毕 业 论 文
题目： 华为品牌国际化战略研究
学 生： 苏绚
学 号： [1**********]3
院 （系）： 管理学院
专 业： 市场营销
指导教师： 郝欣 __
2014 年 6 月 12日
华为品牌国际化战略研究
摘 要
随着我国通信设备制造业的飞速发展，我国的通信设备制造厂商更多地去满足我国通信市场的同时，也在大力的开拓着国际市场。此时，分析和研究我国通信设备制造厂商挺进国际通信市场的国际化战略很有必要，而华为正是国内通信设备制造业中的领头羊，从一家很小的通信产品代理商成长为国内首屈一指、国际声誉日隆的电信设备供应商。华为的成长历程和鲜明的企业特征, 为正在做大做强、正在面向国际化的中国企业提供了一个样板。通过对华为的国际化战略进程中所处的进程、内外环境以及所面临的问题的分析，可以为准备实施或者已经实施进行国际化的国内企业分析所处的阶段和现状，帮助国内企业确定国际化所采取的战略，应对国际化进程中面临的问题，为中国企业走出去提供战略借鉴和建议。
关键词：华为品牌，国际化战略，问题，对策
Study on Huawei Brand Internationalization Strategy
ABSTRACT
With the rapid development of Chinese communication equipment manufacturing industry, China's communications equipment manufacturers more to meet the communication market of China at the same time, also vigorously open up international market .At this time, it is necessary to analyze and research of Chinese communication equipment manufacturers into the international telecommunication market internationalization strategy, And Huawei is the leader in the domestic telecommunication equipment manufacturing industry, which growth from a very small communication products agents for domestic come first on the list, the international reputation of the telecommunication equipment suppliers. The growth process of Huawei and distinctive characteristics of the enterprise, as being bigger and stronger, providing a model for Chinese enterprises who are facing the international. Through the analysis of the Huawei internationalization strategy in the process, the process of internal and external environment as well as the problems faced, can be prepared to implement or have the implementation stage and current situation of domestic and international enterprises of the domestic enterprises, to help determine the internationalization strategy taken by the process of internationalization, faced with problems in strategy, to provide reference and suggestion for the China Enterprises.
KEY WORDS: Huawei brand,Internationalization strategy ,Problem ,Countermove
目 录
摘要 .................................................................... Ⅰ ABSTRACT ................................................................ Ⅱ
1. 品牌国际化的理解 ...................................................... 1
1.1品牌国际化的定义 .................................................. 1
1.2品牌国际化的特征 .................................................. 1
1.3品牌国际化的模式 .................................................. 1
2. 华为品牌国际化战略和历程 .............................................. 3
2.1华为公司简介 ...................................................... 3
2.2华为品牌国际化战略的背景 .......................................... 3
2.3华为品牌国际化战略的程 ............................................ 3
2.3.1从香港出发 .................................................. 4
2.3.2长达七年的“冰雪之旅” ...................................... 4
2.3.3全面开拓东南亚市场 .......................................... 5
2.3.4十年磨一剑——进军美国 ...................................... 5
3. 华为品牌国际化战略实施环境分析 ........................................ 7
3.1华为品牌国际化战略的内部环境 ...................................... 7
3.1.1华为公司的行业地位 .......................................... 7
3.1.2投入巨资进行产品研发 ........................................ 7
3.1.3优质周到的服务和强大的营销能力 .............................. 7
3.1.4低成本开发 .................................................. 7
3.1.5能力分析 .................................................... 7
3.2华为品牌国际化战略的外部环境 ..................................... 10
3.2.1世界通信市场发展现状 ....................................... 10
3.2.2 3G带来的巨大商机和挑战 .................................... 10
3.2.3竞争对手分析 ............................................... 10
3.3对华为品牌国际化战略理论SWOT分析 ................................ 10
4. 华为品牌国际化战略的现状及存在问题 ................................... 12
4.1华为品牌国际化战略的现状 ......................................... 12
4.2华为品牌国际化战略进程中出现的问题 ............................... 13
4.2.1品牌形象差 ................................................. 13
4.2.2企业文化融合欠佳 ........................................... 13
4.2.3市场风险大 ................................................. 13
4.2.4技术壁垒高 ................................................. 14
4.2.5缺少优秀管理人才 ........................................... 14
5. 华为品牌国际化战略对策及启示 ......................................... 15
5.1为品牌国际化发展的对策与建议 ..................................... 15
5.1.1经营转变 ................................................... 15
5.1.2内外结合,打好组合拳 ........................................ 15
5.1.3民族产业要借助政府的扶持 ................................... 15
5.1.4优化公司管理结构 ........................................... 15
5.1.5构建高质量的低成本优势 ..................................... 18
5.1.6转换商业运营模式 ........................................... 18
5.2启示 ............................................................. 18
5.2.1渐进原则 ................................................... 19
5.2.2攘外先安内 ................................................. 19
5.2.3实施差异化原则 ............................................. 19
5.2.4提高品牌意识 ............................................... 19
5.2.5充分整合优势 ............................................... 20
5.2.6必须重视知识产权的问题 ..................................... 20
5.2.7要有坚持不懈的精神 ......................................... 20
致谢 .................................................................... 21
参考文献 ................................................................ 22
1品牌国际化战略的理解
1.1 品牌国际化的定义
关于品牌国际化的定义，迄今为止，理论界尚无定论，宋永高认为：“当一个企业用相同的品牌名称和图案标志，进入一个对本企业来说全新的国家，开展品牌营销，就是品牌国际化。通常品牌国际化的目的是在异国他乡建立起本品牌的强势地位。因此，品牌国际化简单地说就是品牌的跨国营销”。张华荣认为：“品牌国际化概念本身是针对地域问题而提出来的。当一个企业用相同的品牌进入一个对企业来说全新的市场，创建企业的用户资源，让品牌在全球范围内与不同区域市场消费者发生良性的互动关系，就是品牌国际化。因此，品牌国际化的目的就是要在本土以外的市场建立品牌的强势地位”。复旦大学教授苏勇等人对品牌国际化内涵作了进一步的研究。从六个方面全湿了品牌国际化。他们认为：“品牌国际化是一个隐含时间与空间的动态营销和品牌输出的过程。该过程将企业的品牌推向国际市场并期望达到广泛认可和企业特定的利益。”并对品牌国际化的时间、空间、动态营销、品牌输出、广泛认可、特定的利益等六个方面进行了详尽的阐述。
1.2 品牌国际化的特征
品牌国际化一般有以下三个特征：
（1）是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；
（2）是经常能引领业界的发展方向；
（3）有支撑该品牌的专家、大师或团队。
1.3 品牌国际化的模式
（1）是但以自主品牌国际化的海尔模式和华为模式
海尔集团执行官张瑞敏认为：“收购一个世界各品牌或者一个区域性品牌，对海尔来说会节省一点力气，但最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”海尔集团开拓国际市场采取三个1/3战略。即1/3国内生产、国内销售；1/3国内生产、海外销售；1/3海外生产、海外销售。海尔已经完成了品牌随产品或服务向国际市场输出的国际化初级阶段。海尔正在逐步实现生产、设计、销售本土化的经营模式。自1990年开始，海尔坚持“先易后难”的出口战略，走出国门创名牌。先瞄准发达市场-美国，经过十余年的不懈努力，2000年3月在美国南卡州建成的海尔工业园正式投产，为实现“全球定制”提供可能。由此可见，海尔集团经过十余年的品牌国际化历程已经从品牌出口的初级阶段，发展到了直接海外投资的中级阶段。海尔品牌国际化是典型的单一自主品
牌国际化模式。
2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于获得世界的认可，华为开始改变世界的眼光。华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10％的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。华为的国际化采取了先从第三世界国家人手，进而攻陷发达国家。和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及华为人“狼”的精神，使得华为开始获得一些国外定单，但是市场做的非常艰苦。但是华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安。思科公司在数据产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意外的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声雀起。有人曾经戏言，即使华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。
（2）是购并国际知名品牌强化本民族品牌的联想模式
2004年12月8日，联想用12.5亿美元收购IBM全部个人电脑业务，购并后的新联想年销售额超过120亿美元，在国际市场份额达1/3，占全球市场份额9%成为全球第三大个人电脑厂商。联想可以充分的利用IBM现今的技术支持。管理资源和经验、销售队伍。遍及全球160个国家和地区的庞大分销网络以及在150个多个国家和地区中开展业务的客户资源，这些都是IBM这个“蓝色巨人”多年的经验积累，联想通过并购迅速得到了，而且更重要的是，并购IBM全球PC部使联想品牌在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。
（3）是“独立行走”与“结伴行走”，多品牌进入国际市场的TCL模式
曾有人撰文形象的比喻TCL的品牌国际化的两种不同的方式，称为“独立行走”与“结伴而行”。所谓“独立行走”，喻指在国际化进程中实施独立的品牌策略。所谓的“结伴行走”喻指以合作的方式与其他企业一起进行国际市场的开发与经营。在新兴市场上坚持“独立行走”策略，推广TCL自有品牌，新兴市场覆盖了包含东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲等市场成长较快、最具市场发展潜力的约150多个发展中国家。在国际市场上坚持“结伴行走”的品牌国际化战略。早在2002年，TCL完成了对德国老牌家电企业—施耐德的收购，然后又在美国收购了CO-VIDEO。2004年，TCL收购法国著名的汤姆逊公司的电视机业务。综上所述，TCL的品牌国际化的发展轨迹是清晰的，在国内或新兴市场使用TCL、乐华品牌；在欧美市场通过并购当地有影响的品牌并经营。
2华为品牌国际化战略和历程
2.1 华为公司简介
华为技术有限公司成立于1987年，主管数据通讯设备的研发设计与制造。从创业初的人民币两万元资产到今天的年销售额110亿美元，从代理销售交换机到国际通讯设备市场的重要参与者、电信营运商，从名不经传的小企业发展到世界500强、服务全球150多个国家。华为技术有限公司自1988 年创办以来，在总裁任正非的领导下，不断坚持技术创新，由一个仅有六个员工的“小作坊”逐步成长为年销售收入逾317 亿美元的大型跨国公司，其国际化发展历程颇有几分传奇色彩。1996年，华为初涉国际市场，与长江实业旗下的香港和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网络”产品，自此踏上了“屡战屡败，屡败屡战”的国际化征程。十多年过去了，如今的华为已经成为我国通讯设备领域的龙头老大，同时在国际市场也占有相当的份额。
2.2 华为品牌国际化战略的背景
中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，国内市场特别是前、中端市场已被跨国公司占有，在国内迟迟不开辟新一代网络的情况下，华为已难有作为，走出去既是为了发展，更是为了生存。
从国内的电信设备市场看来，进入21世纪之后，国内电信设备市场已经远远不能像上世纪90年代那样保持高速的增长，国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 另一方面，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力。针对爱立信、诺基亚等著名跨国公司，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，由此，能在很短的时间内获得生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。
2.3 华为品牌国际化战略的进程
华为采取了“农村包围城市”先易后难的策略，这一策略分为四个步骤：第一步：进入香港；第二步：开拓发展中国家市场，重点是市场资源丰富的俄罗斯和非洲，南美地区；第三步：全面开拓其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南市场；第四步：开
拓发达国家市场，重点是北美市场。
2.3.1 从香港出发
2002年第一季度，华为出口首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。全年销售额221亿元，出口近5.5亿美元，占近20%。2003年上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售3.5亿美元，占近24%。华为从1996年开始“走出去”，至今产品已经遍布全球40多个国家和地区。
香港是世界电讯最发达的地区之一，世界著名电信公司都看好这一块市场，纷纷将最先进的交换机销往那里。当地的运营商也竞相采取新技术、推出新业务吸引顾客。1996年，香港即将回归，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。
促使华为在1996年开辟海外市场的因素有：一、当年的销售额达到26亿元，在国内同行中已经居领先地位；二、香港回归之后，香港和内地的经贸往来势必会频繁起来；
三、当年6月1日，朱镕基副总理视察华为时明确表示国产交换机打入国际市场，一定提供买方信贷。
“睡袋文化”再现香江。华为到香港开局处境十分艰难。亦是香港对国产交换机的质量没有信心；二是香港和记公司的很多人对早就进入香港市场的西门子机器很熟悉，短时间内无法接受一个全新的机型。华为技术人员不断地从各个角度去分析产生问题的可能性，但问题隐藏很深，进展非常缓慢。为了加快速度，华为技术人员与和记电信商量后，购买了几个睡袋在机房打地铺，大伙轮番进行昼夜调试。在大家齐心协力的努力下，问题终于得到了解决。
不比技术比服务。和国外著名公司的机器相比，华为的技术先进性体现的不是那么明显，因此在技术服务上狠下功夫。华为人经常不厌其烦的给和记人员讲解C&C08，有时候，还要解释一些电信技术和交换技术，直至他们完全理解为止。很快，就有些人对C&C08比较了解了，维护西门子机器的人也开始对C&C08感兴趣了。除了一次次宣传、讲解之外，华为人对用户提出的任何问题都以最快的速度予以答复。对于用户在使用或测试的过程中记录的故障报告，集中精力迅速解决，对于一时不能解决的问题，也给出相应的时间表和解决问题的方法，直至用户表示接受。和记在充分了解了华为的机器后，为了能适应香港现状和最大限度的方便用户，对华为的交换机提出了不少修改意见。只要能实现，华为人就不厌其烦的修改；对于实现较困难的，一一向用户做解释，并共同探讨变通的方法。经过多次修改，用户的意见越来越少，已基本接纳了华为的系统。和记电信称赞华为“多问题的反应速度是一流的”。
2.3.2 长达七年的“冰雪之旅”
华为的海华外第二站是俄罗斯。俄罗斯有着巨大的天然资源，有世界上最大的土地与
森林，世界第一位的黄金、钻石矿，世界首屈一指的石油储藏，是接受教育程度最高的国家，宇航一直走在世界前面。1997年4月8日，华为与俄罗斯的合营公司签订合同。实际上，三年前的华为就瞄准了俄罗斯。三年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。当时俄罗斯虽然出于经济低谷，但是“瘦死的骆驼比马大”，俄罗斯人从内心深处就瞧不起华为公司。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有12美元。经过七年的“冰雪之旅”，华为终于赢得了俄罗斯人的信任，2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里超长距离320G的彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM）的订单。
除了继续开发中国周边国家和地区市场之外，华为还积极占领发展中国家市场，比如中东、非洲、南美等。2002年主攻非洲市场。
2.3.3 全面开拓东南亚市场
在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。在欠发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈，为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网。
2.3.4 十年磨一剑——进军美国
目前，国内市场“走出去”有两种模式，一是走发展中国家的低端市场，多数企业采取这种模式，因为跨国公司在这些国家的力量比较分散；另一种是直接打高端市场，比如海尔。华为初期采取的是第一种模式，但是迅速介入第二种，几乎达到了同步。目前在欧洲，华为已经小有名气，他们的STM64光传输系统2000年成功应用于德国PFALZKOM本地网和DWDM国家干线传输网合同。华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。
对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久。
价格战再放光芒。2006年华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。华为一位副总裁认为，进军对手越多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。像国内其他企业一样，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4.华为公司的芯片设计能力已达0.13微米，以前芯片进口需200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。
核心技术的杀伤力。以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。可以说，2003年1月思科公司告状华为一案就是在这种背景下发生的。华为以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成
功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。
3华为品牌国际化战略实施环境分析
3.1 华为品牌国际化战略的内部环境
3.1.1 华为公司的行业地位
移动业务上,华为的GSM规模应用于80个国家,服务全球1.6亿 GSM用户,连续三年出货量增长超过95%。在核心网业务上, 华为在全球率先商用基于 3GPP/Tispan标准构架的融合IMS, 全球软交换出货量排名第一(Dittberner.2005) 。在网络业务上,光网络产品全球市场排名第二(Ovum- RHK.2006Q2)，宽带产品IP DSLAM全球市场排名第一(Infonetics.2006Q2) , MSAN 出货量全球排名第一(Source:Infonetics.1H05) 。在数据通信和电信增值业务上华为路由器运营商市场全球排名第三(Gartner.2005Q2) ,智能网用户数全球第一(Ovum.2004) , 短消息(SMS)业务量居世界第二(OVUM.2004), 彩铃服务全球 1.23 亿用户, 居世界之首(IDC.2006 年9 月)。
3.1.2 投入巨资进行产品研发
“华为最有价值的东西，不是宽大的厂房，而是拥有一系列完全知识产权的核心技术”华为副总裁宋柳平这样描述华为的研发投入。华为意识到，没有足够的专利，没有核心的知识产权和技术，是根本没法参与通信领域竞争的，因此，华为很早就确定了一套行之有效的技术研发与知识产权战略与工作制度，巨资投入研发领域。华为规定，每年将销售额的至少10%投入产品研发上，其中研发投入的至少10%用于新技术研究和基础研究。
3.1.3 优质周到的服务和强大的营销能力
华为的观念是“离客户更近一点，服务更细致一点”，华为以客户为中心的战略中，“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”并且，华为将其销售划分为8个大区，包括中国区、北美、亚太、拉美等，在大区下共设置多个地区，每个地区部分管几个国家，且领导要站在听得到炮声的前沿指挥所。
3.1.4 低成本开发
长期以来，华为并不会做最基础和最核心的研发，比如CPU操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在应用规模大、非核心专用设备的开发上。华为的基础研究部主要从事的研究，例如，每年都设计出几个主要芯片，再找美国"台湾"香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，这每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。
3.1.5 能力分析
“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作的发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界电信列强之林。”—《华为基本法》
（1）研发与开发能力
华为公司在成立之初，就把自主研发放到非常重要的战略地位。任正非认为，改革开放初期，我国为了加快发展速度，采取了以市场换技术的方式引经技术。在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，是国内企业处于不平等的竞争劣势中。他认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，国家要发展就必须靠自强。因此，任正非一开始就给华为定下了明确的目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓国外市场，与国外同行抗衡。
华为在电信设备技术方面的第一次突破，是1994年推出的2000门网用大型交换机设备C&C08机。
1998年，华为的研发体系开始了两个重要的战略转变，产品发展实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。
2003年，华为的技术研发费用达到了记录的31亿元，占销售收入的10%。
2012年，华为研发费用支出48亿美元，是收入的13.7%。近10年投入的研发费用累计超过190亿美元。力出一孔的关键词是聚焦，华为始终聚焦于“基于客户需求持续创新”。
累计申请专利、商标总量：
据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的企业，其中的85%属于发明专利。专利申请连年以100%的速度增长，年度专利申请量突破1000件。
三年内获四项国家科技进步奖：一项一等奖（智能网）。三项二等奖（光网络。GSM）
（2）财务能力分析
财务能力分析包括盈利能力，营运能力和偿债能力分析。其中，影响盈利能力的主要因素是销售净利率，影响营运能力的主要因素是资产周转率，影响偿债能力的是权益乘数。
表3-1 偿债能力分析
表3-2 营运能力分析
0.5
每年的总资产周转率都高于一，说明华为的资产运用效率高，资源管理合理，华为有较强的规避风险能力。
（3）企业文化分析
“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式成为“管理大纲”。任正非说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
华为的“狼群”战争文化。为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
华为的核心价值观。
第一条、华为的的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条、认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条、广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世
界通信列强之林。
第四条、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
第五条、华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
3.2 华为品牌国际化战略的外部环境
3.2.1 世界通信市场发展现状
近几年全球IT行业包括通信行业经历了剧烈震荡,2002年经历低谷后,2003年开始出现恢复性增长,2004年开始国际市场明显复苏,全球主要通信设备厂商业绩全线飘红,主要厂商业绩增长势头十分迅猛。国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响,尤其是将促进我国通信产品的出口,以及一定程度上减少与跨国公司的竞争压力。
3.2.2 3G带来的巨大商机和挑战
首先业务市场与高端智能手机发展潜力巨大。进军高端智能手机市场，虽然成本较高，但高端产品的突破，不仅能够极大提升消费者体验，而且能够迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。其次是虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但若利用得当，这些契机都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。不过当前通信行业逐渐饱和，企业王和终端市场竞争激烈；贸易主义不断抬头；电信产业对一国而言，与国家利益挂钩，风险增加。
3.2.3 竞争对手分析
华为的主要产品包括 SDH 光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet 接入服务器等, 此外还有 DWDM、C&C08iNET 综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品, 以及CDMA1X 全套产品,目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。在竞争性产品的研发上,与国际大型电信公司如爱立信、富士通、朗讯科技等相比，已初步具备与之争夺市场的能力,与国内的同类厂商例如中兴、大唐、巨龙、普天和贝尔阿尔卡特相比, 在产品线、业务领域的竞争力上华为都有着明显的优势。
3.3 对华为品牌国际化战略理论SWOT分析
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。
表3-3 华为公司SWOT分析
4华为品牌国际化战略的现状及存在问题
4.1 华为品牌国际化战略的现状
华为从1996年开始全球化战略布局，2007年海外销售收入为140亿美元，2012年海外销售额达到232亿美元，华为在2013年，销售收入首超爱立信，成为全球最大的电信基础设施供应商。
表4-1 华为公司资产负债表
2013年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者领域均获得了稳定健康的发展，全年实现销售收入人民币239,025百万元，同比增长8.5%。中国市场实现销售收入人民币84,017百万元，同比增长14.2%，其中，运营商网络业务仍保持了小幅增长，企业和消费者业务获得快速增长，且增长均超过35%。欧洲中东非洲片区(EMEA)，受益于基础网络、专业服务以及智能手机的增长，实现销售收入人民币84,655百万元，同比增长9.4% ；亚太地区受益于东南亚新兴市场的发展，保持了良好的增长势头，实现销售收入人民币38,925百万元，同比增长4.2% ；在美洲，拉美国家基础网络增长强劲，消费者业务持续增长，但受北美市场下滑的影响，实现销售收入人民币31,428百万元，同比下滑1.3%。就华为目前的状况来讲，离发达国家的跨国公司还有一定的距离，但是华为的国际化水平还在快速提升状态。
持续整合全球资源。全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行 ；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，
辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。
引领5G研究创新。作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究 ；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。
400G路由器规模商用。400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用 ；此外，华为还率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。
智能终端增强品牌竞争力。以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
4.2 华为品牌国际化战略进程中出现的问题
4.2.1 品牌形象差
很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，华为“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值的提升。
4.2.2 企业文化融合欠佳
华为一直倡导的是军事化的严格管理和一直向前的“狼”的精神，合资，华为与其他企业之间的文化之间就会出现冲突。而管理好国际化公司中来自不同国家和地区、有着不同民族文化背景的员工是国际化公司能否有效经营的关键之一。同一民族内不同组织的组织文化有一定的共性，但不同民族的民族文化有较大的差异，民族文化对员工的影响大于组织文化。所以，华为在国际化进程中如何顺利的把自己的企业文化与西方的企业文化融合成为一个重要的课题。
4.2.3 市场风险大
(1)战略风险
激烈竞争 ：华为所处在的市场环境在产品价格和功能、服务质量、新产品上市时机等方面都面临着激烈的竞争。科技在迅速发展，替代技术或行业标准的变化，不仅导致产品生命周期缩短，也可能会增加新的市场进入者。
(2)外部风险
经济环境 ：世界经济在未来仍将面临较大不确定性和下行风险，网络运营商为改善其财务状况可能会延缓投资或发起其他降低成本的措施，这可能会导致网络基础设施和服务需求的降低，从而影响华为的经营业绩。特定国家风险 ：华为目前在世界上170多个国家
和地区开展业务，在业务所在的国家涉及一定的风险，包括内乱、经济和政治不稳定、实行外汇管制，主权债务危机、经营权监管、劳工问题等，要求华为具有较高的风险管理能力。
(3)运营风险
供应连续性 ：虽然华为力求避免单一来源供应商的采购方案，但由于客观因素这并不总是可以实现的，因为寻找替代供应商或重新设计产品可能需要大量的时间和成本。任何单一供应商的供应中断或者产品质量问题都可能会对华为的产品供应和交付造成严重影响。劳动力成本上升 ：中国劳动力成本的持续上升可能会抵消华为提升效率的努力，可能会影响产品的盈利能力。信息安全及知识产权 ：虽然华为已采取严格的信息安全措施全方位地保护知识产权，但不能完全防止其他厂商采用各种手段不正当使用华为的信息、专利或许可，尽管可以通过知识产权讼进行保护，仍然会导致华为的损失。
4.2.4 技术壁垒高
美国市场对于华为而演绎只是项空白，华为的全资子公司FutureWei一直为品牌问题和人员问题所困扰，它的新美国身份得不到认可，也无力留住美国本地的雇员。2003年，思科向美国地方法院提起诉讼，指控华为这家中国最大的电信设备制造商非法盗用思科的操作软件，而华为坚称核心IP代码基于自主研发。。“对华为一直有特别的关注，是因为这是一家重要的中国公司，其创始人个人曾参加人民解放军，所以会有明显的疑问，即这家公司是否能保证与中国政府毫无关系。”英国情报与安全委员会主席马尔科姆·列坎德的这个解释，也是美国对华为穷追不合的主要原因。更重要的是，华为要去抢别人的饭碗，美国要保护本土的电信企业，即使没有安全问题，也依然会有知识产权、反倾销等各种手段可以应用，而这不是仅凭华为一己之力就可以解决的问题。
4.2.5 缺少优秀管理人才
华为在国际化进程中，想要在国际市场上占有一席之地，必须具备优秀的管理人才，能够熟悉全球事务的能力，能够将当地目标与企业全球目标平衡，并且具备当地知识和全球知识。中国企业不缺资本，而缺的是管控模式和优秀的管理人才。华为现有37，000多名员工，来自40多个国家和地区。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取集团管控模式，但华为近几年发展迅速，过去的管控模式显然满足不了国际化的需要。华为收购马可尼失败就是因为华为没有客观分析自己的管理能力，没有考虑自己企业具有中国本土化特色的因素，我们一贯附和西方的价值管理理念，把中国流畅的传统的哲学理念统统抛弃，结果造成国际化进程中与外来文化更大的割裂。所以具国际化的管理知识，能够应对国际环境的变化做出周密细致的管理决策，是一个企业在国际化进程中必不可少的重要部分。
5华为品牌国际化战略对策及启示
5.1 华为品牌国际化发展的对策与建议
5.1.1 经营转变
必须在跨国经营的战略安排上, 由单一的在第三国卖设备向产业渗透和本土化经营转变。
5.1.2 内外力结合, 打好组合拳
增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造, 在保持“任正非公司”既有优势的同时, 向公司注入与国际化相适应的公司管理模式。
5.1.3 民族企业要借助政府的扶持
华为已经先后 9 次向印度海外投资促进委员会(FIPB)提交贸易资格许可申请, 却屡被印度政府有关部门以“影响国家安全”为由予以拒绝。由于没有拿到当地的投资申请, 华为连参加第一轮投标的资格都没有拿到。所以，政府对民营高技术公司仅仅是给予优惠政策, 而是要在产业政策、行业管制、信贷支持等方面, 以法律的形式, 给予同国有和外资公司同等的待。遇政府采购是国家需求的一个重要的部分。支持民族产业的发展壮大，是实现国富民强的必由之路。民族产业的壮大是一个国家强盛的坚强后盾。支付优先采购国货，并对自主创新企业和产品给与优惠待遇，必将有效的促进民族产业的创新发展。首先，政府采购不是寻常百姓的私人购物，它对市场有着极大的示范作用，可在很大程度上引导全社会采购倾向；其次，从现实看，全球性的政府采购数额巨大，足以营销企业乃至行业的兴衰；政府的采购行为也是一个宣传导向，有利于自主开发产品扩大市场规模；第三，政府采购往往具有严格要求，能够提高产品质量，推进技术创新。自主创新不仅局限于产品本身，在企业营销管理的各个方面，都应该发扬创新精神；第四，面对政府采购需求，民族企业竞争优势尤为显著：民族企业更熟悉中国国情和特定需求，在涉及众多大的国计民生信息化建设项目是，使自己的核心技术更加符合国家利益；第五，运用国家采购手段包谷民族产业是一种国际惯例，通过政府采购保护民族产业是现今WTO框架下为数不多的合力贸易壁垒手段之一。WTO规则规定各国贸易应遵循自由、平等开放的原则，如果一国刻意保护本国市场就是违反了WTO框架原则，但是对于政府采购却例外。
5.1.4 优化公司管理结构
在已经进行跨国投资的中国企业中，失败的案例比比皆是。许多情况下，并不是投资本身出了问题，而是企业在作出投资行为以后，没有在治理机制和管理方式上与国际接
轨，导致企业在海外运营过程中“水土不服”，同时由于经营规模增大，管理上的协调问题增多，企业在没有理顺管理机制的情况下，很容易出现效率低下成本陡增的现象。治理优化与管理变革始终与国际化进程相辅相成，在技术突进的前提下，管理和服务不仅没有拖企业后腿，反而能成为企业在国际市场上的竞争优势之一。
(1)治理结构优化
华为要成为国际化公司, 应尽快按照跨国公司的要求完善公司内部管理结构。公司治理是一个企业创建竞争优势的新工具，也是企业在新的市场经济形势下建立核心竞争力的关键一环。我国正处于快速增长阶段和产业化的过程之中，只有源源不断的将社会资金转化为发展资金才能保持各行业的稳定发展。公司治理结构的完善和治理机制的有效运行将在这一转化过程中起到极为重要的作用。对企业公司治理结构进行优化，建立符合现代企业制度的公司治理结构，并以此为契机群求企业内部“核聚变”的动力。
(a)明确产权关系建立适度的股权结构。产权明晰是现代企业制度的核心，合理的有效的产权制度应该是在市场竞争中形成的，这种竞争的发展过程就是资本不断地从低效率向高效率转化。就是企业不断的适应现代化规模经济的发展趋势。在我国传统的国有产权制度下市场产权不清，规则不明，没有形成统一的市场体系，产权难以正常流动，更难以通过资本运营实现资产的优化配置，产权重组和集团发展，最终影响整个市场的效率。
(b)建立健全产权代表制度。产权代表制度是企业出资者对其企业实施影响和予以监督的制度安排。它以委托代理理论为基础，包括产权代表的选拔委派制度，请示报告制度，激励约束制度和考核监督制度等。
(c)建立四权分立下的内部制衡 。公司治理是一套制度支持系统，其核心是让所有的约束力量可以到达公司管理层，从而尽可能使得管理层的目标和所有者的利益相一致，使公司的经营在守法的前提下个把个符合所有者的利益。公司治理的基础就是公司的权力配置，公司主体在实际运作过程中，一定要注意公司各权利要素的权力重心和权力边界公司所有权，决策执行权、监督权与经营权四权分立，股东大会、董事会、监事会、总经理各司其职。无论是所有者还是经营者都一起法律赋予的权力承担相应的责任权利和义务，不能相互替代，不能搞法外运作。实现协调运转，有效制衡。
(d)合理的激励机制。激励机制是公司治理机制中的重要组成部分，在好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制用以协调所有者和经营者之间的矛盾使二者利益趋向一致，很多企业都较为强调国家利益至上，货币资本股东至上，反而忽略了人力资本的重要作用。一个企业要想在公司治理方面取得较大的突破建立适合公司长远发展的治理机制，不可避免的就是要建立一个合理的激励机制。
(2)组织结构调整
组织结构调整就是组织内部结构的改变。组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权方面的分工、协作体系。
(a)权力下放。在原有的产品部的基础上，按产品将企业划分为相对独立的事业部，使
他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
(b)精简公司机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
(c)推进人员的素质工程。将人员的强制培训转变为自主培训。被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。
(3)管理创新
华为要在竞争日益激烈的开放市场上存活，就必须得进行管理创新。管理是企业永恒的主题，是企业发展的基石。创新，是现代企业进步的原动力，是增强核心竞争能力，获得跨越式发展，实现持续成长的决定性因素。在当今科学技术和经营环境急剧变化的复杂环境之中，企业管理者必须要把握管理创新发展的新趋势、新要求，不断进行管理创新，把创新渗透于管理整个过程中。要为员工发挥创造性才能搭设舞台，使每个人都有机会成为创新者。要注重个性文化的培养，创造独具特色的经营模式，使企业在市场竞争中立于不败之地。具体来说，在信息化、市场化、一体化日益深化的背景下，企业要取得持续发展，必须要在理念、技术、组织及制度上不断创新，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求发展。
理念创新是企业管理创新的灵魂。理念创新就是企业打破陈规陋习，克服老旧思想，为取得更好的经济效益，而树立全新的管理思路。充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，适应市场经济发展的需要，努力做好内部挖潜，积极开拓外部市场，树立自觉维护企业形象意识、建立严格的成本观念和全面质量管理观念，强化品牌战略意识和竞争意识，树立以人为本、超值服务的理念。
技术创新是企业管理创新的基础。现代企业要想获得更多的经济效益，取得更大的社会效益，赢得竞争上的话语权，就必须进行技术创新。企业的技术创新包括技术研发和技术改造，企业可根据自身的技术条件充分开展技术创新活动，通过技术创新取得核心技术优势。核心技术优势决定着企业在市场的认知度以及获得市场的广度和深度。技术创新已成为企业赢得市场的根本途径和有力锐器。就企业自身而言，必须建立有效的激励机制和
稳定的技术支撑体系，形成有自己知识产权的技术创新能力，有自己核心技术项目，同时对该项目有较强地控制能力。对外部环境来讲，企业应该积极争取国家有关政策支持，充分利用技术优势大力开发外部市场，形成一个稳定、多元、互惠、友好的外部市场环境。
组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源配置结构，开展资产重置与重组，按照新的组织结构和比例关系，形成新的管理模式，使企业获得更多的效益。
制度创新是企业管理创新的保证。现代企业制度创新是将企业的生产方式、经营模式、分配形式、管理理念等顶层设计的创新活动。制度创新就是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，具有引导思维创新、技术创新和组织创新的作用。
5.1.5 构建高质量的低成本优势
在当今激烈的市场竞争环境中，成本的降低时增加利润的有效方法之一，降低成本以成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体，应始终把降低成本作为企业核心战略。
全球市场由于巨大的时空跨度,第一考验华为产品的是质量。华为今后进入的高端运营商将越来越多, 对产品质量和系统维护也将提出越来越高的要求, 因此华为一方面要继续提升研发产品的质量以满足高端运营商的要求, 另一方面也要注重低成本技术的研究, 在不影响产品质量的前提下降低成本，以继续保持低成本研发的优势。
5.1.6 转换商业运营模式
从商业模式来看, 可以把全球的电信设备商分为三大类: 第一类公司是依靠产品的性价比取胜的, 华为基本上属于此类; 第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案,包括 Turn Key(交钥匙)工程, 华为正在向这个方向努力; 第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务, 爱立信已经进入了这个层次, 已经率先完成了从基础网向业务网的转型。华为过去是建立在利润运营模式基础之上的, 而随着国际销售收入成为未来增长的主流,未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。华为迫切需要解决的问题是商业模式的转型, 以及支撑商业模式转变的核心能力的同步提升。
5.2 启示
对于中国企业来讲，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨。华为在国际化道路的尝试，对那些准备实施国际化战略的众多民营科技企业有着积极的启发意义。
研发实力是高科技企业赢得国际市场的基础，内功显得尤为重要,华为的成功告诉我们，在开辟国际市场时，只有拥有了自己的核心技术核心产品，才有可能在异常激烈的国
际竞争中占据一席之地；其次，在经营思路上要避免恶性竞争，改变对价格竞争的过分依赖。国内通讯设备制造厂商可以通过对公司内部机制的改革，压缩掉不必要的销售成本和其他运作成本，以获得本地化优势消解前提下的竞争优势，告别单纯低成本竞争状态，学习华为从最初的以利润换市场真正演进为以实力和服务赢市场的境地。在国际化的进程中，华为首先是开拓国内市场，以“农村包围城市”的战略立足于中国，而后再迈进从中低端市场，等公司的实力渐渐的壮大起来，再去向欧美等高端市场金发，层层渗透，这对于我国企业国际化进程非常有借鉴意义。
5.2.1 渐进原则
跟经营多年实力强大的跨国企业相比，我国跨国经营的企业不仅在技术、工艺、研发创新、资金等领域等大大劣与对手，这也就决定了我国在国际化中暂时只能把中低端市场作为主要市场。
5.2.2 攘外先安内
企业要想全球化，必须使自己强大，然而国内拥有巨大的市场，所以企业有条件先立足国内，然后在寻求机会发展海外市场。
5.2.3 实施差异化原则
在进行国际化中，我国企业必须寻求产品的差异性，是自己产品的性价比取得优势，在这个条件下，就要求我国企业走低成本战略和市场的差异化。
5.2.4 提高品牌意识
我国企业着重于中低端市场，与此同时，企业也应该加强跟国外跨国企业的合作开发，这种方式不仅能够提高品牌的知名度，而且可以从中学习到国外优秀的管理经验，增强自己的研发实力以及营销经验。经过了经验与资金的累积后，逐渐转型发展自主品牌，最终进入发达国家的高端市场。
对于中国企业国际化的初期，必然会碰到重重困难，国际化并不是像直接出口商品到海外市场那样容易，企业必须是建立一个与国际接轨的完整运营模式和管理系统。
华为在进行国际化市场战略上，具有良好的内部优势以及一定的外部优势，这使得公司的发展潜力巨大，有着广阔的前景。而外部中所遇到的劣势也是能通过自身内部的调整去扬长避短的，内部的不利因素也能够通过有效的措施进行避免或者减少的。只要始终坚持一点，如果选择国际竞争战略、国际市场进入方式、国际市场区域，运用和掌握了企业国际化市场战略理论，并针对企业自身产业链进行不断的改进，那么华为肯定能够走出一条可以强大自身、增加竞争力、有效实施国际化市场战略、稳步成长的道路。
5.2.5 充分整合优势
华为选择了先易后难的发展方式，先进入发展中国家，是因为其清楚的意识到自己的产品在当时和跨国大公司相比还有差距，对要求较高的欧美成熟市场，华为与跨国公司相比并不具有优势。但华为的产品在中国市场上已经经受了考验，在发展中国家，华为的产品去安全能够满足他们的需求，而在价格上也具有较大的优势，而在发展到一定阶段后，又通过与国际大公司的合作、合资等逐步进入了发达国家市场。
5.2.6 必须重视知识产权的问题
思科诉讼华为案已经给要走国际化的中国企业敲响了警钟。对中国高科技企业来说，要真正的尊重和保护他人的知识产权，只有保护了他人的知识产权，才能获得别人的尊重，才能在国际市场上得到认可，同时，也要学会保护自己的知识产权。
5.2.7 要有坚持不懈的精神
面对竞争激烈的国际市场和各种压力，要有不轻易言弃的精神，要有信心，要持之以恒，国际化的征途不是一蹴而就的，市场需要不懈的开拓和耐心的培育。
致 谢
首先，非常感谢我的导师郝欣老师，虽然其工作繁忙，但从论文的构思到完稿的整个过程她都给与了非常认真的指导和帮助，包括提出建议、修改等都做了大量的工作才使得本论文得以顺利完成。
同时还要感谢宿舍的几位室友帮助我，给我一些建议。
最后还要感谢陕西科技大学所有任课老师，通过四年的学习，是我掌握了更加丰富的理论知识和研究方法，这些都为论文的写作提供了最基本的条件。
参 考 文 献
[1]程东升，刘丽丽. 华为真相——在矛盾和平衡中前进的“狼群”[M]. 第一版.当代中国出版社，2004：32-47.
[2]吴春波. 华为国际化的启示[J]. 中国企业家，2004，32（1）：10-25.
[3]邹昭唏. 跨国公司战略管理[M]. 首都经济贸易大学出版社，2004-09-11：46-59.
[4]徐强. 中国企业国际化的历史背景与行动要领[J]. IT时代周刊，2004，13（1）：123-135.
[5]郭开森. 华为的国际化逻辑：走出去就是机会[J]. IT经理世界，2004，30（2）：101-105.
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[8]吴春波. 静水潜流—华为国际化的启示[J]. 中国企业家，2004，16（1）：21-22.
[9]http://www.huawei.com/ucmf/groups/public/documents/attachments/hw_u_323374.pdf 2013-01-01/2013-12-31，华为年报.
毕 业 论 文
题目： 华为品牌国际化战略研究
学 生： 苏绚
学 号： [1**********]3
院 （系）： 管理学院
专 业： 市场营销
指导教师： 郝欣 __
2014 年 6 月 12日
华为品牌国际化战略研究
摘 要
随着我国通信设备制造业的飞速发展，我国的通信设备制造厂商更多地去满足我国通信市场的同时，也在大力的开拓着国际市场。此时，分析和研究我国通信设备制造厂商挺进国际通信市场的国际化战略很有必要，而华为正是国内通信设备制造业中的领头羊，从一家很小的通信产品代理商成长为国内首屈一指、国际声誉日隆的电信设备供应商。华为的成长历程和鲜明的企业特征, 为正在做大做强、正在面向国际化的中国企业提供了一个样板。通过对华为的国际化战略进程中所处的进程、内外环境以及所面临的问题的分析，可以为准备实施或者已经实施进行国际化的国内企业分析所处的阶段和现状，帮助国内企业确定国际化所采取的战略，应对国际化进程中面临的问题，为中国企业走出去提供战略借鉴和建议。
关键词：华为品牌，国际化战略，问题，对策
Study on Huawei Brand Internationalization Strategy
ABSTRACT
With the rapid development of Chinese communication equipment manufacturing industry, China's communications equipment manufacturers more to meet the communication market of China at the same time, also vigorously open up international market .At this time, it is necessary to analyze and research of Chinese communication equipment manufacturers into the international telecommunication market internationalization strategy, And Huawei is the leader in the domestic telecommunication equipment manufacturing industry, which growth from a very small communication products agents for domestic come first on the list, the international reputation of the telecommunication equipment suppliers. The growth process of Huawei and distinctive characteristics of the enterprise, as being bigger and stronger, providing a model for Chinese enterprises who are facing the international. Through the analysis of the Huawei internationalization strategy in the process, the process of internal and external environment as well as the problems faced, can be prepared to implement or have the implementation stage and current situation of domestic and international enterprises of the domestic enterprises, to help determine the internationalization strategy taken by the process of internationalization, faced with problems in strategy, to provide reference and suggestion for the China Enterprises.
KEY WORDS: Huawei brand,Internationalization strategy ,Problem ,Countermove
目 录
摘要 .................................................................... Ⅰ ABSTRACT ................................................................ Ⅱ
1. 品牌国际化的理解 ...................................................... 1
1.1品牌国际化的定义 .................................................. 1
1.2品牌国际化的特征 .................................................. 1
1.3品牌国际化的模式 .................................................. 1
2. 华为品牌国际化战略和历程 .............................................. 3
2.1华为公司简介 ...................................................... 3
2.2华为品牌国际化战略的背景 .......................................... 3
2.3华为品牌国际化战略的程 ............................................ 3
2.3.1从香港出发 .................................................. 4
2.3.2长达七年的“冰雪之旅” ...................................... 4
2.3.3全面开拓东南亚市场 .......................................... 5
2.3.4十年磨一剑——进军美国 ...................................... 5
3. 华为品牌国际化战略实施环境分析 ........................................ 7
3.1华为品牌国际化战略的内部环境 ...................................... 7
3.1.1华为公司的行业地位 .......................................... 7
3.1.2投入巨资进行产品研发 ........................................ 7
3.1.3优质周到的服务和强大的营销能力 .............................. 7
3.1.4低成本开发 .................................................. 7
3.1.5能力分析 .................................................... 7
3.2华为品牌国际化战略的外部环境 ..................................... 10
3.2.1世界通信市场发展现状 ....................................... 10
3.2.2 3G带来的巨大商机和挑战 .................................... 10
3.2.3竞争对手分析 ............................................... 10
3.3对华为品牌国际化战略理论SWOT分析 ................................ 10
4. 华为品牌国际化战略的现状及存在问题 ................................... 12
4.1华为品牌国际化战略的现状 ......................................... 12
4.2华为品牌国际化战略进程中出现的问题 ............................... 13
4.2.1品牌形象差 ................................................. 13
4.2.2企业文化融合欠佳 ........................................... 13
4.2.3市场风险大 ................................................. 13
4.2.4技术壁垒高 ................................................. 14
4.2.5缺少优秀管理人才 ........................................... 14
5. 华为品牌国际化战略对策及启示 ......................................... 15
5.1为品牌国际化发展的对策与建议 ..................................... 15
5.1.1经营转变 ................................................... 15
5.1.2内外结合,打好组合拳 ........................................ 15
5.1.3民族产业要借助政府的扶持 ................................... 15
5.1.4优化公司管理结构 ........................................... 15
5.1.5构建高质量的低成本优势 ..................................... 18
5.1.6转换商业运营模式 ........................................... 18
5.2启示 ............................................................. 18
5.2.1渐进原则 ................................................... 19
5.2.2攘外先安内 ................................................. 19
5.2.3实施差异化原则 ............................................. 19
5.2.4提高品牌意识 ............................................... 19
5.2.5充分整合优势 ............................................... 20
5.2.6必须重视知识产权的问题 ..................................... 20
5.2.7要有坚持不懈的精神 ......................................... 20
致谢 .................................................................... 21
参考文献 ................................................................ 22
1品牌国际化战略的理解
1.1 品牌国际化的定义
关于品牌国际化的定义，迄今为止，理论界尚无定论，宋永高认为：“当一个企业用相同的品牌名称和图案标志，进入一个对本企业来说全新的国家，开展品牌营销，就是品牌国际化。通常品牌国际化的目的是在异国他乡建立起本品牌的强势地位。因此，品牌国际化简单地说就是品牌的跨国营销”。张华荣认为：“品牌国际化概念本身是针对地域问题而提出来的。当一个企业用相同的品牌进入一个对企业来说全新的市场，创建企业的用户资源，让品牌在全球范围内与不同区域市场消费者发生良性的互动关系，就是品牌国际化。因此，品牌国际化的目的就是要在本土以外的市场建立品牌的强势地位”。复旦大学教授苏勇等人对品牌国际化内涵作了进一步的研究。从六个方面全湿了品牌国际化。他们认为：“品牌国际化是一个隐含时间与空间的动态营销和品牌输出的过程。该过程将企业的品牌推向国际市场并期望达到广泛认可和企业特定的利益。”并对品牌国际化的时间、空间、动态营销、品牌输出、广泛认可、特定的利益等六个方面进行了详尽的阐述。
1.2 品牌国际化的特征
品牌国际化一般有以下三个特征：
（1）是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；
（2）是经常能引领业界的发展方向；
（3）有支撑该品牌的专家、大师或团队。
1.3 品牌国际化的模式
（1）是但以自主品牌国际化的海尔模式和华为模式
海尔集团执行官张瑞敏认为：“收购一个世界各品牌或者一个区域性品牌，对海尔来说会节省一点力气，但最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”海尔集团开拓国际市场采取三个1/3战略。即1/3国内生产、国内销售；1/3国内生产、海外销售；1/3海外生产、海外销售。海尔已经完成了品牌随产品或服务向国际市场输出的国际化初级阶段。海尔正在逐步实现生产、设计、销售本土化的经营模式。自1990年开始，海尔坚持“先易后难”的出口战略，走出国门创名牌。先瞄准发达市场-美国，经过十余年的不懈努力，2000年3月在美国南卡州建成的海尔工业园正式投产，为实现“全球定制”提供可能。由此可见，海尔集团经过十余年的品牌国际化历程已经从品牌出口的初级阶段，发展到了直接海外投资的中级阶段。海尔品牌国际化是典型的单一自主品
牌国际化模式。
2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于获得世界的认可，华为开始改变世界的眼光。华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10％的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。华为的国际化采取了先从第三世界国家人手，进而攻陷发达国家。和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及华为人“狼”的精神，使得华为开始获得一些国外定单，但是市场做的非常艰苦。但是华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安。思科公司在数据产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意外的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声雀起。有人曾经戏言，即使华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。
（2）是购并国际知名品牌强化本民族品牌的联想模式
2004年12月8日，联想用12.5亿美元收购IBM全部个人电脑业务，购并后的新联想年销售额超过120亿美元，在国际市场份额达1/3，占全球市场份额9%成为全球第三大个人电脑厂商。联想可以充分的利用IBM现今的技术支持。管理资源和经验、销售队伍。遍及全球160个国家和地区的庞大分销网络以及在150个多个国家和地区中开展业务的客户资源，这些都是IBM这个“蓝色巨人”多年的经验积累，联想通过并购迅速得到了，而且更重要的是，并购IBM全球PC部使联想品牌在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。
（3）是“独立行走”与“结伴行走”，多品牌进入国际市场的TCL模式
曾有人撰文形象的比喻TCL的品牌国际化的两种不同的方式，称为“独立行走”与“结伴而行”。所谓“独立行走”，喻指在国际化进程中实施独立的品牌策略。所谓的“结伴行走”喻指以合作的方式与其他企业一起进行国际市场的开发与经营。在新兴市场上坚持“独立行走”策略，推广TCL自有品牌，新兴市场覆盖了包含东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲等市场成长较快、最具市场发展潜力的约150多个发展中国家。在国际市场上坚持“结伴行走”的品牌国际化战略。早在2002年，TCL完成了对德国老牌家电企业—施耐德的收购，然后又在美国收购了CO-VIDEO。2004年，TCL收购法国著名的汤姆逊公司的电视机业务。综上所述，TCL的品牌国际化的发展轨迹是清晰的，在国内或新兴市场使用TCL、乐华品牌；在欧美市场通过并购当地有影响的品牌并经营。
2华为品牌国际化战略和历程
2.1 华为公司简介
华为技术有限公司成立于1987年，主管数据通讯设备的研发设计与制造。从创业初的人民币两万元资产到今天的年销售额110亿美元，从代理销售交换机到国际通讯设备市场的重要参与者、电信营运商，从名不经传的小企业发展到世界500强、服务全球150多个国家。华为技术有限公司自1988 年创办以来，在总裁任正非的领导下，不断坚持技术创新，由一个仅有六个员工的“小作坊”逐步成长为年销售收入逾317 亿美元的大型跨国公司，其国际化发展历程颇有几分传奇色彩。1996年，华为初涉国际市场，与长江实业旗下的香港和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网络”产品，自此踏上了“屡战屡败，屡败屡战”的国际化征程。十多年过去了，如今的华为已经成为我国通讯设备领域的龙头老大，同时在国际市场也占有相当的份额。
2.2 华为品牌国际化战略的背景
中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，国内市场特别是前、中端市场已被跨国公司占有，在国内迟迟不开辟新一代网络的情况下，华为已难有作为，走出去既是为了发展，更是为了生存。
从国内的电信设备市场看来，进入21世纪之后，国内电信设备市场已经远远不能像上世纪90年代那样保持高速的增长，国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 另一方面，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力。针对爱立信、诺基亚等著名跨国公司，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，由此，能在很短的时间内获得生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。
2.3 华为品牌国际化战略的进程
华为采取了“农村包围城市”先易后难的策略，这一策略分为四个步骤：第一步：进入香港；第二步：开拓发展中国家市场，重点是市场资源丰富的俄罗斯和非洲，南美地区；第三步：全面开拓其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南市场；第四步：开
拓发达国家市场，重点是北美市场。
2.3.1 从香港出发
2002年第一季度，华为出口首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。全年销售额221亿元，出口近5.5亿美元，占近20%。2003年上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售3.5亿美元，占近24%。华为从1996年开始“走出去”，至今产品已经遍布全球40多个国家和地区。
香港是世界电讯最发达的地区之一，世界著名电信公司都看好这一块市场，纷纷将最先进的交换机销往那里。当地的运营商也竞相采取新技术、推出新业务吸引顾客。1996年，香港即将回归，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。
促使华为在1996年开辟海外市场的因素有：一、当年的销售额达到26亿元，在国内同行中已经居领先地位；二、香港回归之后，香港和内地的经贸往来势必会频繁起来；
三、当年6月1日，朱镕基副总理视察华为时明确表示国产交换机打入国际市场，一定提供买方信贷。
“睡袋文化”再现香江。华为到香港开局处境十分艰难。亦是香港对国产交换机的质量没有信心；二是香港和记公司的很多人对早就进入香港市场的西门子机器很熟悉，短时间内无法接受一个全新的机型。华为技术人员不断地从各个角度去分析产生问题的可能性，但问题隐藏很深，进展非常缓慢。为了加快速度，华为技术人员与和记电信商量后，购买了几个睡袋在机房打地铺，大伙轮番进行昼夜调试。在大家齐心协力的努力下，问题终于得到了解决。
不比技术比服务。和国外著名公司的机器相比，华为的技术先进性体现的不是那么明显，因此在技术服务上狠下功夫。华为人经常不厌其烦的给和记人员讲解C&C08，有时候，还要解释一些电信技术和交换技术，直至他们完全理解为止。很快，就有些人对C&C08比较了解了，维护西门子机器的人也开始对C&C08感兴趣了。除了一次次宣传、讲解之外，华为人对用户提出的任何问题都以最快的速度予以答复。对于用户在使用或测试的过程中记录的故障报告，集中精力迅速解决，对于一时不能解决的问题，也给出相应的时间表和解决问题的方法，直至用户表示接受。和记在充分了解了华为的机器后，为了能适应香港现状和最大限度的方便用户，对华为的交换机提出了不少修改意见。只要能实现，华为人就不厌其烦的修改；对于实现较困难的，一一向用户做解释，并共同探讨变通的方法。经过多次修改，用户的意见越来越少，已基本接纳了华为的系统。和记电信称赞华为“多问题的反应速度是一流的”。
2.3.2 长达七年的“冰雪之旅”
华为的海华外第二站是俄罗斯。俄罗斯有着巨大的天然资源，有世界上最大的土地与
森林，世界第一位的黄金、钻石矿，世界首屈一指的石油储藏，是接受教育程度最高的国家，宇航一直走在世界前面。1997年4月8日，华为与俄罗斯的合营公司签订合同。实际上，三年前的华为就瞄准了俄罗斯。三年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。当时俄罗斯虽然出于经济低谷，但是“瘦死的骆驼比马大”，俄罗斯人从内心深处就瞧不起华为公司。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有12美元。经过七年的“冰雪之旅”，华为终于赢得了俄罗斯人的信任，2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里超长距离320G的彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM）的订单。
除了继续开发中国周边国家和地区市场之外，华为还积极占领发展中国家市场，比如中东、非洲、南美等。2002年主攻非洲市场。
2.3.3 全面开拓东南亚市场
在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。在欠发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈，为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网。
2.3.4 十年磨一剑——进军美国
目前，国内市场“走出去”有两种模式，一是走发展中国家的低端市场，多数企业采取这种模式，因为跨国公司在这些国家的力量比较分散；另一种是直接打高端市场，比如海尔。华为初期采取的是第一种模式，但是迅速介入第二种，几乎达到了同步。目前在欧洲，华为已经小有名气，他们的STM64光传输系统2000年成功应用于德国PFALZKOM本地网和DWDM国家干线传输网合同。华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。
对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久。
价格战再放光芒。2006年华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。华为一位副总裁认为，进军对手越多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。像国内其他企业一样，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4.华为公司的芯片设计能力已达0.13微米，以前芯片进口需200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。
核心技术的杀伤力。以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。可以说，2003年1月思科公司告状华为一案就是在这种背景下发生的。华为以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成
功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。
3华为品牌国际化战略实施环境分析
3.1 华为品牌国际化战略的内部环境
3.1.1 华为公司的行业地位
移动业务上,华为的GSM规模应用于80个国家,服务全球1.6亿 GSM用户,连续三年出货量增长超过95%。在核心网业务上, 华为在全球率先商用基于 3GPP/Tispan标准构架的融合IMS, 全球软交换出货量排名第一(Dittberner.2005) 。在网络业务上,光网络产品全球市场排名第二(Ovum- RHK.2006Q2)，宽带产品IP DSLAM全球市场排名第一(Infonetics.2006Q2) , MSAN 出货量全球排名第一(Source:Infonetics.1H05) 。在数据通信和电信增值业务上华为路由器运营商市场全球排名第三(Gartner.2005Q2) ,智能网用户数全球第一(Ovum.2004) , 短消息(SMS)业务量居世界第二(OVUM.2004), 彩铃服务全球 1.23 亿用户, 居世界之首(IDC.2006 年9 月)。
3.1.2 投入巨资进行产品研发
“华为最有价值的东西，不是宽大的厂房，而是拥有一系列完全知识产权的核心技术”华为副总裁宋柳平这样描述华为的研发投入。华为意识到，没有足够的专利，没有核心的知识产权和技术，是根本没法参与通信领域竞争的，因此，华为很早就确定了一套行之有效的技术研发与知识产权战略与工作制度，巨资投入研发领域。华为规定，每年将销售额的至少10%投入产品研发上，其中研发投入的至少10%用于新技术研究和基础研究。
3.1.3 优质周到的服务和强大的营销能力
华为的观念是“离客户更近一点，服务更细致一点”，华为以客户为中心的战略中，“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”并且，华为将其销售划分为8个大区，包括中国区、北美、亚太、拉美等，在大区下共设置多个地区，每个地区部分管几个国家，且领导要站在听得到炮声的前沿指挥所。
3.1.4 低成本开发
长期以来，华为并不会做最基础和最核心的研发，比如CPU操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在应用规模大、非核心专用设备的开发上。华为的基础研究部主要从事的研究，例如，每年都设计出几个主要芯片，再找美国"台湾"香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，这每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。
3.1.5 能力分析
“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作的发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界电信列强之林。”—《华为基本法》
（1）研发与开发能力
华为公司在成立之初，就把自主研发放到非常重要的战略地位。任正非认为，改革开放初期，我国为了加快发展速度，采取了以市场换技术的方式引经技术。在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，是国内企业处于不平等的竞争劣势中。他认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，国家要发展就必须靠自强。因此，任正非一开始就给华为定下了明确的目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓国外市场，与国外同行抗衡。
华为在电信设备技术方面的第一次突破，是1994年推出的2000门网用大型交换机设备C&C08机。
1998年，华为的研发体系开始了两个重要的战略转变，产品发展实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。
2003年，华为的技术研发费用达到了记录的31亿元，占销售收入的10%。
2012年，华为研发费用支出48亿美元，是收入的13.7%。近10年投入的研发费用累计超过190亿美元。力出一孔的关键词是聚焦，华为始终聚焦于“基于客户需求持续创新”。
累计申请专利、商标总量：
据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的企业，其中的85%属于发明专利。专利申请连年以100%的速度增长，年度专利申请量突破1000件。
三年内获四项国家科技进步奖：一项一等奖（智能网）。三项二等奖（光网络。GSM）
（2）财务能力分析
财务能力分析包括盈利能力，营运能力和偿债能力分析。其中，影响盈利能力的主要因素是销售净利率，影响营运能力的主要因素是资产周转率，影响偿债能力的是权益乘数。
表3-1 偿债能力分析
表3-2 营运能力分析
0.5
每年的总资产周转率都高于一，说明华为的资产运用效率高，资源管理合理，华为有较强的规避风险能力。
（3）企业文化分析
“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式成为“管理大纲”。任正非说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
华为的“狼群”战争文化。为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
华为的核心价值观。
第一条、华为的的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条、认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条、广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世
界通信列强之林。
第四条、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
第五条、华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
3.2 华为品牌国际化战略的外部环境
3.2.1 世界通信市场发展现状
近几年全球IT行业包括通信行业经历了剧烈震荡,2002年经历低谷后,2003年开始出现恢复性增长,2004年开始国际市场明显复苏,全球主要通信设备厂商业绩全线飘红,主要厂商业绩增长势头十分迅猛。国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响,尤其是将促进我国通信产品的出口,以及一定程度上减少与跨国公司的竞争压力。
3.2.2 3G带来的巨大商机和挑战
首先业务市场与高端智能手机发展潜力巨大。进军高端智能手机市场，虽然成本较高，但高端产品的突破，不仅能够极大提升消费者体验，而且能够迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。其次是虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但若利用得当，这些契机都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。不过当前通信行业逐渐饱和，企业王和终端市场竞争激烈；贸易主义不断抬头；电信产业对一国而言，与国家利益挂钩，风险增加。
3.2.3 竞争对手分析
华为的主要产品包括 SDH 光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet 接入服务器等, 此外还有 DWDM、C&C08iNET 综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品, 以及CDMA1X 全套产品,目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。在竞争性产品的研发上,与国际大型电信公司如爱立信、富士通、朗讯科技等相比，已初步具备与之争夺市场的能力,与国内的同类厂商例如中兴、大唐、巨龙、普天和贝尔阿尔卡特相比, 在产品线、业务领域的竞争力上华为都有着明显的优势。
3.3 对华为品牌国际化战略理论SWOT分析
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。
表3-3 华为公司SWOT分析
4华为品牌国际化战略的现状及存在问题
4.1 华为品牌国际化战略的现状
华为从1996年开始全球化战略布局，2007年海外销售收入为140亿美元，2012年海外销售额达到232亿美元，华为在2013年，销售收入首超爱立信，成为全球最大的电信基础设施供应商。
表4-1 华为公司资产负债表
2013年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者领域均获得了稳定健康的发展，全年实现销售收入人民币239,025百万元，同比增长8.5%。中国市场实现销售收入人民币84,017百万元，同比增长14.2%，其中，运营商网络业务仍保持了小幅增长，企业和消费者业务获得快速增长，且增长均超过35%。欧洲中东非洲片区(EMEA)，受益于基础网络、专业服务以及智能手机的增长，实现销售收入人民币84,655百万元，同比增长9.4% ；亚太地区受益于东南亚新兴市场的发展，保持了良好的增长势头，实现销售收入人民币38,925百万元，同比增长4.2% ；在美洲，拉美国家基础网络增长强劲，消费者业务持续增长，但受北美市场下滑的影响，实现销售收入人民币31,428百万元，同比下滑1.3%。就华为目前的状况来讲，离发达国家的跨国公司还有一定的距离，但是华为的国际化水平还在快速提升状态。
持续整合全球资源。全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行 ；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，
辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。
引领5G研究创新。作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究 ；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。
400G路由器规模商用。400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用 ；此外，华为还率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。
智能终端增强品牌竞争力。以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
4.2 华为品牌国际化战略进程中出现的问题
4.2.1 品牌形象差
很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，华为“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值的提升。
4.2.2 企业文化融合欠佳
华为一直倡导的是军事化的严格管理和一直向前的“狼”的精神，合资，华为与其他企业之间的文化之间就会出现冲突。而管理好国际化公司中来自不同国家和地区、有着不同民族文化背景的员工是国际化公司能否有效经营的关键之一。同一民族内不同组织的组织文化有一定的共性，但不同民族的民族文化有较大的差异，民族文化对员工的影响大于组织文化。所以，华为在国际化进程中如何顺利的把自己的企业文化与西方的企业文化融合成为一个重要的课题。
4.2.3 市场风险大
(1)战略风险
激烈竞争 ：华为所处在的市场环境在产品价格和功能、服务质量、新产品上市时机等方面都面临着激烈的竞争。科技在迅速发展，替代技术或行业标准的变化，不仅导致产品生命周期缩短，也可能会增加新的市场进入者。
(2)外部风险
经济环境 ：世界经济在未来仍将面临较大不确定性和下行风险，网络运营商为改善其财务状况可能会延缓投资或发起其他降低成本的措施，这可能会导致网络基础设施和服务需求的降低，从而影响华为的经营业绩。特定国家风险 ：华为目前在世界上170多个国家
和地区开展业务，在业务所在的国家涉及一定的风险，包括内乱、经济和政治不稳定、实行外汇管制，主权债务危机、经营权监管、劳工问题等，要求华为具有较高的风险管理能力。
(3)运营风险
供应连续性 ：虽然华为力求避免单一来源供应商的采购方案，但由于客观因素这并不总是可以实现的，因为寻找替代供应商或重新设计产品可能需要大量的时间和成本。任何单一供应商的供应中断或者产品质量问题都可能会对华为的产品供应和交付造成严重影响。劳动力成本上升 ：中国劳动力成本的持续上升可能会抵消华为提升效率的努力，可能会影响产品的盈利能力。信息安全及知识产权 ：虽然华为已采取严格的信息安全措施全方位地保护知识产权，但不能完全防止其他厂商采用各种手段不正当使用华为的信息、专利或许可，尽管可以通过知识产权讼进行保护，仍然会导致华为的损失。
4.2.4 技术壁垒高
美国市场对于华为而演绎只是项空白，华为的全资子公司FutureWei一直为品牌问题和人员问题所困扰，它的新美国身份得不到认可，也无力留住美国本地的雇员。2003年，思科向美国地方法院提起诉讼，指控华为这家中国最大的电信设备制造商非法盗用思科的操作软件，而华为坚称核心IP代码基于自主研发。。“对华为一直有特别的关注，是因为这是一家重要的中国公司，其创始人个人曾参加人民解放军，所以会有明显的疑问，即这家公司是否能保证与中国政府毫无关系。”英国情报与安全委员会主席马尔科姆·列坎德的这个解释，也是美国对华为穷追不合的主要原因。更重要的是，华为要去抢别人的饭碗，美国要保护本土的电信企业，即使没有安全问题，也依然会有知识产权、反倾销等各种手段可以应用，而这不是仅凭华为一己之力就可以解决的问题。
4.2.5 缺少优秀管理人才
华为在国际化进程中，想要在国际市场上占有一席之地，必须具备优秀的管理人才，能够熟悉全球事务的能力，能够将当地目标与企业全球目标平衡，并且具备当地知识和全球知识。中国企业不缺资本，而缺的是管控模式和优秀的管理人才。华为现有37，000多名员工，来自40多个国家和地区。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取集团管控模式，但华为近几年发展迅速，过去的管控模式显然满足不了国际化的需要。华为收购马可尼失败就是因为华为没有客观分析自己的管理能力，没有考虑自己企业具有中国本土化特色的因素，我们一贯附和西方的价值管理理念，把中国流畅的传统的哲学理念统统抛弃，结果造成国际化进程中与外来文化更大的割裂。所以具国际化的管理知识，能够应对国际环境的变化做出周密细致的管理决策，是一个企业在国际化进程中必不可少的重要部分。
5华为品牌国际化战略对策及启示
5.1 华为品牌国际化发展的对策与建议
5.1.1 经营转变
必须在跨国经营的战略安排上, 由单一的在第三国卖设备向产业渗透和本土化经营转变。
5.1.2 内外力结合, 打好组合拳
增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造, 在保持“任正非公司”既有优势的同时, 向公司注入与国际化相适应的公司管理模式。
5.1.3 民族企业要借助政府的扶持
华为已经先后 9 次向印度海外投资促进委员会(FIPB)提交贸易资格许可申请, 却屡被印度政府有关部门以“影响国家安全”为由予以拒绝。由于没有拿到当地的投资申请, 华为连参加第一轮投标的资格都没有拿到。所以，政府对民营高技术公司仅仅是给予优惠政策, 而是要在产业政策、行业管制、信贷支持等方面, 以法律的形式, 给予同国有和外资公司同等的待。遇政府采购是国家需求的一个重要的部分。支持民族产业的发展壮大，是实现国富民强的必由之路。民族产业的壮大是一个国家强盛的坚强后盾。支付优先采购国货，并对自主创新企业和产品给与优惠待遇，必将有效的促进民族产业的创新发展。首先，政府采购不是寻常百姓的私人购物，它对市场有着极大的示范作用，可在很大程度上引导全社会采购倾向；其次，从现实看，全球性的政府采购数额巨大，足以营销企业乃至行业的兴衰；政府的采购行为也是一个宣传导向，有利于自主开发产品扩大市场规模；第三，政府采购往往具有严格要求，能够提高产品质量，推进技术创新。自主创新不仅局限于产品本身，在企业营销管理的各个方面，都应该发扬创新精神；第四，面对政府采购需求，民族企业竞争优势尤为显著：民族企业更熟悉中国国情和特定需求，在涉及众多大的国计民生信息化建设项目是，使自己的核心技术更加符合国家利益；第五，运用国家采购手段包谷民族产业是一种国际惯例，通过政府采购保护民族产业是现今WTO框架下为数不多的合力贸易壁垒手段之一。WTO规则规定各国贸易应遵循自由、平等开放的原则，如果一国刻意保护本国市场就是违反了WTO框架原则，但是对于政府采购却例外。
5.1.4 优化公司管理结构
在已经进行跨国投资的中国企业中，失败的案例比比皆是。许多情况下，并不是投资本身出了问题，而是企业在作出投资行为以后，没有在治理机制和管理方式上与国际接
轨，导致企业在海外运营过程中“水土不服”，同时由于经营规模增大，管理上的协调问题增多，企业在没有理顺管理机制的情况下，很容易出现效率低下成本陡增的现象。治理优化与管理变革始终与国际化进程相辅相成，在技术突进的前提下，管理和服务不仅没有拖企业后腿，反而能成为企业在国际市场上的竞争优势之一。
(1)治理结构优化
华为要成为国际化公司, 应尽快按照跨国公司的要求完善公司内部管理结构。公司治理是一个企业创建竞争优势的新工具，也是企业在新的市场经济形势下建立核心竞争力的关键一环。我国正处于快速增长阶段和产业化的过程之中，只有源源不断的将社会资金转化为发展资金才能保持各行业的稳定发展。公司治理结构的完善和治理机制的有效运行将在这一转化过程中起到极为重要的作用。对企业公司治理结构进行优化，建立符合现代企业制度的公司治理结构，并以此为契机群求企业内部“核聚变”的动力。
(a)明确产权关系建立适度的股权结构。产权明晰是现代企业制度的核心，合理的有效的产权制度应该是在市场竞争中形成的，这种竞争的发展过程就是资本不断地从低效率向高效率转化。就是企业不断的适应现代化规模经济的发展趋势。在我国传统的国有产权制度下市场产权不清，规则不明，没有形成统一的市场体系，产权难以正常流动，更难以通过资本运营实现资产的优化配置，产权重组和集团发展，最终影响整个市场的效率。
(b)建立健全产权代表制度。产权代表制度是企业出资者对其企业实施影响和予以监督的制度安排。它以委托代理理论为基础，包括产权代表的选拔委派制度，请示报告制度，激励约束制度和考核监督制度等。
(c)建立四权分立下的内部制衡 。公司治理是一套制度支持系统，其核心是让所有的约束力量可以到达公司管理层，从而尽可能使得管理层的目标和所有者的利益相一致，使公司的经营在守法的前提下个把个符合所有者的利益。公司治理的基础就是公司的权力配置，公司主体在实际运作过程中，一定要注意公司各权利要素的权力重心和权力边界公司所有权，决策执行权、监督权与经营权四权分立，股东大会、董事会、监事会、总经理各司其职。无论是所有者还是经营者都一起法律赋予的权力承担相应的责任权利和义务，不能相互替代，不能搞法外运作。实现协调运转，有效制衡。
(d)合理的激励机制。激励机制是公司治理机制中的重要组成部分，在好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制用以协调所有者和经营者之间的矛盾使二者利益趋向一致，很多企业都较为强调国家利益至上，货币资本股东至上，反而忽略了人力资本的重要作用。一个企业要想在公司治理方面取得较大的突破建立适合公司长远发展的治理机制，不可避免的就是要建立一个合理的激励机制。
(2)组织结构调整
组织结构调整就是组织内部结构的改变。组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权方面的分工、协作体系。
(a)权力下放。在原有的产品部的基础上，按产品将企业划分为相对独立的事业部，使
他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
(b)精简公司机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
(c)推进人员的素质工程。将人员的强制培训转变为自主培训。被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。
(3)管理创新
华为要在竞争日益激烈的开放市场上存活，就必须得进行管理创新。管理是企业永恒的主题，是企业发展的基石。创新，是现代企业进步的原动力，是增强核心竞争能力，获得跨越式发展，实现持续成长的决定性因素。在当今科学技术和经营环境急剧变化的复杂环境之中，企业管理者必须要把握管理创新发展的新趋势、新要求，不断进行管理创新，把创新渗透于管理整个过程中。要为员工发挥创造性才能搭设舞台，使每个人都有机会成为创新者。要注重个性文化的培养，创造独具特色的经营模式，使企业在市场竞争中立于不败之地。具体来说，在信息化、市场化、一体化日益深化的背景下，企业要取得持续发展，必须要在理念、技术、组织及制度上不断创新，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求发展。
理念创新是企业管理创新的灵魂。理念创新就是企业打破陈规陋习，克服老旧思想，为取得更好的经济效益，而树立全新的管理思路。充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，适应市场经济发展的需要，努力做好内部挖潜，积极开拓外部市场，树立自觉维护企业形象意识、建立严格的成本观念和全面质量管理观念，强化品牌战略意识和竞争意识，树立以人为本、超值服务的理念。
技术创新是企业管理创新的基础。现代企业要想获得更多的经济效益，取得更大的社会效益，赢得竞争上的话语权，就必须进行技术创新。企业的技术创新包括技术研发和技术改造，企业可根据自身的技术条件充分开展技术创新活动，通过技术创新取得核心技术优势。核心技术优势决定着企业在市场的认知度以及获得市场的广度和深度。技术创新已成为企业赢得市场的根本途径和有力锐器。就企业自身而言，必须建立有效的激励机制和
稳定的技术支撑体系，形成有自己知识产权的技术创新能力，有自己核心技术项目，同时对该项目有较强地控制能力。对外部环境来讲，企业应该积极争取国家有关政策支持，充分利用技术优势大力开发外部市场，形成一个稳定、多元、互惠、友好的外部市场环境。
组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源配置结构，开展资产重置与重组，按照新的组织结构和比例关系，形成新的管理模式，使企业获得更多的效益。
制度创新是企业管理创新的保证。现代企业制度创新是将企业的生产方式、经营模式、分配形式、管理理念等顶层设计的创新活动。制度创新就是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，具有引导思维创新、技术创新和组织创新的作用。
5.1.5 构建高质量的低成本优势
在当今激烈的市场竞争环境中，成本的降低时增加利润的有效方法之一，降低成本以成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体，应始终把降低成本作为企业核心战略。
全球市场由于巨大的时空跨度,第一考验华为产品的是质量。华为今后进入的高端运营商将越来越多, 对产品质量和系统维护也将提出越来越高的要求, 因此华为一方面要继续提升研发产品的质量以满足高端运营商的要求, 另一方面也要注重低成本技术的研究, 在不影响产品质量的前提下降低成本，以继续保持低成本研发的优势。
5.1.6 转换商业运营模式
从商业模式来看, 可以把全球的电信设备商分为三大类: 第一类公司是依靠产品的性价比取胜的, 华为基本上属于此类; 第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案,包括 Turn Key(交钥匙)工程, 华为正在向这个方向努力; 第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务, 爱立信已经进入了这个层次, 已经率先完成了从基础网向业务网的转型。华为过去是建立在利润运营模式基础之上的, 而随着国际销售收入成为未来增长的主流,未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。华为迫切需要解决的问题是商业模式的转型, 以及支撑商业模式转变的核心能力的同步提升。
5.2 启示
对于中国企业来讲，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨。华为在国际化道路的尝试，对那些准备实施国际化战略的众多民营科技企业有着积极的启发意义。
研发实力是高科技企业赢得国际市场的基础，内功显得尤为重要,华为的成功告诉我们，在开辟国际市场时，只有拥有了自己的核心技术核心产品，才有可能在异常激烈的国
际竞争中占据一席之地；其次，在经营思路上要避免恶性竞争，改变对价格竞争的过分依赖。国内通讯设备制造厂商可以通过对公司内部机制的改革，压缩掉不必要的销售成本和其他运作成本，以获得本地化优势消解前提下的竞争优势，告别单纯低成本竞争状态，学习华为从最初的以利润换市场真正演进为以实力和服务赢市场的境地。在国际化的进程中，华为首先是开拓国内市场，以“农村包围城市”的战略立足于中国，而后再迈进从中低端市场，等公司的实力渐渐的壮大起来，再去向欧美等高端市场金发，层层渗透，这对于我国企业国际化进程非常有借鉴意义。
5.2.1 渐进原则
跟经营多年实力强大的跨国企业相比，我国跨国经营的企业不仅在技术、工艺、研发创新、资金等领域等大大劣与对手，这也就决定了我国在国际化中暂时只能把中低端市场作为主要市场。
5.2.2 攘外先安内
企业要想全球化，必须使自己强大，然而国内拥有巨大的市场，所以企业有条件先立足国内，然后在寻求机会发展海外市场。
5.2.3 实施差异化原则
在进行国际化中，我国企业必须寻求产品的差异性，是自己产品的性价比取得优势，在这个条件下，就要求我国企业走低成本战略和市场的差异化。
5.2.4 提高品牌意识
我国企业着重于中低端市场，与此同时，企业也应该加强跟国外跨国企业的合作开发，这种方式不仅能够提高品牌的知名度，而且可以从中学习到国外优秀的管理经验，增强自己的研发实力以及营销经验。经过了经验与资金的累积后，逐渐转型发展自主品牌，最终进入发达国家的高端市场。
对于中国企业国际化的初期，必然会碰到重重困难，国际化并不是像直接出口商品到海外市场那样容易，企业必须是建立一个与国际接轨的完整运营模式和管理系统。
华为在进行国际化市场战略上，具有良好的内部优势以及一定的外部优势，这使得公司的发展潜力巨大，有着广阔的前景。而外部中所遇到的劣势也是能通过自身内部的调整去扬长避短的，内部的不利因素也能够通过有效的措施进行避免或者减少的。只要始终坚持一点，如果选择国际竞争战略、国际市场进入方式、国际市场区域，运用和掌握了企业国际化市场战略理论，并针对企业自身产业链进行不断的改进，那么华为肯定能够走出一条可以强大自身、增加竞争力、有效实施国际化市场战略、稳步成长的道路。
5.2.5 充分整合优势
华为选择了先易后难的发展方式，先进入发展中国家，是因为其清楚的意识到自己的产品在当时和跨国大公司相比还有差距，对要求较高的欧美成熟市场，华为与跨国公司相比并不具有优势。但华为的产品在中国市场上已经经受了考验，在发展中国家，华为的产品去安全能够满足他们的需求，而在价格上也具有较大的优势，而在发展到一定阶段后，又通过与国际大公司的合作、合资等逐步进入了发达国家市场。
5.2.6 必须重视知识产权的问题
思科诉讼华为案已经给要走国际化的中国企业敲响了警钟。对中国高科技企业来说，要真正的尊重和保护他人的知识产权，只有保护了他人的知识产权，才能获得别人的尊重，才能在国际市场上得到认可，同时，也要学会保护自己的知识产权。
5.2.7 要有坚持不懈的精神
面对竞争激烈的国际市场和各种压力，要有不轻易言弃的精神，要有信心，要持之以恒，国际化的征途不是一蹴而就的，市场需要不懈的开拓和耐心的培育。
致 谢
首先，非常感谢我的导师郝欣老师，虽然其工作繁忙，但从论文的构思到完稿的整个过程她都给与了非常认真的指导和帮助，包括提出建议、修改等都做了大量的工作才使得本论文得以顺利完成。
同时还要感谢宿舍的几位室友帮助我，给我一些建议。
最后还要感谢陕西科技大学所有任课老师，通过四年的学习，是我掌握了更加丰富的理论知识和研究方法，这些都为论文的写作提供了最基本的条件。
参 考 文 献
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[9]http://www.huawei.com/ucmf/groups/public/documents/attachments/hw_u_323374.pdf 2013-01-01/2013-12-31，华为年报.