在当今经济环境下企业如何进行开源节流
叶东来
摘要：在金融危机任未完全恢复的环境下行业竞争加剧，企业获利越来越少，只有开源节流才能为企业求生存、谋发展开辟一片新天地。一个企业要想在纷繁复杂的市场中站稳脚跟寻求发展，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入高产出。为改变企业现阶段的问题，必须从成本入手，并针对企业成本管理存在的问题，提出降低成本的可行途径。
【关键词】 开源节流；成本管理；
一、引言
企业的开源主要由销售部门负责拓宽销售渠道、提高市场份额，而节流却是整个公司每位员工都能参与其中的，其中成本管理一直是企业强调的主要项目之一，是指设立一定时期的成本控制目标。在企业的全过程，整个环节中，对于成本各项要素进行控制，具体做法是通过设定成本限额，不断用实际成本与标准成本(或成本指标)进行对比．从而对偏差进行管理，致力于成本最小化的一种控制方式。
[1]传统性质的成本管理重点是对每个成本要素进行控制，侧重于成本压缩或提升成本的使用效率。而没有综合性的全面、全流程地提升成本使用的效益或效果。没有充分发挥成本要素的价值最大化。因此，有必要突破传统成本控制的束缚，从企业核心的角度来考虑成本控制问题，而不仅仅局限于企业短期的利润。
二、企业现阶段存在的问题
（一）过于注重内部生产资源的消耗
目前多数的企业成本控制将工作重点集中于企业内部生产过程中所发生的成本，而未能在供应环节上一切可以节省成本的活动采取有效措施。企业的成本控制仅局限于内部，对发生在供销环节的成本认识不足，也忽视企业外部成本。如采购环节，采购过程过于依赖固定供应商，信息滞后未能及时了解市场最新行情，就会失去议价利益而增加采购成本：另外原料、产品等的运输涉及到气候环境、运输条件、采购周期等因素，如未能作出合理充分的准备，也会增加物流成本。
（二）成本管理日常管理不到位
企业成本管理的日常管理主要涉及原材料的使用和库存的管理两个方面。在领用原材料环节，企业存在领用材料不登记的现象，原料及产品库存管理混乱，材料浪费。对于生产型企业来说，采购原材料会耗费企业的大量资金，但是在原材料的采购和库存管理方面并没有达到一种最优的成本管理，日积月累都会变为巨大的成本。对于成品，如果不能顺利销售掉产品导致滞留，存货成本巨大严重影响企业资金周转。
（三）缺乏员工激励约束机制
企业员工是企业创造价值的根本，也是成本管理的主要部分。人力成本的管理对企业来说是非常必要的，但是控制人力的成本并不是越低就越好。有些企业为了节省成本一味压低待遇，人员流动性大，未能留住企业需要的人才，员工经验未能得到积累。生产环节事故频频，部门之间推卸责任，将给企业带来巨大的赔付成本和声誉上的无形成本。因此，人力成本管理应充分考虑其带来的企业利益，与具体的工作业绩相挂钩，这样才能保证企业员工积极主动的从自身进行成本控制。然而，对于考评机制很多企业都做得不是很好。即使有好的机制也是执行不力，更多的考评机制只是为了监督处罚员工，不能给予积极的动力，最后造成消极怠工，甚至故意提高生产成本。
三、完善企业成本管理的方法
（一）企业内部生产环节的优化
根据企业成本形成机制，针对典型的产品成本构成要素。主要从产品设计、生产、销售三阶段构成一个相对独立的成本链。从产品生产环节阶段性分析与优化而言，做好每个环节的分析，具有成本优化较强的针对性。
（1）产品设计阶段。产品设计作为生产控制的上游阶段，应以市场客户需求为导向，通过对市场进行调查、细分和预测，研发具有针对市场需求的新产品。充分考虑客户的需求，以设计出符合各个市场需求的产品为主要目标，借以提高企业的产品竞争。
（3）产品生产阶段。生产阶段是成本支出的主要阶段，包括原材料、人力、设备、能源等，企业可以引入作业成本方法进行成本核算。首先是将产品、部门进一步的细化为具体的作业，只要有可计量的成本单位就是一个作业，增强成本信息和决策适用性：其次以每个作业的成本动因为依据进行成本分配，确立成本对象与成本耗费之间的因果关系。销售及生产部门形成例会制度，生产部及时汇报进度，销售部门通过及时的监督，发现偏差就采取措旌加以改善，控制开支在规定范围之内。
(4)产品销售阶段。主要可以分为营销阶段和售后服务两部分。企业要选择合适的销售人员，在做好营销之后要更加重视售后的服务，对客户进行及时的调查了解，记录客户的反馈，为顾客设计可接受的产品方案，提升客户的体验度，为客户带来产品以外的服务体验。
（二）发展成本管理信息系统
[2]管理的不到位主要原因有以下几个方面：一是管理观念上的不足，员工对产品质量以及企业管理的意识淡薄；二是没有符合需要的管理体系；三是对执行的监督不到位。建立成本关系信息系统，可以保障成本核算杜绝成本核算出错的同时，对生产、销售和库存的成本控制情况进行跟踪。通过集成和整合价值链信息，实现信息高度共享，在一定程度上降低企业内部信息的不对称，实现有力的监督。对于原材料的领用，可以实时地更新和审核批准，在不影响生产进度的同时，加强了材料浪费、丢失方面的控制。总的来说，企业凭借成本管理信息系统，可以有效进行成本核算、数据汇总、信息加工。不但提高管理水平，而且减少不必要的管理成本。
（三）完善制度加强激励与考核
建立完善的制度和规范的流程，积极挖掘员工的潜能，实现人的要素在人力成本管理体系中的能动作用，对于企业的管理将达到事半功倍的效果。因此，要充分激发员工的潜能，特别是各个关键环节中的主观能动作用，强化对员工的绩效考核，并建立相应的激励体系。例如采购人员按照规定每周对供应商的信息要及时更新，并且能够通过多方面途径争取到质优价廉的原材料、生产员工能够发挥才能降低人工和材料的投入、存货管理可以合理的安排而减少毁损和库存成本、销售人员能够取得高质回款快的订单等等制定具体明确的奖励制度。而对于那些造成成本超出一定范围的将给予相应的惩罚。在明确企业利益的基础上，每个员工的绩效工资都含有相应的成本指标，考核其成本控制任务的执行情况。
四、结束语
围绕着生产的每个环节考虑成本管理，既是传统成本管理体系的发展，也是现在经济形势下的需要。通过各个生产环节的分析，企业对于成本管理可以有更深入的认识，可以为企业提供更加完善的管理依据。在日趋激烈的市场竞争环境下，企业应从市场需求的整体性出发，做好产品设计、生产和销售各个方面的管理，致力于产品及企业的价值整体增值。对成本构成诸环节进行系统优化和控制，提升人员在此过程中的能动作用，以实现企业成本的优化。
参考文献：
[1]蒋红华．论金融危机下中小企业财务管理应对措施[J]．现代商贸工业,2010(6)：214-215.
[2]岑磊．基于价值链的企业成本控制优化分析丌1．会计师，2012(27)．
在当今经济环境下企业如何进行开源节流
叶东来
摘要：在金融危机任未完全恢复的环境下行业竞争加剧，企业获利越来越少，只有开源节流才能为企业求生存、谋发展开辟一片新天地。一个企业要想在纷繁复杂的市场中站稳脚跟寻求发展，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入高产出。为改变企业现阶段的问题，必须从成本入手，并针对企业成本管理存在的问题，提出降低成本的可行途径。
【关键词】 开源节流；成本管理；
一、引言
企业的开源主要由销售部门负责拓宽销售渠道、提高市场份额，而节流却是整个公司每位员工都能参与其中的，其中成本管理一直是企业强调的主要项目之一，是指设立一定时期的成本控制目标。在企业的全过程，整个环节中，对于成本各项要素进行控制，具体做法是通过设定成本限额，不断用实际成本与标准成本(或成本指标)进行对比．从而对偏差进行管理，致力于成本最小化的一种控制方式。
[1]传统性质的成本管理重点是对每个成本要素进行控制，侧重于成本压缩或提升成本的使用效率。而没有综合性的全面、全流程地提升成本使用的效益或效果。没有充分发挥成本要素的价值最大化。因此，有必要突破传统成本控制的束缚，从企业核心的角度来考虑成本控制问题，而不仅仅局限于企业短期的利润。
二、企业现阶段存在的问题
（一）过于注重内部生产资源的消耗
目前多数的企业成本控制将工作重点集中于企业内部生产过程中所发生的成本，而未能在供应环节上一切可以节省成本的活动采取有效措施。企业的成本控制仅局限于内部，对发生在供销环节的成本认识不足，也忽视企业外部成本。如采购环节，采购过程过于依赖固定供应商，信息滞后未能及时了解市场最新行情，就会失去议价利益而增加采购成本：另外原料、产品等的运输涉及到气候环境、运输条件、采购周期等因素，如未能作出合理充分的准备，也会增加物流成本。
（二）成本管理日常管理不到位
企业成本管理的日常管理主要涉及原材料的使用和库存的管理两个方面。在领用原材料环节，企业存在领用材料不登记的现象，原料及产品库存管理混乱，材料浪费。对于生产型企业来说，采购原材料会耗费企业的大量资金，但是在原材料的采购和库存管理方面并没有达到一种最优的成本管理，日积月累都会变为巨大的成本。对于成品，如果不能顺利销售掉产品导致滞留，存货成本巨大严重影响企业资金周转。
（三）缺乏员工激励约束机制
企业员工是企业创造价值的根本，也是成本管理的主要部分。人力成本的管理对企业来说是非常必要的，但是控制人力的成本并不是越低就越好。有些企业为了节省成本一味压低待遇，人员流动性大，未能留住企业需要的人才，员工经验未能得到积累。生产环节事故频频，部门之间推卸责任，将给企业带来巨大的赔付成本和声誉上的无形成本。因此，人力成本管理应充分考虑其带来的企业利益，与具体的工作业绩相挂钩，这样才能保证企业员工积极主动的从自身进行成本控制。然而，对于考评机制很多企业都做得不是很好。即使有好的机制也是执行不力，更多的考评机制只是为了监督处罚员工，不能给予积极的动力，最后造成消极怠工，甚至故意提高生产成本。
三、完善企业成本管理的方法
（一）企业内部生产环节的优化
根据企业成本形成机制，针对典型的产品成本构成要素。主要从产品设计、生产、销售三阶段构成一个相对独立的成本链。从产品生产环节阶段性分析与优化而言，做好每个环节的分析，具有成本优化较强的针对性。
（1）产品设计阶段。产品设计作为生产控制的上游阶段，应以市场客户需求为导向，通过对市场进行调查、细分和预测，研发具有针对市场需求的新产品。充分考虑客户的需求，以设计出符合各个市场需求的产品为主要目标，借以提高企业的产品竞争。
（3）产品生产阶段。生产阶段是成本支出的主要阶段，包括原材料、人力、设备、能源等，企业可以引入作业成本方法进行成本核算。首先是将产品、部门进一步的细化为具体的作业，只要有可计量的成本单位就是一个作业，增强成本信息和决策适用性：其次以每个作业的成本动因为依据进行成本分配，确立成本对象与成本耗费之间的因果关系。销售及生产部门形成例会制度，生产部及时汇报进度，销售部门通过及时的监督，发现偏差就采取措旌加以改善，控制开支在规定范围之内。
(4)产品销售阶段。主要可以分为营销阶段和售后服务两部分。企业要选择合适的销售人员，在做好营销之后要更加重视售后的服务，对客户进行及时的调查了解，记录客户的反馈，为顾客设计可接受的产品方案，提升客户的体验度，为客户带来产品以外的服务体验。
（二）发展成本管理信息系统
[2]管理的不到位主要原因有以下几个方面：一是管理观念上的不足，员工对产品质量以及企业管理的意识淡薄；二是没有符合需要的管理体系；三是对执行的监督不到位。建立成本关系信息系统，可以保障成本核算杜绝成本核算出错的同时，对生产、销售和库存的成本控制情况进行跟踪。通过集成和整合价值链信息，实现信息高度共享，在一定程度上降低企业内部信息的不对称，实现有力的监督。对于原材料的领用，可以实时地更新和审核批准，在不影响生产进度的同时，加强了材料浪费、丢失方面的控制。总的来说，企业凭借成本管理信息系统，可以有效进行成本核算、数据汇总、信息加工。不但提高管理水平，而且减少不必要的管理成本。
（三）完善制度加强激励与考核
建立完善的制度和规范的流程，积极挖掘员工的潜能，实现人的要素在人力成本管理体系中的能动作用，对于企业的管理将达到事半功倍的效果。因此，要充分激发员工的潜能，特别是各个关键环节中的主观能动作用，强化对员工的绩效考核，并建立相应的激励体系。例如采购人员按照规定每周对供应商的信息要及时更新，并且能够通过多方面途径争取到质优价廉的原材料、生产员工能够发挥才能降低人工和材料的投入、存货管理可以合理的安排而减少毁损和库存成本、销售人员能够取得高质回款快的订单等等制定具体明确的奖励制度。而对于那些造成成本超出一定范围的将给予相应的惩罚。在明确企业利益的基础上，每个员工的绩效工资都含有相应的成本指标，考核其成本控制任务的执行情况。
四、结束语
围绕着生产的每个环节考虑成本管理，既是传统成本管理体系的发展，也是现在经济形势下的需要。通过各个生产环节的分析，企业对于成本管理可以有更深入的认识，可以为企业提供更加完善的管理依据。在日趋激烈的市场竞争环境下，企业应从市场需求的整体性出发，做好产品设计、生产和销售各个方面的管理，致力于产品及企业的价值整体增值。对成本构成诸环节进行系统优化和控制，提升人员在此过程中的能动作用，以实现企业成本的优化。
参考文献：
[1]蒋红华．论金融危机下中小企业财务管理应对措施[J]．现代商贸工业,2010(6)：214-215.
[2]岑磊．基于价值链的企业成本控制优化分析丌1．会计师，2012(27)．