竞争态势诊断——搁下“行政图”，抓起区域“作战图” 市场如同战场，竞争如同战争。假如一名军事指挥官没有一份军事作战图，他就不知该如何指挥自己的士兵；假如他手里拿的是一张错误的军事作战图，他的军队就可能马上面临全军覆没的危险。同样，如果区域经理只知道拿着行政地图东奔西跑，而不会用区域作战图领兵打仗，就会在竞争中事倍功半，甚至一败涂地。
什么是区域作战图？区域作战图绝不是从机场、车站、码头书摊上花三五元钱随手可买的行政地图，而是一个区域市场竞争态势的动态化描述图，它来自市场一线，而且每时每刻都在变化，是区域经理进行区域市场诊断、拟订竞争策略、进行一线操作的必备工具。
“四色象限法”制出作战图
我们用“四色象限法”制作市场作战图，以“销量”和“增长力”为指标，将一个市场（可以是一个县、一个乡甚至一条街道或一个商超系统）或一个区域（可以是一个地区、一个省或几个省）划分为“强势市场”、“成长市场”、“危机市场”和“空薄市场（空白市场或薄弱市场）”。
其中，“销量大”的标准为公司产品在该市场的销量处于同类产品销量的前3名；“增长力强”的标准为公司产品在该市场的增长力处于同类产品增长力的前3名。两个指标相对应的“小”和“弱”的标准，则为与同类产品相比位居第四名以后。按照上述指标划分市场类型后，用“四色图”表示如图1。
在绘制我方区域市场作战图的同时，还需要按照同样的方法，绘制两个以上竞品区域市场作战图。图2为某企业豫北区市场作战图。
图2：某企业豫北区市场作战图
区域作战图至少每月绘制更新一次，区域经理应要求下属业务人员每周对所辖市场的作战图更新一次。 综上所述，市场作战图的类型如下：
按区域大小，可分为省区市场作战图、地区市场作战图、县市市场作战图、乡镇市场作战图、村庄市场作战图、商超系统市场作战图等。
按地图的性质归属，可分为企业市场作战图和竞品市场作战图。
按时间跨度，可分为年度市场作战图、季度市场作战图、月度市场作战图等。
用作战图指引区域使命
1.强势区域巩固
强势区域巩固的目标为“增长力”处于同类产品的第一名，而非销量处于第一名。只要增长力处于第一名，销量迟早会是第一名。
如何有效提升并保持区域市场增长力？可从以下4方面入手:(1)加快提升强势区域内的成长市场; （2) 加大强势区域内空薄市场的开发力度;(3)及时解决强势区域内危机市场的问题;(4)进一步培育适应市场发展需要的新品。
2.成长区域提升
成长区域提升的目标为销量进入同类产品销量的前3名。
要实现这一目标，就必须让该区域内拥有足够多的销量进入前3名的次级单元市场。也就是说，需要让该区域内足够多的次级单元市场成为强势市场。如：对于一个地区来讲，需要有足够多的县级市场的销量进入同类产品的前3名。
围绕此目标，需要重点做好以下工作：(1)集中人力、财力、物力，在成长区域内重点培养次级单元市场成为强势市场;(2)以加大主导产品推广力度为手段，加快成长区域内空薄市场的开发;(3)重点推广主导产品的同时，围绕主导产品延伸小批量产品群，进一步丰富产品结构。
3.危机区域管理
危机区域管理的目标是“转危为强”，使危机区域变回强势区域。
化解危机区域的危机，必须弄清以下两个问题：
（1) 造成区域危机的根源是什么？营销管理者需要以最快的速度望闻问切，并对症下药。
危机区域往往属于企业的老市场，网络虽然健全，但产品老化。企业若不及时解决产品老化问题，危机区域必然急剧沦落为“空薄区域”。此时，迫在眉睫的营销工作是加大新品开发和推广。
（2) 市场由强势变为危机的同时，区域内哪个竞品的市场在快速成长？该竞品的发展之道是什么、薄弱点在哪里？这个竞品是市场新生力量的代表，企业必须透彻研究它，在学习吸收其优点的同时，针对其“软肋”重拳出击。
4.空薄区域开发
空薄区域开发的目标是成为成长区域，其关键指标是增长力处于同类产品的前3名。
该目标的实现取决于以下工作的成败:(1)能否主推有足够竞争力和上量潜力的产品;(2)能否找到最适合该市场运作的经销商;(3)能否按照一个市场开发成功的基本铺货量要求进行有效铺货（只要具备了前两个条件，企业就要全力以赴地做好铺货工作）；(4)能否对主导产品进行3波以上到位的促销活动。在具体策略的制订上，区域经理可根据市场作战图所体现的竞争形态，决定每波促销活动的侧重点：或侧重于产品的全面撒网，让产品在消费及销售终端处处可见；或侧重于如何“拉动消费”，让产品在终端形成净销量3次以上的良性回转；或侧重于如何刺激二批及终端加快通路存销量的迅速流转。
上述是我们对市场作战图这一营销实战工具的精要介绍，其间体现着作战图的方法和魅力。当区域经理放下行政图而抓起区域作战图时，他会惊喜地发现：市场原来如此美丽，竞争态势都在眼前，成功机会就在手中。■
宋福涛：运用项目分析法及缺口因素理论解决销售目标
在销售人员的日常业务活动当中，如何解决销售任务的分解和监控是最重要的工作，面对上级部门分配的销售目标和下级业务人员的理由推托，很多业务经理感到左右为难，在实际执行过程中遇到任务完成情况有偏差时，业务经理又感到束手无策，怎么解决呢？
案例一：甲食品企业的区域经理小张在月底经营分析会时又发起了愁，自己的区域市场根据业务代表的反馈只能完成800万的销售量，但根据销售副总的口气，下月没有1000万的销售目标根本就过不了关，处在市场夹缝中小张要通过什么方法既分析出真实的市场潜力又能说服上级同意自己的销量分析呢？
案例二：下市场已经一周了，乙饮料企业的豫南销售经理在盘点销售日报时发现，销售任务只完成了15%，远远低于预定的30%的目标，打电话给业务人员，每个人都有自己的理由，什么客户去外地啦，汇款在办理时遇到障碍啦等等。这些理由似真似假，到底如何控制这些非正常因素呢？
其实在进行月度销售工作时，有效运用项目分析法和缺口因素控制法就可以做到既能销售任务有理有节又能控制到位，确保万无一失。
首先讲述营销策略项目分析法在销售任务分解中的应用。 1。在分解销售任务之前，首先应该对整体市场或自己管理的区域市场面临的主要问题进行整理归纳和分析，以提出下一步工作的重点方向和改进点。
2．根据市场整理出的问题提出月度营销策略，以针对性地解决各种市场和发展问题。例如：根据市场铺货率较低的问题提出开拓空白点提高铺货率的策略，根据重点市场不突出巩固的根据地缺失的问题提出重点市场质量提升策略，根据总体客户数量较少的现状提出市场开发策略，根据产品结构不合理的现状提出产品结构调整和新产品导入策略等。
3．进行销售量分析。
⑴现有市场基础销售量分析。在不采取任何营销努力的情况下对现有市场销售目标进行分析，确定基础销量。例如共有20个市场，其中2个重点市场，6个二级市场，12个三级市场，销量分析如下：2*40万+6*10万+12*3万=176万。这也是市场应该完成的保底任务量。
⑵提升项目分析：通过营销努力即月度销售策略的改进带来的项目提升分析。根据各种销售策略的调整可以达到的销售量提升计划，就可以总结出整体销售目标。例如：重点市场通过空白点开拓，现有消费群体增量等专项方案可以提高销售量10万；新市场开发目标3个，最低进货量3*5万=15万；新产品导入1只可以平均进货1万*20家=20万；二三级市场通过提高铺货率来增加20个二批或终端可以增加销量20个*18家*0.3万=10.8万。最后总共可以增加销售目标55.8万。
⑶销量与项目方案汇总及调整。一方面要对提升项目所采取的各种销售策略及方案进行调整和汇总，另一方面则要对提升的销售目标进行平衡和交叉分析，看是否有重合项目；最终进行销售目标对人员区域产品时间等指标分解，确定最后方案和目标。
其次介绍运用缺口因素分析控制方法解决销售目标控制问题。
1． 要求每个市场制定出保底销售任务分解表。每个区域每个人员都要根据实际能力找出100%有把握能够达成的目标量和时间表，其中要包括市场名称。负责人。时间和目标量，必要时还要加上产品名称，通过这些可以明示个区域的保底目标。
2． 根据销售目标和保底任务分解表，确定任务和实际达成的缺口量。
3． 确定任务缺口中活动量，同时找出解决方案。因为一些不确定因素，有些市场的进货与否和时间都难以把握，这就需要通过各种分析方法找出真正的原因，对症下药或干脆放弃，一把活动部分固定下来。在解决活动销量部分时，也要注意确定时间。市场和责任人，以便检查和控制。
根据最终的任务缺口，集中精力找出解决办法。由于现有市场潜力已在保底和活动量巩固两
轮方案中得到挖掘，所以遗留的任务缺口就要通过水平增长的方法来实现。例如新空白点开拓。新市场开发。新产品导入以及所有老市场的促销来提升销量，这些方案同样要求确定实施方式。时间。市场和责任人，以最终确保销售任务的万无一失。
竞争态势诊断——搁下“行政图”，抓起区域“作战图” 市场如同战场，竞争如同战争。假如一名军事指挥官没有一份军事作战图，他就不知该如何指挥自己的士兵；假如他手里拿的是一张错误的军事作战图，他的军队就可能马上面临全军覆没的危险。同样，如果区域经理只知道拿着行政地图东奔西跑，而不会用区域作战图领兵打仗，就会在竞争中事倍功半，甚至一败涂地。
什么是区域作战图？区域作战图绝不是从机场、车站、码头书摊上花三五元钱随手可买的行政地图，而是一个区域市场竞争态势的动态化描述图，它来自市场一线，而且每时每刻都在变化，是区域经理进行区域市场诊断、拟订竞争策略、进行一线操作的必备工具。
“四色象限法”制出作战图
我们用“四色象限法”制作市场作战图，以“销量”和“增长力”为指标，将一个市场（可以是一个县、一个乡甚至一条街道或一个商超系统）或一个区域（可以是一个地区、一个省或几个省）划分为“强势市场”、“成长市场”、“危机市场”和“空薄市场（空白市场或薄弱市场）”。
其中，“销量大”的标准为公司产品在该市场的销量处于同类产品销量的前3名；“增长力强”的标准为公司产品在该市场的增长力处于同类产品增长力的前3名。两个指标相对应的“小”和“弱”的标准，则为与同类产品相比位居第四名以后。按照上述指标划分市场类型后，用“四色图”表示如图1。
在绘制我方区域市场作战图的同时，还需要按照同样的方法，绘制两个以上竞品区域市场作战图。图2为某企业豫北区市场作战图。
图2：某企业豫北区市场作战图
区域作战图至少每月绘制更新一次，区域经理应要求下属业务人员每周对所辖市场的作战图更新一次。 综上所述，市场作战图的类型如下：
按区域大小，可分为省区市场作战图、地区市场作战图、县市市场作战图、乡镇市场作战图、村庄市场作战图、商超系统市场作战图等。
按地图的性质归属，可分为企业市场作战图和竞品市场作战图。
按时间跨度，可分为年度市场作战图、季度市场作战图、月度市场作战图等。
用作战图指引区域使命
1.强势区域巩固
强势区域巩固的目标为“增长力”处于同类产品的第一名，而非销量处于第一名。只要增长力处于第一名，销量迟早会是第一名。
如何有效提升并保持区域市场增长力？可从以下4方面入手:(1)加快提升强势区域内的成长市场; （2) 加大强势区域内空薄市场的开发力度;(3)及时解决强势区域内危机市场的问题;(4)进一步培育适应市场发展需要的新品。
2.成长区域提升
成长区域提升的目标为销量进入同类产品销量的前3名。
要实现这一目标，就必须让该区域内拥有足够多的销量进入前3名的次级单元市场。也就是说，需要让该区域内足够多的次级单元市场成为强势市场。如：对于一个地区来讲，需要有足够多的县级市场的销量进入同类产品的前3名。
围绕此目标，需要重点做好以下工作：(1)集中人力、财力、物力，在成长区域内重点培养次级单元市场成为强势市场;(2)以加大主导产品推广力度为手段，加快成长区域内空薄市场的开发;(3)重点推广主导产品的同时，围绕主导产品延伸小批量产品群，进一步丰富产品结构。
3.危机区域管理
危机区域管理的目标是“转危为强”，使危机区域变回强势区域。
化解危机区域的危机，必须弄清以下两个问题：
（1) 造成区域危机的根源是什么？营销管理者需要以最快的速度望闻问切，并对症下药。
危机区域往往属于企业的老市场，网络虽然健全，但产品老化。企业若不及时解决产品老化问题，危机区域必然急剧沦落为“空薄区域”。此时，迫在眉睫的营销工作是加大新品开发和推广。
（2) 市场由强势变为危机的同时，区域内哪个竞品的市场在快速成长？该竞品的发展之道是什么、薄弱点在哪里？这个竞品是市场新生力量的代表，企业必须透彻研究它，在学习吸收其优点的同时，针对其“软肋”重拳出击。
4.空薄区域开发
空薄区域开发的目标是成为成长区域，其关键指标是增长力处于同类产品的前3名。
该目标的实现取决于以下工作的成败:(1)能否主推有足够竞争力和上量潜力的产品;(2)能否找到最适合该市场运作的经销商;(3)能否按照一个市场开发成功的基本铺货量要求进行有效铺货（只要具备了前两个条件，企业就要全力以赴地做好铺货工作）；(4)能否对主导产品进行3波以上到位的促销活动。在具体策略的制订上，区域经理可根据市场作战图所体现的竞争形态，决定每波促销活动的侧重点：或侧重于产品的全面撒网，让产品在消费及销售终端处处可见；或侧重于如何“拉动消费”，让产品在终端形成净销量3次以上的良性回转；或侧重于如何刺激二批及终端加快通路存销量的迅速流转。
上述是我们对市场作战图这一营销实战工具的精要介绍，其间体现着作战图的方法和魅力。当区域经理放下行政图而抓起区域作战图时，他会惊喜地发现：市场原来如此美丽，竞争态势都在眼前，成功机会就在手中。■
宋福涛：运用项目分析法及缺口因素理论解决销售目标
在销售人员的日常业务活动当中，如何解决销售任务的分解和监控是最重要的工作，面对上级部门分配的销售目标和下级业务人员的理由推托，很多业务经理感到左右为难，在实际执行过程中遇到任务完成情况有偏差时，业务经理又感到束手无策，怎么解决呢？
案例一：甲食品企业的区域经理小张在月底经营分析会时又发起了愁，自己的区域市场根据业务代表的反馈只能完成800万的销售量，但根据销售副总的口气，下月没有1000万的销售目标根本就过不了关，处在市场夹缝中小张要通过什么方法既分析出真实的市场潜力又能说服上级同意自己的销量分析呢？
案例二：下市场已经一周了，乙饮料企业的豫南销售经理在盘点销售日报时发现，销售任务只完成了15%，远远低于预定的30%的目标，打电话给业务人员，每个人都有自己的理由，什么客户去外地啦，汇款在办理时遇到障碍啦等等。这些理由似真似假，到底如何控制这些非正常因素呢？
其实在进行月度销售工作时，有效运用项目分析法和缺口因素控制法就可以做到既能销售任务有理有节又能控制到位，确保万无一失。
首先讲述营销策略项目分析法在销售任务分解中的应用。 1。在分解销售任务之前，首先应该对整体市场或自己管理的区域市场面临的主要问题进行整理归纳和分析，以提出下一步工作的重点方向和改进点。
2．根据市场整理出的问题提出月度营销策略，以针对性地解决各种市场和发展问题。例如：根据市场铺货率较低的问题提出开拓空白点提高铺货率的策略，根据重点市场不突出巩固的根据地缺失的问题提出重点市场质量提升策略，根据总体客户数量较少的现状提出市场开发策略，根据产品结构不合理的现状提出产品结构调整和新产品导入策略等。
3．进行销售量分析。
⑴现有市场基础销售量分析。在不采取任何营销努力的情况下对现有市场销售目标进行分析，确定基础销量。例如共有20个市场，其中2个重点市场，6个二级市场，12个三级市场，销量分析如下：2*40万+6*10万+12*3万=176万。这也是市场应该完成的保底任务量。
⑵提升项目分析：通过营销努力即月度销售策略的改进带来的项目提升分析。根据各种销售策略的调整可以达到的销售量提升计划，就可以总结出整体销售目标。例如：重点市场通过空白点开拓，现有消费群体增量等专项方案可以提高销售量10万；新市场开发目标3个，最低进货量3*5万=15万；新产品导入1只可以平均进货1万*20家=20万；二三级市场通过提高铺货率来增加20个二批或终端可以增加销量20个*18家*0.3万=10.8万。最后总共可以增加销售目标55.8万。
⑶销量与项目方案汇总及调整。一方面要对提升项目所采取的各种销售策略及方案进行调整和汇总，另一方面则要对提升的销售目标进行平衡和交叉分析，看是否有重合项目；最终进行销售目标对人员区域产品时间等指标分解，确定最后方案和目标。
其次介绍运用缺口因素分析控制方法解决销售目标控制问题。
1． 要求每个市场制定出保底销售任务分解表。每个区域每个人员都要根据实际能力找出100%有把握能够达成的目标量和时间表，其中要包括市场名称。负责人。时间和目标量，必要时还要加上产品名称，通过这些可以明示个区域的保底目标。
2． 根据销售目标和保底任务分解表，确定任务和实际达成的缺口量。
3． 确定任务缺口中活动量，同时找出解决方案。因为一些不确定因素，有些市场的进货与否和时间都难以把握，这就需要通过各种分析方法找出真正的原因，对症下药或干脆放弃，一把活动部分固定下来。在解决活动销量部分时，也要注意确定时间。市场和责任人，以便检查和控制。
根据最终的任务缺口，集中精力找出解决办法。由于现有市场潜力已在保底和活动量巩固两
轮方案中得到挖掘，所以遗留的任务缺口就要通过水平增长的方法来实现。例如新空白点开拓。新市场开发。新产品导入以及所有老市场的促销来提升销量，这些方案同样要求确定实施方式。时间。市场和责任人，以最终确保销售任务的万无一失。