XX 证券公司客户服务体系建设规划
项目书
“十二五”期间乃至未来十年l 、是公司业务转型大有可为的重要战略机遇期l 、也是公司客户服务体系建设的关键时期. 为全面贯彻落实公司“十二五”发展战略与规划对客户服务工作的要求l 、营销服务管理总部制定了《**证券客户服务体系建设规划》. 《客户服务体系建设规划》是公司建设业内一流客户服务品牌的行动指南l 、旨在阐明经纪业务客户服务体系建设战略目标和行动次序l 、是未来五年公司经纪业务客户服务工作的宏伟蓝图和客户服务线上全体员工共同的行动纲领.
第一部分 规划的背景
一、公司客户服务工作的历史成就
经过公司上下十余年的不懈努力l 、在公司党委和管理层的正确领导下l 、公司启动了各项业务的战略转型l 、在经纪业务方面将营销和服务作为业务转型的重点工作.
在这一战略的指引下l 、公司客户服务工作取得重要进展：一是在业内表率性地完成了账户规范l 、建立了账户管理的长效机制l 、为客户服务的合规性奠定了基础；二是通过实施营业部前中后台分设的经营管理模式l 、明确了中台服务的管理架构l 、局部调整了总部部门设置l 、设立了总部层面的理财中心；三是以适当性管理为主线l 、出台了一系列服务制度l 、制定了投顾管理制度l 、健全了客户投诉、建议、回访的机制l 、完善了投资者教育工作方案l 、获得了监管部门肯定；四是从无到有建成了呼叫中心l 、在呼叫量、接通率、满意度等方面均取得优异的成绩l 、完善了从公司总部到营业部的业务咨询体系；五是理财类服务逐步完善l 、加大了产品研发力度l 、初步形成了包括资讯、咨询、短信提醒等在内的产品体系；六是加强了服务支持系统建设l 、建成了数据中心和CRM 系统l 、为实施客户关系管理提供了系统支持l 、对客户服务接触点系统进行了优化l 、建设、优化了网站和客户服务平台；七是服务团队建设初具成效l 、建立了近300人的中台服务团队l 、探索建立中台服务的服务规范、服务标准和服务流程l 、加快了营业部投顾人才引进. 在竞争激烈的市场形势下l 、这一系列措施在一定程度上减少了客户流失l 、延缓了佣金下降趋势.
二、公司客户服务工作面临的机遇
证券行业自2002年佣金自由化之后l 、行业整体综合佣金率出现了连续多年的单边下滑l 、在佣金战加剧、监管导向推动的双重形势下l 、经纪业务转型已成为券商的内生需求. 从当前行业现状来看l 、经纪业务转型主要有以下几个特征：
1、转型方向相同. 在竞争模式逐步由单一价格竞争向服务竞争转变、由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变l 、在经营模式逐步由“门店”向“营销、服务、理财中心”转变l 、在服务模式上逐步由粗放式服务向精细化服务转变.
2、转型模式各异. 目标市场定位各异l 、高端服务、综合性服务、区域市场不断细分；转型模式各异l 、投顾覆盖、理财产品覆盖、高端客户财富管理、核心客户归口管理等模式.
3、实施路径类同. 服务产品化、客户分级分类是主要手段l 、以组织架构调整、制度调整、平台建设、队伍建设和品牌包装等作为配套措施.
4、转型起点相当. 业务转型时间段、进度大体相同l 、均处于探索阶段l 、面临的困难和挑战大体相当l 、服务同质化现象依然严重.
目前来看l 、公司正处于在客户服务工作跨越赶超的黄金机遇期:整个行业中尚未出现在经纪服务领域真正的领跑者l 、每一家券商均有异军突起的机会；券商整体服务水平的提升不可能一蹴而就l 、每一家券商均有厉兵秣马的时间. 未来十年l 、公司上下要保持观念统一l 、行动一致l 、提升对客户服务的重视程度、
投入程度和规划执行力度l 、探索出一条具有**特色的、以差异化服务赢得市场的发展道路l 、使公司经纪业务焕发出新的活力.
三、公司客户服务工作面临的挑战
未来五年l 、公司客户服务工作在迎来重大发展机遇的同时l 、也面临着诸多挑战. 一是管理服务理念的重新调整和灌输l 、目前公司上下对服务体系建设的探索处于相对分散状态l 、有待形成统一的服务理念、服务文化l 、形成制度化的职责分工、服务内容、服务流程、服务标准和服务考核. 二是总部对营业部的支持力度影响《规划》执行力. 业内客户服务趋向集中化l 、在管理机制、客户细分、产品创新、品牌推广、人才引进和培养、系统建设等方面l 、公司总部对营业部的支持力度有待加强.
纵观全局l 、我们必须增强机遇意识和忧患意识l 、科学把握发展规律l 、主动适应环境变化l 、充分利用各种有利条件l 、着力解决突出矛盾和问题l 、努力实现经纪业务又好又快发展.
第二部分 战略发展目标
一、我们的历史使命
每一位员工都将为打造业内一流服务品牌、提升服务品牌竞争力、支持经纪
业务又好又快发展、实现公司经纪业务成功转型而不懈努力.
二、我们的战略发展目标
（一）最终目标
把公司打造成以全面理财服务为核心的现代金融企业.
（二）阶段性目标
公司客户服务体系建设战略目标实施分为近期目标（2012年）、中期目标（2013—2014年）和长期目标（2014—2020年）. 近期目标是l 、从客户管理、服务/产品、服务团队、系统建设四个主要方面构建客户服务体系的框架. 中期目标是l 、充实***理财服务品牌的内涵和外延l 、三年内形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌. 长期目标是l 、到2020年l 、公司成为业内第一梯队券商之时l 、***跻身业内一流服务品牌之列.
（三）发展战略
为实现战略目标l 、要准确把握经纪业务发展趋势和经纪服务发展的阶段性特征l 、实施四大发展战略.
一是服务精细化战略l 、通过了解客户信息l 、掌握客户需求l 、形成差异化的服务策略l 、实施客户关系管理l 、延伸服务的深度.
二是服务标准化战略l 、通过对服务标准的制定和实施l 、以及对标准化原则和方法的运用l 、以达到服务质量目标化l 、服务方法规范化、服务过程程序化l 、从而获得优质服务.
三是服务专业化战略l 、加强服务人才的引进和培养l 、实施专业化分工l 、提升服务效率和专业技能.
四是服务品牌化战略l 、构建主品牌、子品牌的品牌体系l 、确立服务品牌的
XX 证券公司客户服务体系建设规划
项目书
“十二五”期间乃至未来十年l 、是公司业务转型大有可为的重要战略机遇期l 、也是公司客户服务体系建设的关键时期. 为全面贯彻落实公司“十二五”发展战略与规划对客户服务工作的要求l 、营销服务管理总部制定了《**证券客户服务体系建设规划》. 《客户服务体系建设规划》是公司建设业内一流客户服务品牌的行动指南l 、旨在阐明经纪业务客户服务体系建设战略目标和行动次序l 、是未来五年公司经纪业务客户服务工作的宏伟蓝图和客户服务线上全体员工共同的行动纲领.
第一部分 规划的背景
一、公司客户服务工作的历史成就
经过公司上下十余年的不懈努力l 、在公司党委和管理层的正确领导下l 、公司启动了各项业务的战略转型l 、在经纪业务方面将营销和服务作为业务转型的重点工作.
在这一战略的指引下l 、公司客户服务工作取得重要进展：一是在业内表率性地完成了账户规范l 、建立了账户管理的长效机制l 、为客户服务的合规性奠定了基础；二是通过实施营业部前中后台分设的经营管理模式l 、明确了中台服务的管理架构l 、局部调整了总部部门设置l 、设立了总部层面的理财中心；三是以适当性管理为主线l 、出台了一系列服务制度l 、制定了投顾管理制度l 、健全了客户投诉、建议、回访的机制l 、完善了投资者教育工作方案l 、获得了监管部门肯定；四是从无到有建成了呼叫中心l 、在呼叫量、接通率、满意度等方面均取得优异的成绩l 、完善了从公司总部到营业部的业务咨询体系；五是理财类服务逐步完善l 、加大了产品研发力度l 、初步形成了包括资讯、咨询、短信提醒等在内的产品体系；六是加强了服务支持系统建设l 、建成了数据中心和CRM 系统l 、为实施客户关系管理提供了系统支持l 、对客户服务接触点系统进行了优化l 、建设、优化了网站和客户服务平台；七是服务团队建设初具成效l 、建立了近300人的中台服务团队l 、探索建立中台服务的服务规范、服务标准和服务流程l 、加快了营业部投顾人才引进. 在竞争激烈的市场形势下l 、这一系列措施在一定程度上减少了客户流失l 、延缓了佣金下降趋势.
二、公司客户服务工作面临的机遇
证券行业自2002年佣金自由化之后l 、行业整体综合佣金率出现了连续多年的单边下滑l 、在佣金战加剧、监管导向推动的双重形势下l 、经纪业务转型已成为券商的内生需求. 从当前行业现状来看l 、经纪业务转型主要有以下几个特征：
1、转型方向相同. 在竞争模式逐步由单一价格竞争向服务竞争转变、由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变l 、在经营模式逐步由“门店”向“营销、服务、理财中心”转变l 、在服务模式上逐步由粗放式服务向精细化服务转变.
2、转型模式各异. 目标市场定位各异l 、高端服务、综合性服务、区域市场不断细分；转型模式各异l 、投顾覆盖、理财产品覆盖、高端客户财富管理、核心客户归口管理等模式.
3、实施路径类同. 服务产品化、客户分级分类是主要手段l 、以组织架构调整、制度调整、平台建设、队伍建设和品牌包装等作为配套措施.
4、转型起点相当. 业务转型时间段、进度大体相同l 、均处于探索阶段l 、面临的困难和挑战大体相当l 、服务同质化现象依然严重.
目前来看l 、公司正处于在客户服务工作跨越赶超的黄金机遇期:整个行业中尚未出现在经纪服务领域真正的领跑者l 、每一家券商均有异军突起的机会；券商整体服务水平的提升不可能一蹴而就l 、每一家券商均有厉兵秣马的时间. 未来十年l 、公司上下要保持观念统一l 、行动一致l 、提升对客户服务的重视程度、
投入程度和规划执行力度l 、探索出一条具有**特色的、以差异化服务赢得市场的发展道路l 、使公司经纪业务焕发出新的活力.
三、公司客户服务工作面临的挑战
未来五年l 、公司客户服务工作在迎来重大发展机遇的同时l 、也面临着诸多挑战. 一是管理服务理念的重新调整和灌输l 、目前公司上下对服务体系建设的探索处于相对分散状态l 、有待形成统一的服务理念、服务文化l 、形成制度化的职责分工、服务内容、服务流程、服务标准和服务考核. 二是总部对营业部的支持力度影响《规划》执行力. 业内客户服务趋向集中化l 、在管理机制、客户细分、产品创新、品牌推广、人才引进和培养、系统建设等方面l 、公司总部对营业部的支持力度有待加强.
纵观全局l 、我们必须增强机遇意识和忧患意识l 、科学把握发展规律l 、主动适应环境变化l 、充分利用各种有利条件l 、着力解决突出矛盾和问题l 、努力实现经纪业务又好又快发展.
第二部分 战略发展目标
一、我们的历史使命
每一位员工都将为打造业内一流服务品牌、提升服务品牌竞争力、支持经纪
业务又好又快发展、实现公司经纪业务成功转型而不懈努力.
二、我们的战略发展目标
（一）最终目标
把公司打造成以全面理财服务为核心的现代金融企业.
（二）阶段性目标
公司客户服务体系建设战略目标实施分为近期目标（2012年）、中期目标（2013—2014年）和长期目标（2014—2020年）. 近期目标是l 、从客户管理、服务/产品、服务团队、系统建设四个主要方面构建客户服务体系的框架. 中期目标是l 、充实***理财服务品牌的内涵和外延l 、三年内形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌. 长期目标是l 、到2020年l 、公司成为业内第一梯队券商之时l 、***跻身业内一流服务品牌之列.
（三）发展战略
为实现战略目标l 、要准确把握经纪业务发展趋势和经纪服务发展的阶段性特征l 、实施四大发展战略.
一是服务精细化战略l 、通过了解客户信息l 、掌握客户需求l 、形成差异化的服务策略l 、实施客户关系管理l 、延伸服务的深度.
二是服务标准化战略l 、通过对服务标准的制定和实施l 、以及对标准化原则和方法的运用l 、以达到服务质量目标化l 、服务方法规范化、服务过程程序化l 、从而获得优质服务.
三是服务专业化战略l 、加强服务人才的引进和培养l 、实施专业化分工l 、提升服务效率和专业技能.
四是服务品牌化战略l 、构建主品牌、子品牌的品牌体系l 、确立服务品牌的