内容摘要：随着经济的全球化，企业并购成为资本扩张的一个重要手段，但是现实中却有不少企业因为盲目的并购行为反而影响了自身的发展，本文试图探讨企业并购中存在的风险，并提出一些风险管理的措施。
关键词：企业并购 风险 文化整合
并购是兼并和收购的简称。兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。而收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。企业的并购是企业资产重组的一种重要形式，也是企业生产经营的一种高级形式，是实现企业战略性扩张、取得协同效应的重要手段。
虽然企业并购可以给企业带来巨大的利益，但是在市场经济条件下，高收益通常伴随着高风险，企业并购整个过程面临很多不确定因素，从收购的筹划阶段到其实施过程以及并购后的整合阶段都充满着风险。虽然现实中不乏成功的企业并购案例，但更多的却是失败的案例。因此，应该正确的对待企业并购中存在的风险，积极采取有效措施规避风险或减少风险损失。
造成企业并购风险不确定性因素的多样性，导致了不同的风险。有些风险是系统风险，是无法避免的。有些风险是非系统风险，企业可以通过采取积极措施，对其进行防范和管理。
我们可以从企业并购进行的时间顺序来考虑企业并购的各种风险，对其进行分析和研究，并依此找到相应的防范和管理措施。
并购前的风险及管理
主购企业在并购计划实施之前，需要选择并购的目标企业和具体的并购方式，因此，并购前的风险主要是这两个选择所造成的风险。
在市场经济条件下，企业作为独立的经济主体，其选择的并购行为不但应该符合自身的利益，而且应该符合主购企业的长期发展战略。并购的目的主要是为了谋求协同效应、实现战略重组，或是为了某些特定的目标。因此在并购前必须仔细考虑选择适当的目标企业，而在实际操作中却不乏许多选择失败的案例。例如许多企业由于盲目进行混合并购或盲目进入不相关领域，最后使企业进入多角化经营的误区，反而拖累了自身，不利于主购企业的发展。这些就是未能很好的考虑选择目标企业的所造成的风险损失。
同时，企业的并购方式多种多样，有股权收购和资产收购及合并。股权收购又有整体性股权收购、控股性股权收购、承债性股权收购。资产收购又有规模扩张型、借壳上市型、重组型和置换型资产收购四种。每种方式要求的资本数量不同，不同的并购方式都有各自的优缺点。因此主购企业应该根据自身的资本规模及各方式的优缺点，适当的选择并购方式，减少选择方式所造成的风险损失。
并购实施阶段的风险及其防范和管理
企业并购进入实施阶段时，企业将面临着许多风险，主要有融资风险、信息风险、法律风险、反收购风险等。
融资风险及其防范管理。企业并购需要大量的资金，所以并购决策会对企业资金规模和资本结构产生重大影响。与并购相关的融资风险具体包括：资金能否按时按量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。对于融资风险，企业可以采取具体措施防范：首先应该采取正确的方法对目标公司进行正确的评估，然后在根据其价值确定所需资金量。确定融资量以后，再确定适当的筹资方式。并购最常用的筹资方式为自有资金、发行股票、配股和发行新股。此外还可以通过发行债券、贷款等负债型融资手段。特别是最近几年来兴起的杠杆收购，充分利用了银行贷款等融资手段，主购公司用于收购的自有资金只占收购总价的10%-15%。企业可以根据自身的发展能力和资本结构，选择恰当的融资手段。
信息风险及其防范和管理。在并购中，信息是非常重要的，“知己知彼，百战不殆”。真实、准确、及时的信息可以大大提高并购企业行动的成功率。但是，在实际中，由于资本市场的不完善，存在信息不对称性，甚至有的目标公司对资产负债表进行粉饰，给主购企业以错误信息，给并购行动带来了一定的困难。因此主购企业应该做到尽职详细调查，同时聘请经验丰富的中介机构对信息进行进一步的证实，以便对信息进行正确的筛选，减少购并成本。
法律风险及其管理。对于企业并购、重组，各国都有不同的法律法规，一般都是通过增加并购成本而提高并购难度。如我国目前的收购规则，要求收购方持有一家上市公司5%的股票后即必须公告并暂停买卖（针对上市企业非发起人），以后每递增5%就要重复该过程，持有30%股份后即被要求发出全面收购要约。这套程序造成的收购成本之高，收购风险之大，收购程度之复杂，足以使收购者气馁，反收购者则可以轻松的应付。对于这样的法律风险，我们称之为系统风险，企业无法规避这样的风险，企业应严格遵守法律法规，避免和法律法规相冲突。
反收购风险及其管理。通常情况下，目标企业对收购行为往往持不合作和敌意态度。除非是那种经营很不好的企业，企业都愿意自己发展而不是被别的企业收购。特别是面临敌意收购时，目标企业的反抗更为强烈，会不惜一切代价进行反收购行动。诸如出售自己的优质资产、寻找白衣骑士（指目标企业为免遭敌意收购而自己寻找的善意收购者）、大举负债、自吞毒丸，以及金色降落伞、银色降落伞等。这样，企业就会遭遇很大的风险。而且，敌意收购通常无法从目标公司获取其内部实际运营、财务状况等重要资料，给公司估价带来困难。相反，善意收购相对来说可以进行的比较顺利，但是这种好处是以并购公司牺牲自己的部分利益换取目标公司的合作为代价的。
因此，为了减少因为反收购行为而带来的风险，主购企业应该事先制定严密的收购行动计划并严格保密、快速实施。同时，可以认真分析目标公司的股本结构及重要股东，与某些股东进行有效的沟通，并满足其部分利益，以减少反收购的压力。
并购完成后的风险及管理
企业并购完成后，虽然主购公司和目标公司的资源联合起来了，但如果并购后的企业不能取得预期的经济效益，并购行为则并不是成功的。具体来说，并购以后整个企业集团面临着以下风险：营运风险、文化整合风险。
营运风险及其管理
所谓营运风险，是指并购方在并购完成后，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。如果并购后的企业集团不能有效经营，不仅会造成集团的资源浪费，而且更严重的会拖跨主购企业的发展，使整个企业集团陷入困境。而被购并的企业如果不能有效的利用集团的技术优势、资本优势，那就会丧失并购带来的发展良机。这样的并购就是失败的并购，其消极性会随着时间而慢慢凸现出来。
企业并购通常都是为了能够取得协同效应和规模经济，在并购完成后，企业集团应该有效的整合资源，充分利用资本的优势，进行规模经营，享受规模经济带来的好处。同时，可以使被并购企业和主购企业资源互补，让双方在良性合作中得到共同的发展，达到双赢。
文化整合风险及其管理
文化作为一种无形的东西，有深远的影响力，文化作为一种氛围，可以从骨子里影响着员工，特别是在有着几千年悠久文化传统的中国，文化的影响尤其重要。不同的企业有着不同的企业文化，企业并购完成后，由于被购企业和主购企业的企业文化可能会存在差异，就可能会产生一系列消极后果（如由于对新的企业文化的不适应，大量的被并购企业的员工流失，或者工作低效率）。这就需要整个新集团对集团文化进行有效整合。如果整合不成功的话，不仅会造成大量的人才流失，而且会带来很多严重的后果。
为了对文化进行有效的整合，减少可能的整合失败给集团带来的风险，可以根据情况进行文化整合。首先要选择适合企业发展的文化整合模式，具体有吸纳式、渗透式、分离式三种模式。
吸纳式：被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的文化，使并购方获得完全的企业文化控制权。这种情况主要适合被并购方的企业文化较弱，购并方有优秀的企业文化。
渗透式：双方的企业文化互相渗透，各自都按适合集团发展的方向进行文化调整。这种情况适合于双方有相似的企业文化，比较容易接受对方的企业文化。
分离式：双方在文化方面均无基本改变，各自在文化上保持独立。这种情况一般发生在双方都有各自的优秀文化且都不愿意改变的情况下。
其次要成立专门机构帮助员工熟悉新企业文化，加强员工之间进行有效沟通，使大家真正的感到自己是企业中不可缺少的一员，真正的融入企业这个大家庭之中，这样，文化整合才算是成功的。
在企业并购的过程中，存在很多的不确定因素，也就可能带来很多不可预期的风险。但是，风险和收益通常是相伴而行的，因此，这就需要在企业并购的整个过程之中，对风险进行有效管理和防范，尽量减少风险带来的损失。这样，在我们有效的进行了风险管理之后，我们就可以享受风险之后的巨大收益了。
参考资料：
1.王晋勇、卢晟，《并购中的财务陷阱》，《经济管理》，2002
2.高艳、赵守国，《论企业并购中的文化整合与管理》，《经济管理》，2002
内容摘要：随着经济的全球化，企业并购成为资本扩张的一个重要手段，但是现实中却有不少企业因为盲目的并购行为反而影响了自身的发展，本文试图探讨企业并购中存在的风险，并提出一些风险管理的措施。
关键词：企业并购 风险 文化整合
并购是兼并和收购的简称。兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。而收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。企业的并购是企业资产重组的一种重要形式，也是企业生产经营的一种高级形式，是实现企业战略性扩张、取得协同效应的重要手段。
虽然企业并购可以给企业带来巨大的利益，但是在市场经济条件下，高收益通常伴随着高风险，企业并购整个过程面临很多不确定因素，从收购的筹划阶段到其实施过程以及并购后的整合阶段都充满着风险。虽然现实中不乏成功的企业并购案例，但更多的却是失败的案例。因此，应该正确的对待企业并购中存在的风险，积极采取有效措施规避风险或减少风险损失。
造成企业并购风险不确定性因素的多样性，导致了不同的风险。有些风险是系统风险，是无法避免的。有些风险是非系统风险，企业可以通过采取积极措施，对其进行防范和管理。
我们可以从企业并购进行的时间顺序来考虑企业并购的各种风险，对其进行分析和研究，并依此找到相应的防范和管理措施。
并购前的风险及管理
主购企业在并购计划实施之前，需要选择并购的目标企业和具体的并购方式，因此，并购前的风险主要是这两个选择所造成的风险。
在市场经济条件下，企业作为独立的经济主体，其选择的并购行为不但应该符合自身的利益，而且应该符合主购企业的长期发展战略。并购的目的主要是为了谋求协同效应、实现战略重组，或是为了某些特定的目标。因此在并购前必须仔细考虑选择适当的目标企业，而在实际操作中却不乏许多选择失败的案例。例如许多企业由于盲目进行混合并购或盲目进入不相关领域，最后使企业进入多角化经营的误区，反而拖累了自身，不利于主购企业的发展。这些就是未能很好的考虑选择目标企业的所造成的风险损失。
同时，企业的并购方式多种多样，有股权收购和资产收购及合并。股权收购又有整体性股权收购、控股性股权收购、承债性股权收购。资产收购又有规模扩张型、借壳上市型、重组型和置换型资产收购四种。每种方式要求的资本数量不同，不同的并购方式都有各自的优缺点。因此主购企业应该根据自身的资本规模及各方式的优缺点，适当的选择并购方式，减少选择方式所造成的风险损失。
并购实施阶段的风险及其防范和管理
企业并购进入实施阶段时，企业将面临着许多风险，主要有融资风险、信息风险、法律风险、反收购风险等。
融资风险及其防范管理。企业并购需要大量的资金，所以并购决策会对企业资金规模和资本结构产生重大影响。与并购相关的融资风险具体包括：资金能否按时按量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。对于融资风险，企业可以采取具体措施防范：首先应该采取正确的方法对目标公司进行正确的评估，然后在根据其价值确定所需资金量。确定融资量以后，再确定适当的筹资方式。并购最常用的筹资方式为自有资金、发行股票、配股和发行新股。此外还可以通过发行债券、贷款等负债型融资手段。特别是最近几年来兴起的杠杆收购，充分利用了银行贷款等融资手段，主购公司用于收购的自有资金只占收购总价的10%-15%。企业可以根据自身的发展能力和资本结构，选择恰当的融资手段。
信息风险及其防范和管理。在并购中，信息是非常重要的，“知己知彼，百战不殆”。真实、准确、及时的信息可以大大提高并购企业行动的成功率。但是，在实际中，由于资本市场的不完善，存在信息不对称性，甚至有的目标公司对资产负债表进行粉饰，给主购企业以错误信息，给并购行动带来了一定的困难。因此主购企业应该做到尽职详细调查，同时聘请经验丰富的中介机构对信息进行进一步的证实，以便对信息进行正确的筛选，减少购并成本。
法律风险及其管理。对于企业并购、重组，各国都有不同的法律法规，一般都是通过增加并购成本而提高并购难度。如我国目前的收购规则，要求收购方持有一家上市公司5%的股票后即必须公告并暂停买卖（针对上市企业非发起人），以后每递增5%就要重复该过程，持有30%股份后即被要求发出全面收购要约。这套程序造成的收购成本之高，收购风险之大，收购程度之复杂，足以使收购者气馁，反收购者则可以轻松的应付。对于这样的法律风险，我们称之为系统风险，企业无法规避这样的风险，企业应严格遵守法律法规，避免和法律法规相冲突。
反收购风险及其管理。通常情况下，目标企业对收购行为往往持不合作和敌意态度。除非是那种经营很不好的企业，企业都愿意自己发展而不是被别的企业收购。特别是面临敌意收购时，目标企业的反抗更为强烈，会不惜一切代价进行反收购行动。诸如出售自己的优质资产、寻找白衣骑士（指目标企业为免遭敌意收购而自己寻找的善意收购者）、大举负债、自吞毒丸，以及金色降落伞、银色降落伞等。这样，企业就会遭遇很大的风险。而且，敌意收购通常无法从目标公司获取其内部实际运营、财务状况等重要资料，给公司估价带来困难。相反，善意收购相对来说可以进行的比较顺利，但是这种好处是以并购公司牺牲自己的部分利益换取目标公司的合作为代价的。
因此，为了减少因为反收购行为而带来的风险，主购企业应该事先制定严密的收购行动计划并严格保密、快速实施。同时，可以认真分析目标公司的股本结构及重要股东，与某些股东进行有效的沟通，并满足其部分利益，以减少反收购的压力。
并购完成后的风险及管理
企业并购完成后，虽然主购公司和目标公司的资源联合起来了，但如果并购后的企业不能取得预期的经济效益，并购行为则并不是成功的。具体来说，并购以后整个企业集团面临着以下风险：营运风险、文化整合风险。
营运风险及其管理
所谓营运风险，是指并购方在并购完成后，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。如果并购后的企业集团不能有效经营，不仅会造成集团的资源浪费，而且更严重的会拖跨主购企业的发展，使整个企业集团陷入困境。而被购并的企业如果不能有效的利用集团的技术优势、资本优势，那就会丧失并购带来的发展良机。这样的并购就是失败的并购，其消极性会随着时间而慢慢凸现出来。
企业并购通常都是为了能够取得协同效应和规模经济，在并购完成后，企业集团应该有效的整合资源，充分利用资本的优势，进行规模经营，享受规模经济带来的好处。同时，可以使被并购企业和主购企业资源互补，让双方在良性合作中得到共同的发展，达到双赢。
文化整合风险及其管理
文化作为一种无形的东西，有深远的影响力，文化作为一种氛围，可以从骨子里影响着员工，特别是在有着几千年悠久文化传统的中国，文化的影响尤其重要。不同的企业有着不同的企业文化，企业并购完成后，由于被购企业和主购企业的企业文化可能会存在差异，就可能会产生一系列消极后果（如由于对新的企业文化的不适应，大量的被并购企业的员工流失，或者工作低效率）。这就需要整个新集团对集团文化进行有效整合。如果整合不成功的话，不仅会造成大量的人才流失，而且会带来很多严重的后果。
为了对文化进行有效的整合，减少可能的整合失败给集团带来的风险，可以根据情况进行文化整合。首先要选择适合企业发展的文化整合模式，具体有吸纳式、渗透式、分离式三种模式。
吸纳式：被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的文化，使并购方获得完全的企业文化控制权。这种情况主要适合被并购方的企业文化较弱，购并方有优秀的企业文化。
渗透式：双方的企业文化互相渗透，各自都按适合集团发展的方向进行文化调整。这种情况适合于双方有相似的企业文化，比较容易接受对方的企业文化。
分离式：双方在文化方面均无基本改变，各自在文化上保持独立。这种情况一般发生在双方都有各自的优秀文化且都不愿意改变的情况下。
其次要成立专门机构帮助员工熟悉新企业文化，加强员工之间进行有效沟通，使大家真正的感到自己是企业中不可缺少的一员，真正的融入企业这个大家庭之中，这样，文化整合才算是成功的。
在企业并购的过程中，存在很多的不确定因素，也就可能带来很多不可预期的风险。但是，风险和收益通常是相伴而行的，因此，这就需要在企业并购的整个过程之中，对风险进行有效管理和防范，尽量减少风险带来的损失。这样，在我们有效的进行了风险管理之后，我们就可以享受风险之后的巨大收益了。
参考资料：
1.王晋勇、卢晟，《并购中的财务陷阱》，《经济管理》，2002
2.高艳、赵守国，《论企业并购中的文化整合与管理》，《经济管理》，2002