书摘：创新的最高层次 作者：加里·哈默、比尔•布林
创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。而管理创新无疑是最高层次的创新。
创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。每个层次对企业的成功有能做出贡献，但是，我们排列一下这些层次的创新，就会发现，越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越有作用，管理创新无疑是最高层次的创新（见图）。理解这一点对进一步关注管理创新则更有益处。让我由下往上地作一解释。
处于金字塔底层的是营运创新。在一个超竞争的世界里，卓越的营运能力是十分必要的，但是一旦缺乏类似丰田的管理创新和宜家的商业模式创新的话，仅有营运创新难以产生有决断力的长久的经营优势。这里有几个缘由。首先，营运方面的效果往往取决于公司信息系统设施的水平。不巧的是，软件和硬件方面的扩散与使用是飞快的，这使得基于信息技术的优势很难维系长久，这也是众所周知的常识了。其次，如今许多公司都将其经营活动外包给第三方，这些中介经常在同一产业里为多个公司服务，它缺乏为某一个公司建立出色优势的激励机制。当外包和离岸服务帮助一个公司保持稳定的竞争状态时，就无法为某个公司带来明显的专属优势。最后，目前越来越多的有多年经验的咨询专家把成功企业的经验推广到一般的企业，这些就进一步削弱了来自营运方面的优势。
第二层次的创新称为产品创新。毫无疑问，一个受顾客青睐的产品会给公司带来狂热的订单（例如戴森（Dason）公司的无袋真空吸尘器）。但是，没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场。另外，技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星。结果是，具有突破性的产品很少能给公司带来持久的产业领先地位。三星公司很快改进了诺基亚的超滑手机设计；一些高尔夫制造商的产品也达到了卡拉威（Callaway）公司的Big Bertha铁杆的水准。胡佛（Hoover）公司也凭“旋风”牌真空吸尘器平步青云。
接下来的是战略创新，它常常提出一项新的大胆的商业模式而使在位的成熟企业时时提防。欧洲的成本领先企业——爱尔兰航空公司（Ryanair），苹果的iTunes音乐店，飒拉（Zara）的时髦入时而价格适宜的女装均是经典之例。一种颇具威胁的商业模式也为提出者带来数亿美元的收入，但这种独到的商业模式容易被解构，也常常受原来管理体系的阻碍。沃尔玛在折扣零售业方面看似天下无敌，但还有像好市多（Costco）和泰购（Target）这些零售企业的繁荣发展。美国的低价航空公司Frontier，JetBlue，Airtran和America West（最近被美国合众国航空（US Airway）并购）等也从西南航空公司曾有的战略部署中分得一羹。诸如印孚瑟斯（Infosys）和外波罗（Wipro）等的印度领先的外包企业已是产业巨头了，但还时时提防既有心机又有果断的企业来侵蚀印度的低工资优势。
以上表明了各个层次的创新是不尽相同的。当企业遇到一些大的、数目众多的问题时，管理创新则能产生一种难以模仿的优势。为何？因为异端的观念难以更改。改换你的时尚偏好比改变你的宗教信仰更容易。同理，许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中坚固的管理理念也更容易。
（管理资源网www.earm.cn/田成杰2009-12-3整理）
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摘自《管理大未来》，[美]加里·哈默、比尔•布林/著，陈劲/译，中信出版社2008年7月出版。
书摘：创新的最高层次 作者：加里·哈默、比尔•布林
创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。而管理创新无疑是最高层次的创新。
创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。每个层次对企业的成功有能做出贡献，但是，我们排列一下这些层次的创新，就会发现，越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越有作用，管理创新无疑是最高层次的创新（见图）。理解这一点对进一步关注管理创新则更有益处。让我由下往上地作一解释。
处于金字塔底层的是营运创新。在一个超竞争的世界里，卓越的营运能力是十分必要的，但是一旦缺乏类似丰田的管理创新和宜家的商业模式创新的话，仅有营运创新难以产生有决断力的长久的经营优势。这里有几个缘由。首先，营运方面的效果往往取决于公司信息系统设施的水平。不巧的是，软件和硬件方面的扩散与使用是飞快的，这使得基于信息技术的优势很难维系长久，这也是众所周知的常识了。其次，如今许多公司都将其经营活动外包给第三方，这些中介经常在同一产业里为多个公司服务，它缺乏为某一个公司建立出色优势的激励机制。当外包和离岸服务帮助一个公司保持稳定的竞争状态时，就无法为某个公司带来明显的专属优势。最后，目前越来越多的有多年经验的咨询专家把成功企业的经验推广到一般的企业，这些就进一步削弱了来自营运方面的优势。
第二层次的创新称为产品创新。毫无疑问，一个受顾客青睐的产品会给公司带来狂热的订单（例如戴森（Dason）公司的无袋真空吸尘器）。但是，没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场。另外，技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星。结果是，具有突破性的产品很少能给公司带来持久的产业领先地位。三星公司很快改进了诺基亚的超滑手机设计；一些高尔夫制造商的产品也达到了卡拉威（Callaway）公司的Big Bertha铁杆的水准。胡佛（Hoover）公司也凭“旋风”牌真空吸尘器平步青云。
接下来的是战略创新，它常常提出一项新的大胆的商业模式而使在位的成熟企业时时提防。欧洲的成本领先企业——爱尔兰航空公司（Ryanair），苹果的iTunes音乐店，飒拉（Zara）的时髦入时而价格适宜的女装均是经典之例。一种颇具威胁的商业模式也为提出者带来数亿美元的收入，但这种独到的商业模式容易被解构，也常常受原来管理体系的阻碍。沃尔玛在折扣零售业方面看似天下无敌，但还有像好市多（Costco）和泰购（Target）这些零售企业的繁荣发展。美国的低价航空公司Frontier，JetBlue，Airtran和America West（最近被美国合众国航空（US Airway）并购）等也从西南航空公司曾有的战略部署中分得一羹。诸如印孚瑟斯（Infosys）和外波罗（Wipro）等的印度领先的外包企业已是产业巨头了，但还时时提防既有心机又有果断的企业来侵蚀印度的低工资优势。
以上表明了各个层次的创新是不尽相同的。当企业遇到一些大的、数目众多的问题时，管理创新则能产生一种难以模仿的优势。为何？因为异端的观念难以更改。改换你的时尚偏好比改变你的宗教信仰更容易。同理，许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中坚固的管理理念也更容易。
（管理资源网www.earm.cn/田成杰2009-12-3整理）
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摘自《管理大未来》，[美]加里·哈默、比尔•布林/著，陈劲/译，中信出版社2008年7月出版。