趋议企业并购中“人’的问题和对策
摘要：资源的整合不是两个企业产品与产品、财务与财务等简单叠加。由于彼此的产业性质、管理体制、企业背景、管理流程等等的不同，必然对彼此产生巨大的影响和适应上的冲击。由此伴随而来的难题就是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。
关键词：企业并购 人力资源 员工 企业 企业文化
引 言
我校从1952年成立至今，漫经近半个世纪的发展历程，历数多次的并购和资源整合，给学校带来跨越式的发展，但同时我们也发现在历次的并购或者资源整合后的隐患至今仍残留些许的遗憾。在此仅从人力资源管理学的角度分析企业在并购及资源整合中核心的问题——人，供此次我校和汽车工业学校并购和资源整合参考。
正 文
企业的并购、资源的整合与重组，其核心就是追求1+1大于2的最终效益目的。但是依据AT 卡尼咨询公司的报告，75%的并购是以失败告终。另外据《CEO 》杂志 调查认为：“人“所产生的问题是造成整合失败的重要原因。资源的整合不是两个企业产品与产品、财务与财务等简单叠加。由于彼此的产业性质、管理体制、企业背景、管理流程等等的不同，必然对彼此产生巨大的影响和适应上的冲击。由此伴随而来的难题就是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。麦肯锡咨询公司于2008年的一项研究结果表明，86%的企业认为对参与并购双方的人力资源进行有效地整合是至关重要的问题。
一 从多维角度去分析“人”的主要问题
（一 ）核心员工的流失
在并购或者资源整合过程中会产生各种原因的员工离职的现象，对于并购影响最大的是核心员工的离职，他们会给企业带来的损失是难以估计的。
1. 核心员工的流失会导致核心技术和客户的流失，从而对并购中业务的正常开展产生不良的冲击。相关的客户群一般会不愿意跟处在强烈“地震”中的企业合作，面对新的合作方人员，与其重新建立彼此的互信关系，倒不如继续与熟悉的原合作方人员合作。
2. 核心员工的跳槽还存在着示范效应，会使留下来的员工也难安心工作，如果在工作中，遇到不满或外部找到更好的机会，很可能会促使他们马上离职。
3. 大量的岗位以及任职人员的变动，会使得原有的工作流程被打乱、运作的节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的消极怠工、更换，还可能造成各项工作的执行的不力和工作持续的不连贯。
（二）激励机制不完善
对于并购企业而言，他对目标企业的原有员工往往了解不深，因此很多企业稳定军心的首要手段通常表现为物质的激励。有关数据显示，用于企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5%~10%，但是这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到人力资本配置效率的目的时候。麦肯锡公司曾对一些资源整合后的企业调查发现，企业在并购中单纯性的用物质激励效果未必理想，尤其对于核心员工，他们往往有比物质更高层次的需求，需要较强的价值优越感和较高的心理期望。这就要求企业在并购过程中需要注意结合精神激励额情感交流，尽量减少因为并购而给员工带来的失落感。
（三）有效的沟通不足
并购过程，管理层往往缺乏与被购企业的核心员工的有效沟通，一厢情愿的按原本企业的模式进行管理和预测，这就会造成被并购方员工对企业的战略方向、自己在组织的定位、薪水、福利等为了替没有足够的了解、最终导致从内心对并购的不完全接受，或者失去对管理层的信赖。事实上双方对于并购后的结果都会有一些顾虑，如员工怕动摇原有的位置，目标企业员工怕被视为“二等公民”，这些焦虑或者抵触情绪极容易产生双方的敌意，出现所谓的界面流向问题。若界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作者、部门之间必然会矛盾重重。由此可见，有效沟通便成了一种解决领导层之间、员工之间、上下级之间的思想问题并提高士气的重要方式。
（四）忽略文化的差异
并购的双方往往都有不同的额文化和体制，期间的差异是客观存在的，文化的冲突是不可避免的。事实上被兼并企业员工的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，常常会被部分或者全部改变或者替代。当员工意识到原有的思维方式、价值观和文化受
到伤害，首先会感到无所适从，继而开始失望，随后往往会采取消极怠工或者其他方式抵制，这无疑会影响终极目标的实现。因此，解决好文化的差异是留给并购方的一个比较大的难题。
二 人力资源整合的对策
对于如何解决上述并购后人力资源管理的问题，可从下面的几个切入点寻求突破。
（一） 组织结构再造，提高运行效率
组织结构是否合理、明确，决定组织的运作效率。因此，组织结构的再造是并购后人力资源管理的重要任务。需结合原有的组织结构的实际情况，重新调整或重新构建一套能有效组织企业各机构的框架和制度规范。在具体实施组织结构再造的过程中，在此认为可以从以下几个方面入手：
1．依据发展的战略、管理水平和并购的特点，设计好适当的管理层次，并在各层次上有效的规划部门，分解工作任务。
管理层次的选择主要有两种模式：一种是扁平式组织管理结构，一种是层级式的管理组织结构。管理结构的选择取决于战略的目标取向。如果产品单一、市场分布的区域较为狭少、追求的是分工的细化，那么比较层级式的组织管理结构，使组织的分工更加明晰，专业化更加高，管理人员易于对组织实施有效的管理监控。反之，产品变化快，需要对市场存在高效的反应速度，就需要采取扁平化的组织结构。管理层次设定后，需要依据并购后新的发展战略重新设定部门，撤销已经不适应的部门，合并或分解相互重叠的部门，重组新的有需要的部门，从而体现高、中、基层管理的而不同任务目标。
2. 依据并购的类型和目标的而不同，合理确定组织结构的整合形式。
如果是一家优势企业并购一家弱势企业，以充分利用其资源，集中生产某个部分或完成某个环节的工作，那么并购后仅需调整目标企业的高层战略与中层管理组织，使之置于归属企业的统领下，按业务分工的要求微调，甚至保留原有的基层管理组织结构不变。如果是属于横向的强强联合，则组织结构的调整需要考虑并购前双方的竞争程度和产品的异同，组织结构的设置应该保留在两者独立性和合并统一上做出选择。如果是属于上下游的纵向并购，则需组织结构上的再造要满足独立利益的需要，通过设置事业部来分散管理经营。
（二）人岗重新匹配，留住核心员工
并购对于员工造成的心理压力是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本因素，而员工产生心理压力的主要原因是有关未来的不确定性以及由此带来的不安全感。
同时，人员的权责不明确也会造成大量的摩擦冲突长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和努力程度就会降低，工作的绩效也会随之下降。所以，人力资源管理的另一个重要的工作就是需要尽快明确每一个员工的的角色、责任和工作关系。
人员角色确定的重要工作就是需要完成对人员的筛选。一般把握这些原则：一是完全依据员工的能力、个人发展目标和工作经验是否符合职位的需求决定人员的聘用；二是由企业领导、人事部门和其余的高层领导组成委员会，审核容易引起争议职位的人员确定过程；三是优先考虑内部员工；四是暂不考虑让落选人员担任低级职务。
（三）采用多种措施，有效激励员工
在并购后的激励机制设计上，应采取物质激励和精神激励适当结合的方式。一方面，在企业并购中，员工最先考虑的往往是并购后能否保证并且提高自身的经济利益。因此，一定的物质激励必不可少，一般而言，都要保证员工的既得利益，并以更加优厚的物质利益来吸引和稳定核心人才。另一方面，工作环境、人际关系、新单位的发展前景以及个人的发展前途等方面的和状况对于留住核心人才更为重要。并购促使人们重新定位自身的角色和行为，也更加容易接受行为的变化。大多数的员工在面对一位对自己有更加高期望并对其能力充分信任的领导者时，都会自觉的改善他们的绩效。所以，作为管理者需要抓住这一机会，通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更加高的业绩标准来激发和调动他们的潜力；同时，管理层还要在组织中努力营造 并保持一种鼓励、支持和肯定的氛围，要善于利用每一个机会表扬员工和团队，使其感到被重视和被信任。
（四）有效的沟通，实现文化的融合
从某一种程度上看，企业的并购是一种文化行为，一旦企业之间的文化整合能够在更加高的层次上运行，企业并购将获得超低成本扩张的效应；相应的，如果文化整合失败，也就基本上宣告并购的无效。一般接受兼并的企业，第一派出的总是财务部门的人员，但是海尔集团在兼并红星电器公司的时候，首先派出的却是企业的文化理念。他们先是去宣讲海尔精神、海尔理念，让被并购的企业首先从企业文化上认同海尔。当年海尔兼并红星电器公司后，没有再花一分钱的投入，几乎就是依靠海尔精神、海尔的理念就激活了一个企业。且让这家被兼并的企业用同样的方法成功的实现与爱德洗衣机的重组，在我省一个被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新的海尔，成为业界的一个经典案例。海尔的成功，其实质上是海尔文化的扩张的成功。
每个企业的文化都有自己的长处，在并购过程中，双方都应该注意排斥各自为政或者害怕被对方企业文化吃掉的心理，加强相互之间的了解与交流，吸收对方的文化精华，融合为更加优秀的企业文化。
实现文化的融合，首先要评估双方的文化特质，找出差距与相融性，并在此基础上决定合并后是一家企业的文化覆盖另一家企业文化，还是形成新的企业文化来重建员工的整体向心力与工作的热情。其次，有效的沟通可以让双方的员工相互认识、理解、适应、认同合并后的企业文化。在文化重构阶段，企业应该定期举办相关的说明会或研讨会，让员工能够明白并购的真正目的用意以及组织对员工的期望，并了解企业的背景、使命与价值观。
沟通可以采取多种多样的形式。如利用企业局域网、论坛、电子邮件等方式消除谣言，使员工获取真实的情况。如可以公开目前合并中的进展情况、所碰到的问题、最新的资讯、甚至一些个人的看法等等，让员工得以了解整个并购过程中的情况，并且欢迎员工可以随时向企业领导提出问题和直接沟通。
并购将会给企业带来发展和扩张的机遇同时，同样也会增加企业内部的文化冲突、管理的矛盾和员工的不稳定因素，能否有效解决这些人力资源问题将决定并购的成败。所以企业并购不仅仅需要解决雄厚的资金实力和品牌技术的优势，还需要具备有高超的人力资源管理能力，只有认清双方的管理机制和企业文化的不同，重组适应并购后新企业的组织架构，最大限度地留住人才、激励人才、规避且填补合并的不足，才能实现资源的最大化，才能获取目标价值的成功，企业的长远战略目标才能实现。
参考文献：
徐明 “怎一个“换”字代替” 中国神华煤制油有限公司内部材料 AT 卡尼咨询公司 企业发展战略定位分析
浙江大学管理学院教材 企业战略管理
麦肯锡全球研究院 不确定下的企业发展战略
张忆博 “不断融合不断成长” 《CEO 》杂志 2009年 7期
趋议企业并购中“人’的问题和对策
摘要：资源的整合不是两个企业产品与产品、财务与财务等简单叠加。由于彼此的产业性质、管理体制、企业背景、管理流程等等的不同，必然对彼此产生巨大的影响和适应上的冲击。由此伴随而来的难题就是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。
关键词：企业并购 人力资源 员工 企业 企业文化
引 言
我校从1952年成立至今，漫经近半个世纪的发展历程，历数多次的并购和资源整合，给学校带来跨越式的发展，但同时我们也发现在历次的并购或者资源整合后的隐患至今仍残留些许的遗憾。在此仅从人力资源管理学的角度分析企业在并购及资源整合中核心的问题——人，供此次我校和汽车工业学校并购和资源整合参考。
正 文
企业的并购、资源的整合与重组，其核心就是追求1+1大于2的最终效益目的。但是依据AT 卡尼咨询公司的报告，75%的并购是以失败告终。另外据《CEO 》杂志 调查认为：“人“所产生的问题是造成整合失败的重要原因。资源的整合不是两个企业产品与产品、财务与财务等简单叠加。由于彼此的产业性质、管理体制、企业背景、管理流程等等的不同，必然对彼此产生巨大的影响和适应上的冲击。由此伴随而来的难题就是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。麦肯锡咨询公司于2008年的一项研究结果表明，86%的企业认为对参与并购双方的人力资源进行有效地整合是至关重要的问题。
一 从多维角度去分析“人”的主要问题
（一 ）核心员工的流失
在并购或者资源整合过程中会产生各种原因的员工离职的现象，对于并购影响最大的是核心员工的离职，他们会给企业带来的损失是难以估计的。
1. 核心员工的流失会导致核心技术和客户的流失，从而对并购中业务的正常开展产生不良的冲击。相关的客户群一般会不愿意跟处在强烈“地震”中的企业合作，面对新的合作方人员，与其重新建立彼此的互信关系，倒不如继续与熟悉的原合作方人员合作。
2. 核心员工的跳槽还存在着示范效应，会使留下来的员工也难安心工作，如果在工作中，遇到不满或外部找到更好的机会，很可能会促使他们马上离职。
3. 大量的岗位以及任职人员的变动，会使得原有的工作流程被打乱、运作的节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的消极怠工、更换，还可能造成各项工作的执行的不力和工作持续的不连贯。
（二）激励机制不完善
对于并购企业而言，他对目标企业的原有员工往往了解不深，因此很多企业稳定军心的首要手段通常表现为物质的激励。有关数据显示，用于企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5%~10%，但是这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到人力资本配置效率的目的时候。麦肯锡公司曾对一些资源整合后的企业调查发现，企业在并购中单纯性的用物质激励效果未必理想，尤其对于核心员工，他们往往有比物质更高层次的需求，需要较强的价值优越感和较高的心理期望。这就要求企业在并购过程中需要注意结合精神激励额情感交流，尽量减少因为并购而给员工带来的失落感。
（三）有效的沟通不足
并购过程，管理层往往缺乏与被购企业的核心员工的有效沟通，一厢情愿的按原本企业的模式进行管理和预测，这就会造成被并购方员工对企业的战略方向、自己在组织的定位、薪水、福利等为了替没有足够的了解、最终导致从内心对并购的不完全接受，或者失去对管理层的信赖。事实上双方对于并购后的结果都会有一些顾虑，如员工怕动摇原有的位置，目标企业员工怕被视为“二等公民”，这些焦虑或者抵触情绪极容易产生双方的敌意，出现所谓的界面流向问题。若界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作者、部门之间必然会矛盾重重。由此可见，有效沟通便成了一种解决领导层之间、员工之间、上下级之间的思想问题并提高士气的重要方式。
（四）忽略文化的差异
并购的双方往往都有不同的额文化和体制，期间的差异是客观存在的，文化的冲突是不可避免的。事实上被兼并企业员工的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，常常会被部分或者全部改变或者替代。当员工意识到原有的思维方式、价值观和文化受
到伤害，首先会感到无所适从，继而开始失望，随后往往会采取消极怠工或者其他方式抵制，这无疑会影响终极目标的实现。因此，解决好文化的差异是留给并购方的一个比较大的难题。
二 人力资源整合的对策
对于如何解决上述并购后人力资源管理的问题，可从下面的几个切入点寻求突破。
（一） 组织结构再造，提高运行效率
组织结构是否合理、明确，决定组织的运作效率。因此，组织结构的再造是并购后人力资源管理的重要任务。需结合原有的组织结构的实际情况，重新调整或重新构建一套能有效组织企业各机构的框架和制度规范。在具体实施组织结构再造的过程中，在此认为可以从以下几个方面入手：
1．依据发展的战略、管理水平和并购的特点，设计好适当的管理层次，并在各层次上有效的规划部门，分解工作任务。
管理层次的选择主要有两种模式：一种是扁平式组织管理结构，一种是层级式的管理组织结构。管理结构的选择取决于战略的目标取向。如果产品单一、市场分布的区域较为狭少、追求的是分工的细化，那么比较层级式的组织管理结构，使组织的分工更加明晰，专业化更加高，管理人员易于对组织实施有效的管理监控。反之，产品变化快，需要对市场存在高效的反应速度，就需要采取扁平化的组织结构。管理层次设定后，需要依据并购后新的发展战略重新设定部门，撤销已经不适应的部门，合并或分解相互重叠的部门，重组新的有需要的部门，从而体现高、中、基层管理的而不同任务目标。
2. 依据并购的类型和目标的而不同，合理确定组织结构的整合形式。
如果是一家优势企业并购一家弱势企业，以充分利用其资源，集中生产某个部分或完成某个环节的工作，那么并购后仅需调整目标企业的高层战略与中层管理组织，使之置于归属企业的统领下，按业务分工的要求微调，甚至保留原有的基层管理组织结构不变。如果是属于横向的强强联合，则组织结构的调整需要考虑并购前双方的竞争程度和产品的异同，组织结构的设置应该保留在两者独立性和合并统一上做出选择。如果是属于上下游的纵向并购，则需组织结构上的再造要满足独立利益的需要，通过设置事业部来分散管理经营。
（二）人岗重新匹配，留住核心员工
并购对于员工造成的心理压力是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本因素，而员工产生心理压力的主要原因是有关未来的不确定性以及由此带来的不安全感。
同时，人员的权责不明确也会造成大量的摩擦冲突长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和努力程度就会降低，工作的绩效也会随之下降。所以，人力资源管理的另一个重要的工作就是需要尽快明确每一个员工的的角色、责任和工作关系。
人员角色确定的重要工作就是需要完成对人员的筛选。一般把握这些原则：一是完全依据员工的能力、个人发展目标和工作经验是否符合职位的需求决定人员的聘用；二是由企业领导、人事部门和其余的高层领导组成委员会，审核容易引起争议职位的人员确定过程；三是优先考虑内部员工；四是暂不考虑让落选人员担任低级职务。
（三）采用多种措施，有效激励员工
在并购后的激励机制设计上，应采取物质激励和精神激励适当结合的方式。一方面，在企业并购中，员工最先考虑的往往是并购后能否保证并且提高自身的经济利益。因此，一定的物质激励必不可少，一般而言，都要保证员工的既得利益，并以更加优厚的物质利益来吸引和稳定核心人才。另一方面，工作环境、人际关系、新单位的发展前景以及个人的发展前途等方面的和状况对于留住核心人才更为重要。并购促使人们重新定位自身的角色和行为，也更加容易接受行为的变化。大多数的员工在面对一位对自己有更加高期望并对其能力充分信任的领导者时，都会自觉的改善他们的绩效。所以，作为管理者需要抓住这一机会，通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更加高的业绩标准来激发和调动他们的潜力；同时，管理层还要在组织中努力营造 并保持一种鼓励、支持和肯定的氛围，要善于利用每一个机会表扬员工和团队，使其感到被重视和被信任。
（四）有效的沟通，实现文化的融合
从某一种程度上看，企业的并购是一种文化行为，一旦企业之间的文化整合能够在更加高的层次上运行，企业并购将获得超低成本扩张的效应；相应的，如果文化整合失败，也就基本上宣告并购的无效。一般接受兼并的企业，第一派出的总是财务部门的人员，但是海尔集团在兼并红星电器公司的时候，首先派出的却是企业的文化理念。他们先是去宣讲海尔精神、海尔理念，让被并购的企业首先从企业文化上认同海尔。当年海尔兼并红星电器公司后，没有再花一分钱的投入，几乎就是依靠海尔精神、海尔的理念就激活了一个企业。且让这家被兼并的企业用同样的方法成功的实现与爱德洗衣机的重组，在我省一个被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新的海尔，成为业界的一个经典案例。海尔的成功，其实质上是海尔文化的扩张的成功。
每个企业的文化都有自己的长处，在并购过程中，双方都应该注意排斥各自为政或者害怕被对方企业文化吃掉的心理，加强相互之间的了解与交流，吸收对方的文化精华，融合为更加优秀的企业文化。
实现文化的融合，首先要评估双方的文化特质，找出差距与相融性，并在此基础上决定合并后是一家企业的文化覆盖另一家企业文化，还是形成新的企业文化来重建员工的整体向心力与工作的热情。其次，有效的沟通可以让双方的员工相互认识、理解、适应、认同合并后的企业文化。在文化重构阶段，企业应该定期举办相关的说明会或研讨会，让员工能够明白并购的真正目的用意以及组织对员工的期望，并了解企业的背景、使命与价值观。
沟通可以采取多种多样的形式。如利用企业局域网、论坛、电子邮件等方式消除谣言，使员工获取真实的情况。如可以公开目前合并中的进展情况、所碰到的问题、最新的资讯、甚至一些个人的看法等等，让员工得以了解整个并购过程中的情况，并且欢迎员工可以随时向企业领导提出问题和直接沟通。
并购将会给企业带来发展和扩张的机遇同时，同样也会增加企业内部的文化冲突、管理的矛盾和员工的不稳定因素，能否有效解决这些人力资源问题将决定并购的成败。所以企业并购不仅仅需要解决雄厚的资金实力和品牌技术的优势，还需要具备有高超的人力资源管理能力，只有认清双方的管理机制和企业文化的不同，重组适应并购后新企业的组织架构，最大限度地留住人才、激励人才、规避且填补合并的不足，才能实现资源的最大化，才能获取目标价值的成功，企业的长远战略目标才能实现。
参考文献：
徐明 “怎一个“换”字代替” 中国神华煤制油有限公司内部材料 AT 卡尼咨询公司 企业发展战略定位分析
浙江大学管理学院教材 企业战略管理
麦肯锡全球研究院 不确定下的企业发展战略
张忆博 “不断融合不断成长” 《CEO 》杂志 2009年 7期