火挂炉，是一种文化了。所以，我们又在每个店保留了一部分木柴烤鸭现场表演。
连锁经营，要向使用品牌的店家收商标使用费。税务局不乐意了——只有政府可以收管理费，全聚德作为企业无权，全聚德逃税了。我据理力争：这不是管理费，是商标使用费，市场经济有价使用，商标也是。
这场风波最后以条例允许收特许权使用费结束。这是真真正正的市场倒逼政府。我刚去的时候，全聚德一年营业额5000万元，我退下来的时候，一年直接账面收入20多个亿，连锁经营额就是四五十亿元。可以说，全聚德的历史正是中国餐饮发展的缩影。
今年各种创新的餐饮形式蓬勃发展
中国青年报：您怎么看这个时代餐饮行业出现的种种新动向？
姜俊贤：在这个多元化、大众化、理性发展的年代，品牌的特色十分重要。今年被称作互联网元年，各种创新的形式开始蓬勃发展。我的判断是未来十年又会是一个新的浪潮。可能又会出现许多新的业态，甚至颠覆这个行业的传统。比如黄太吉，其实已经不是传统的餐饮了。
中国青年报：那对于这种不传统，您认同吗？
姜俊贤：对这种创新的模式，我们应该认同，老一辈走不到这一步。
但是，这批互联网餐饮人必须重视，新模式有着先天不足，说来说去，好吃是根本。不好吃，红极一时也持续不下去。
中国青年报：现在这个时代，餐饮除了吃，还发展出送餐等附属产业，以餐饮为基础的O2O非常火爆。您怎么看？
姜俊贤：目前这些企业，大部分都是80后90后，有互联网思维和资本支持，传统餐饮企业反而落后了。其实，在送餐上，我们是起个大早赶个晚集，没找到切入点和合适的模式。全聚德从1994年就开始送餐了。当时找市长批了15辆摩托车送餐。当时，我们依旧十分传统，想的是谁订了餐尽快给送去。这样的思路对运营非常不利。
首先，送餐需求忙闲极度不均，一天内主要集中在中饭晚饭时，一年内过节时需要非常大。忙的时候，全北京的点餐者都要求两小时内送到，15辆摩托车忙不过来。当时也没有送餐费的概念，每只烤鸭送到家我要加收10块钱，连发票都没有。
中国青年报：那么您会加入到浪潮之中么？
姜俊贤：现在的小白领们，最头疼就是吃啥，想不出来。到处都是吃的但又没得吃。我们这全聚德，要求5分钟必须上桌。5分钟之后烤鸭酥皮就开始迅速质量下降了，以再快的速度送到家，都会影响质量。
我们正在和好邻居合作，让他们帮我们中转半成品。这又要求消费者有点厨艺，会炒炒菜。现在又有了金百万为代表的自动化炒锅，把菜买来半成品放在那里一炒，就可以热乎乎地吃了。
别说互联网绑架了我们，我们要学会自己解放自己。互联网不是威胁而是机会。
中国餐饮领军企业应该是一支舰队
中国青年报：中国烹饪协会作为最早举办创业大赛的行业协会之一，对这次的大赛有怎样的愿景？
姜俊贤：餐饮行业门槛低，最容易创业，也是吸引劳动力最多的行业，理应响应号召。从小角度看，有这种大赛，才能发现餐饮行业的新业态、新趋势。
通过创业大赛，我们也会发现一批具有创新精神的年轻企业。我们说创新，不是菜色创新，过去搁花生米现在放蚕豆。我们指的是经营模式、业态、理念、科技、思维上的创新。
给获奖企业荣誉是最基本的，更重要的是下一步要给与扶持。我们承诺培训，他们已经有了好想法，我们这一辈再凭20年的经验给予指导。
除了培训，还有资本。我们现在正在建立中国餐饮业服务发展基金，让他们迅速成长。餐饮大佬们直接投资或者收购看好的创新企业。创新企业迅速发展，大老板也参与到科研、创新的大潮中，这不是双赢吗？
中国青年报：您对于中国餐饮业最大的遗憾是什么？
姜俊贤：其实全聚德一直希望成为中国的麦当劳，不是说快餐，而是要建立中国餐饮领军企业。
可是我们现在，一直没有这样的企业作为中国旗帜出现。我们总是说中国是烹饪大国，但是为什么没有麦当劳那样的连锁企业呢？我们中国美食有三千年历史，怎么老一出门就不灵了呢？
中国青年报：那您期待怎样的企业出现弥补这个遗憾呢？
姜俊贤：互联网经济开始快速发展，我的理念也调整：或许中国永远不会有象麦当劳那样，在全世界开上万家的巨型企业。麦当劳简单操作方便，外国人天天吃麦当劳也吃不腻。此外，中国人对餐饮的要求非常多样。中餐的口味太多了，菜系太多了。
更重要的是，互联网经济出现，人们消费习惯、方式重大变化，个性化越来越多，餐饮要适应这种多元、个性的需求，就必须有特色、重视细分市场。
聚焦是趋势。某一个庞大的系列无所不包，似乎不太现实。不用搞几百个品种，做好几个就可以了。
中国的领军企业，应该不是一两家作为航母，而是若干家形成一个舰队。无论如何，只有这样才能在世界舞台上展示自己的形象。如果都是个体户，即使每年赚几百万元，在世界上也是没有份量的。今后中国餐饮的巨型企业应该是以资本为纽带的多品牌、多业态的联合发展集团。
（来源：中国青年报）