移动互联网冲击下的运营商组织架构调整
移动互联网冲击下的运营商组织架构调整
移动互联网是当今发展最快、潜力最大，也是竞争最为激烈的领域。移动互联网的发展，造就了一批互联网明星企业，他们紧随市场脉动顺势而起，又凭借自身的灵活体态相机而动，收获巨大。相反，过往稳步前进的运营商在移动互联网大潮中，就像一位有些迟暮的老妇人一样，面对纷繁多变的外在环境，显得体态臃肿，步履维艰，反应迟钝，动作缓慢。而正是基于传统话音业务时代的组织架构，造成了运营商在移动互联网大舞台上，无法翩翩起舞。
感受到移动互联网的冲击后，国内部分运营商开始调整自身的组织架构，以适应新环境的竞争要求。但是这种调整依旧处于探索期，作为运营商而言，当前需要清醒地看到，移动互联网对其组织架构的冲击到底在哪里？未来的组织演进又将往何种方向进行？
冲击
从目前来看，进入移动互联网时代，运营商赖以运转多年的组织架构，已经显得不合时宜。因为互联网业务本身具有许多不同于传统互联网业务的特点，而这些恰恰是当前运营商无法适应的地方。运营商以原有的组织架构，去搏击移动互联网蓝海，已经感受到种种冲突，主要表现为以下几方面：
首先，移动互联网业务的“自下而上”发展冲击了传统组织的“自上而下”的业务推广模式。
移动互联网业务带有鲜明的草根属性，众多应用服务，来自于民间，来自于个体，通过移动互联网平台，自下而上散播巨大的影响力。正因如此，移动互联网业务具有很强的随性化特征，无法用自上而下的行政命令式的模式去运营推广，更无法简单地用标准量化的考核工具进行度量评估。但是，目前运营商内部层级森严，是典型的直线型领导机制，很多业务都是通过KPI 硬性去推广，短期内见收效。不考虑市场的需求变化，也没有足够的耐心培育一种新型业务走向成熟。一切以指标为衡量的模式，即使再好的移动互联网业务，在运营商的推动下，其市场效益也会打折扣。
其次，移动互联网市场需求的多变冲击了运营商内部决策的低效。
移动互联网为用户提供了前所未有的需求平台，各式各样的需求层出不穷，那么作为业务的提供者，就必须有快速捕捉需求和提供服务的能力。但是，目前运营商内部，在信息沟通和反馈上，存在着较大的部门壁垒，协调难度很大，而且流程冗长，审核程序过多。市场的最新信息不能快速转化为相应的研发工作，而开发出的产品不能及时上线运营，对于市场需求的变化还远远谈不上快速反应。例如，最近中国移动MM 商城正式引入了游戏《疯狂的小鸟》，但是相距游戏诞生已有两年时间，错过了游戏推广的最好时间点，未来能带来多大的效益尚未可知。
再次，移动互联网业务的创新性冲击了组织内的业务规范化运作习惯。
移动互联网是创新的试验场，移动互联网业务也是最强调创新性的业务。要想能够创新，就不能有太多的体制约束。而运营商在传统业务的开展上，主要依靠自上而下的
推动，更强调业务的标准化、规范化运作。这虽然能够确保业务的稳定性，降低了风险，但是也抑制了创新。这也就是为什么缤纷多彩的移动互联网业务，到了运营商手里，就显得黯淡了许多。
最后，移动互联网业务的市场主导模式冲击了运营商传统的规划主导思想。
移动互联网业务，纯粹由市场端发起，是用户意志的完全体现，用户需要什么，马上就会有相应的业务出现。而传统运营商在开展业务之前，都要有大量的规划工作要做，对于每年话音业务和数据业务的发展，都要提前规划好。因而，规划技术部门在运营商组织架构中就占有很重要的位置。但是，移动互联网业务是无法事前规划的，也不可能用规划来发展。运营商试图用老办法做新业务，不仅耗费资源，而且永远慢半拍。
方向
任何企业的组织架构，都是在特定的环境中逐步建立起来的。那么当外在环境发生变化后，就需要及时调整组织架构，以适应这种变化。电信运营商在移动互联网时代，需要重新审视自我，整合资源，调整结构，提升核心竞争力。所谓穷则变，变则通，通则久。基于移动互联网业务的特性和要求，运营商在组织架构上，需要一定的突破。
第一，资源集中化，层级扁平化。
传统模式下，运营商通过自上而下的层级设置，实现层层指挥领导。这样虽然职责明确、步调一致，但是由于层级过多，信息传递的速度变慢，反应迟缓。而移动互联网市场要求最高的决策层尽量与市场端贴近，准确把握市场动向和信息变化。因此，运营商的组织架构就需要朝着资源集中化、层级扁平化的方向改进。
一方面，加强对网络资源、客户资源的集中管理，通过网络资源的管理权逐步上移，可以让更多的一线公司轻装上阵，集中力量做好业务工作。通过对客户资源的管理，能够加大客户信息的挖掘力度，强化客户需求的捕捉能力；同时可以在一定区域内实现客户服务的集中化，降低成本，实现高效管理。例如，当前运营商在客服呼叫中心的区域化集中，正是这一思想的体现。
另一方面，运营商内部的组织层级必须减少，实现扁平化。与此同时，在纵向层级减少之际，横向部门的沟通协调就显得尤为重要。为了让这种横向的信息传递和彼此协作更加顺畅，业务流程的重塑和优化工作不可避免。通过流程穿越工作，让前后台、部门之间的流程衔接更加紧密，在扁平化组织的过程中，推动信息的快速传递，实现对市场的及时反应。
第二，尝试独立运营移动互联网业务。
除了原有组织架构的调整之外，运营商面对越来越多的移动互联网业务，不可能大包大揽，统一管理运营。这就需要一种冲破组织牢笼的勇气，适当放权，以公司化的形式，独立运营移动互联网业务。既然移动互联网业务的种种特性，与传统运营商的组织架构格格不入，那么最直接的做法就是剥离出去，独自发展。通过公司化运营，摆脱了既有机制的束缚，可以在实际运作中更加高效、快速。通过重新设计各项制度，将互联网自由、灵活、创新的基因逐渐植入公司中，允许创新，容忍失败，培育不同于传统国企的宽松的文化氛围，打造出真正意义上的面向市场的互联网公司。
总之，移动互联网对运营商的冲击是全方位的，在这种冲击下，组织架构作为运营商的核心骨架，调整改变是必然的，只有在前期未雨绸缪，才能避免败北后的壮士断腕。
移动互联网冲击下的运营商组织架构调整
移动互联网冲击下的运营商组织架构调整
移动互联网是当今发展最快、潜力最大，也是竞争最为激烈的领域。移动互联网的发展，造就了一批互联网明星企业，他们紧随市场脉动顺势而起，又凭借自身的灵活体态相机而动，收获巨大。相反，过往稳步前进的运营商在移动互联网大潮中，就像一位有些迟暮的老妇人一样，面对纷繁多变的外在环境，显得体态臃肿，步履维艰，反应迟钝，动作缓慢。而正是基于传统话音业务时代的组织架构，造成了运营商在移动互联网大舞台上，无法翩翩起舞。
感受到移动互联网的冲击后，国内部分运营商开始调整自身的组织架构，以适应新环境的竞争要求。但是这种调整依旧处于探索期，作为运营商而言，当前需要清醒地看到，移动互联网对其组织架构的冲击到底在哪里？未来的组织演进又将往何种方向进行？
冲击
从目前来看，进入移动互联网时代，运营商赖以运转多年的组织架构，已经显得不合时宜。因为互联网业务本身具有许多不同于传统互联网业务的特点，而这些恰恰是当前运营商无法适应的地方。运营商以原有的组织架构，去搏击移动互联网蓝海，已经感受到种种冲突，主要表现为以下几方面：
首先，移动互联网业务的“自下而上”发展冲击了传统组织的“自上而下”的业务推广模式。
移动互联网业务带有鲜明的草根属性，众多应用服务，来自于民间，来自于个体，通过移动互联网平台，自下而上散播巨大的影响力。正因如此，移动互联网业务具有很强的随性化特征，无法用自上而下的行政命令式的模式去运营推广，更无法简单地用标准量化的考核工具进行度量评估。但是，目前运营商内部层级森严，是典型的直线型领导机制，很多业务都是通过KPI 硬性去推广，短期内见收效。不考虑市场的需求变化，也没有足够的耐心培育一种新型业务走向成熟。一切以指标为衡量的模式，即使再好的移动互联网业务，在运营商的推动下，其市场效益也会打折扣。
其次，移动互联网市场需求的多变冲击了运营商内部决策的低效。
移动互联网为用户提供了前所未有的需求平台，各式各样的需求层出不穷，那么作为业务的提供者，就必须有快速捕捉需求和提供服务的能力。但是，目前运营商内部，在信息沟通和反馈上，存在着较大的部门壁垒，协调难度很大，而且流程冗长，审核程序过多。市场的最新信息不能快速转化为相应的研发工作，而开发出的产品不能及时上线运营，对于市场需求的变化还远远谈不上快速反应。例如，最近中国移动MM 商城正式引入了游戏《疯狂的小鸟》，但是相距游戏诞生已有两年时间，错过了游戏推广的最好时间点，未来能带来多大的效益尚未可知。
再次，移动互联网业务的创新性冲击了组织内的业务规范化运作习惯。
移动互联网是创新的试验场，移动互联网业务也是最强调创新性的业务。要想能够创新，就不能有太多的体制约束。而运营商在传统业务的开展上，主要依靠自上而下的
推动，更强调业务的标准化、规范化运作。这虽然能够确保业务的稳定性，降低了风险，但是也抑制了创新。这也就是为什么缤纷多彩的移动互联网业务，到了运营商手里，就显得黯淡了许多。
最后，移动互联网业务的市场主导模式冲击了运营商传统的规划主导思想。
移动互联网业务，纯粹由市场端发起，是用户意志的完全体现，用户需要什么，马上就会有相应的业务出现。而传统运营商在开展业务之前，都要有大量的规划工作要做，对于每年话音业务和数据业务的发展，都要提前规划好。因而，规划技术部门在运营商组织架构中就占有很重要的位置。但是，移动互联网业务是无法事前规划的，也不可能用规划来发展。运营商试图用老办法做新业务，不仅耗费资源，而且永远慢半拍。
方向
任何企业的组织架构，都是在特定的环境中逐步建立起来的。那么当外在环境发生变化后，就需要及时调整组织架构，以适应这种变化。电信运营商在移动互联网时代，需要重新审视自我，整合资源，调整结构，提升核心竞争力。所谓穷则变，变则通，通则久。基于移动互联网业务的特性和要求，运营商在组织架构上，需要一定的突破。
第一，资源集中化，层级扁平化。
传统模式下，运营商通过自上而下的层级设置，实现层层指挥领导。这样虽然职责明确、步调一致，但是由于层级过多，信息传递的速度变慢，反应迟缓。而移动互联网市场要求最高的决策层尽量与市场端贴近，准确把握市场动向和信息变化。因此，运营商的组织架构就需要朝着资源集中化、层级扁平化的方向改进。
一方面，加强对网络资源、客户资源的集中管理，通过网络资源的管理权逐步上移，可以让更多的一线公司轻装上阵，集中力量做好业务工作。通过对客户资源的管理，能够加大客户信息的挖掘力度，强化客户需求的捕捉能力；同时可以在一定区域内实现客户服务的集中化，降低成本，实现高效管理。例如，当前运营商在客服呼叫中心的区域化集中，正是这一思想的体现。
另一方面，运营商内部的组织层级必须减少，实现扁平化。与此同时，在纵向层级减少之际，横向部门的沟通协调就显得尤为重要。为了让这种横向的信息传递和彼此协作更加顺畅，业务流程的重塑和优化工作不可避免。通过流程穿越工作，让前后台、部门之间的流程衔接更加紧密，在扁平化组织的过程中，推动信息的快速传递，实现对市场的及时反应。
第二，尝试独立运营移动互联网业务。
除了原有组织架构的调整之外，运营商面对越来越多的移动互联网业务，不可能大包大揽，统一管理运营。这就需要一种冲破组织牢笼的勇气，适当放权，以公司化的形式，独立运营移动互联网业务。既然移动互联网业务的种种特性，与传统运营商的组织架构格格不入，那么最直接的做法就是剥离出去，独自发展。通过公司化运营，摆脱了既有机制的束缚，可以在实际运作中更加高效、快速。通过重新设计各项制度，将互联网自由、灵活、创新的基因逐渐植入公司中，允许创新，容忍失败，培育不同于传统国企的宽松的文化氛围，打造出真正意义上的面向市场的互联网公司。
总之，移动互联网对运营商的冲击是全方位的，在这种冲击下，组织架构作为运营商的核心骨架，调整改变是必然的，只有在前期未雨绸缪，才能避免败北后的壮士断腕。