零售卖场的人员配置
有效的使用商店员工是一个具有挑战性的重要问题。另一方面，员工是零售企业运营的最大成本。劳动安排（labor scheduling）即决定派多少员工去商店的各个区域，是很难的，因为在每周的7天，每天的14小时中商店对各种员工的需求不一样。而且，每周、每天的客流量差别很大，坏天气和节假日销售的戏剧性变化，会改变正常的销售模式和员工配备的需求。
零售卖场人员的计算
零售卖场人员的计算可根据：
◆ 卖场劳动量或者销售量情况来确定从业人员的数量，其标准定为人均每月完成多少元的销售额；
◆ 可按卖场面积确定员工。例如 100～400平方米的小型卖场，每100平方米配备一个店员。500～2500平方米的中型卖场，每50平方米配备一个店员。2500平方米以上的大型卖场，每40平方米配备一个店员；
◆ 也可根据零售卖场作业人员生产性指标来计算所需人数。其方法主要有两种： ①作业人员总数＝总目标销售额÷每人销售额（1＋工资增长率） ②作业人员总数＝总目标销售额÷每人目标销售总利润
◆ 也可从各部门各职务分析工作量来推算，具体步骤如下：
①确定各业务部门内必要的工作
②将这些工作分配给业务部门内部的各职员
③根据分工结果来设定职务，并明确各职务的工作内容
④通过工作量的测定、宽裕的时间来推算设定职员的数量定额
零售卖场人员配置的问题
零售企业在配置卖场人员的主要问题是要解决好以下几组比例关系：
◆ 作业人员和非作业人员的比例关系 员工在卖场直接从事与销售有关的业务活动的
人员，一般视为作业人员，其他各类人员即为非作业人员。非作业人员是保证卖场经营正常进行所不可缺少的。但因为他们不从事销售，所以这些人员如果配备过多，就会使机构臃肿，人浮于事，既不利于降低经营成本和提高生产率，也不利于加强经营管理；配备过少，又将影响卖场经营的正常进行。因此，这两种人员必须保持合理比例。
◆ 基本人员与辅助人员的比例关系 这两方面的人员都是从事售卖的，都属于直接作
业人员，但他们在售卖中所起的作用却不相同。如果基本人员配备过多，辅助人员配备过少，就会使基本人员负担过多的辅助工作，影响基本人员专业技术的发挥；反之，辅助人员过多，也会影响人员劳动生产率的提高。他们之间的关系，可根据零售企业销售的产品及其规模来定。
◆ 男女员工的比例关系 由于各零售企业卖场经营商品情况不同，男女人员比例上也
就不同。但一般来讲，女员工应当多于男员工。
◆ 年龄结构比例关系 一般而言，年龄是表示能力的尺度，年龄增加意味着经验和知
识的增加，意味着由此产生的能力增加；但在另一方面也意味着人员吸收新知识弹性降低，体力降低。年龄对作业效率的影响也很大。一般而言，30岁左右的人员，在正常思维下，作业效率最高。平均年龄应当在20岁～30岁之间。
零售卖场管理人员的配置
零售卖场管理人员是卖场经营与管理的重要力量。一定数量和质量的管理人员，对于卖场的运作起着十分重要的作用。零售卖场管理人员的配置必须以企业规模、业态及作业人员的多少相一致。一般来讲，零售卖场管理人员占整个卖场人员的12%～15%。
管理人员的配置还与管理人员的素质能力息息相关，优秀的管理人员往往一个顶三，主宰着卖场的兴衰成败。以下为零售卖场管理人员配置中必须注意的素质要求：
◆ 创造性思考问题的能力 管理人员必顺能进行创造性思维活动，敢于创新、能辨识
事物的发展规律，做到举一反三。创新是事业发展的不竭动力，每一种经营形式的创新都会带来事业的飞速发展。
◆ 解决问题的能力 解决问题首先要发现问题，作为一个管理者，要善于发现问题，
特别是零售卖场管理作为一个整体，对作业流程、各个环节都要丝丝入扣，只要一个环节出问题就会影响整体，所以管理人员要将各种问题消除于萌芽状态,同时对出现的问题有及时、妥善地解决的能力，并且要从中找出根源，加以改进。
◆ 表达协调能力和判断能力 管理人员必顺能筛选、整理各种纷繁的信息，能在文字
和口头上清晰地表达自己的观点，简洁地解释复杂问题，能以理服人。零售卖场管理牵涉的面比较广，难免产生各种利益冲突，作为管理人员，必须进行协调，这就需要
具备较强的协调沟通能力。谈判时能与对方进行建议性对话，引导对方和乙方一起共同解决问题。
◆ 团队精神 管理人员要能以成员和领导的身份与不同的群众一起有效地、创造性地
展开工作。特别使零售卖场管理必须与总部各职能部门做有效地交流和沟通，形成良好的工作关系。同时，团队精神体现在善于观察和听取下级意见，能对他人不同的背景和看问题的不同角度表示理解，善于知人，并获得他人的支持、合作和尊重。 ◆ 企业家精神 零售卖场的管理人员同样必须具有一定的企业家精神，目光远大，能
构想未来，能认识并去把握机会，而且不受条件限制地去创造机会，能负担起促变的责任，如果没有这种企业家精神，若想在激烈的市场竞争中长盛不衰，是不可想象的。
人员的岗位定编
小型零售企业卖场的管理人员一般配置一个店长（经理）及1～2名副店长（副经理）或主管，如生鲜处主管、收银课主管等。大型零售企业卖场的管理人员配置相当复杂。它不仅涉及到岗位设置是否合理，而且也对企业管理成本控制起着很重要的作用。用下图来举例说，可以编定店长1人，处长4人，各课课长1人，各课课长助理1人，员工可按前面提到的计算来编定人员，但不可死搬硬套，例如，收银员的人员编定，可视收银机的数量和每天安排的班次来定。人员的过剩或者太少，也可以从实际情况中发现。例如，经理们可以从付款处前的长队和销售人员的无所事事中发现公司的低效率。但是一些低效率却是非常复杂的，如商店6%的销售额在下午2点到3点发生，而9%的工时发生在这个时段，那么这个时段中商店可能超员了。
零售卖场的人员配置
有效的使用商店员工是一个具有挑战性的重要问题。另一方面，员工是零售企业运营的最大成本。劳动安排（labor scheduling）即决定派多少员工去商店的各个区域，是很难的，因为在每周的7天，每天的14小时中商店对各种员工的需求不一样。而且，每周、每天的客流量差别很大，坏天气和节假日销售的戏剧性变化，会改变正常的销售模式和员工配备的需求。
零售卖场人员的计算
零售卖场人员的计算可根据：
◆ 卖场劳动量或者销售量情况来确定从业人员的数量，其标准定为人均每月完成多少元的销售额；
◆ 可按卖场面积确定员工。例如 100～400平方米的小型卖场，每100平方米配备一个店员。500～2500平方米的中型卖场，每50平方米配备一个店员。2500平方米以上的大型卖场，每40平方米配备一个店员；
◆ 也可根据零售卖场作业人员生产性指标来计算所需人数。其方法主要有两种： ①作业人员总数＝总目标销售额÷每人销售额（1＋工资增长率） ②作业人员总数＝总目标销售额÷每人目标销售总利润
◆ 也可从各部门各职务分析工作量来推算，具体步骤如下：
①确定各业务部门内必要的工作
②将这些工作分配给业务部门内部的各职员
③根据分工结果来设定职务，并明确各职务的工作内容
④通过工作量的测定、宽裕的时间来推算设定职员的数量定额
零售卖场人员配置的问题
零售企业在配置卖场人员的主要问题是要解决好以下几组比例关系：
◆ 作业人员和非作业人员的比例关系 员工在卖场直接从事与销售有关的业务活动的
人员，一般视为作业人员，其他各类人员即为非作业人员。非作业人员是保证卖场经营正常进行所不可缺少的。但因为他们不从事销售，所以这些人员如果配备过多，就会使机构臃肿，人浮于事，既不利于降低经营成本和提高生产率，也不利于加强经营管理；配备过少，又将影响卖场经营的正常进行。因此，这两种人员必须保持合理比例。
◆ 基本人员与辅助人员的比例关系 这两方面的人员都是从事售卖的，都属于直接作
业人员，但他们在售卖中所起的作用却不相同。如果基本人员配备过多，辅助人员配备过少，就会使基本人员负担过多的辅助工作，影响基本人员专业技术的发挥；反之，辅助人员过多，也会影响人员劳动生产率的提高。他们之间的关系，可根据零售企业销售的产品及其规模来定。
◆ 男女员工的比例关系 由于各零售企业卖场经营商品情况不同，男女人员比例上也
就不同。但一般来讲，女员工应当多于男员工。
◆ 年龄结构比例关系 一般而言，年龄是表示能力的尺度，年龄增加意味着经验和知
识的增加，意味着由此产生的能力增加；但在另一方面也意味着人员吸收新知识弹性降低，体力降低。年龄对作业效率的影响也很大。一般而言，30岁左右的人员，在正常思维下，作业效率最高。平均年龄应当在20岁～30岁之间。
零售卖场管理人员的配置
零售卖场管理人员是卖场经营与管理的重要力量。一定数量和质量的管理人员，对于卖场的运作起着十分重要的作用。零售卖场管理人员的配置必须以企业规模、业态及作业人员的多少相一致。一般来讲，零售卖场管理人员占整个卖场人员的12%～15%。
管理人员的配置还与管理人员的素质能力息息相关，优秀的管理人员往往一个顶三，主宰着卖场的兴衰成败。以下为零售卖场管理人员配置中必须注意的素质要求：
◆ 创造性思考问题的能力 管理人员必顺能进行创造性思维活动，敢于创新、能辨识
事物的发展规律，做到举一反三。创新是事业发展的不竭动力，每一种经营形式的创新都会带来事业的飞速发展。
◆ 解决问题的能力 解决问题首先要发现问题，作为一个管理者，要善于发现问题，
特别是零售卖场管理作为一个整体，对作业流程、各个环节都要丝丝入扣，只要一个环节出问题就会影响整体，所以管理人员要将各种问题消除于萌芽状态,同时对出现的问题有及时、妥善地解决的能力，并且要从中找出根源，加以改进。
◆ 表达协调能力和判断能力 管理人员必顺能筛选、整理各种纷繁的信息，能在文字
和口头上清晰地表达自己的观点，简洁地解释复杂问题，能以理服人。零售卖场管理牵涉的面比较广，难免产生各种利益冲突，作为管理人员，必须进行协调，这就需要
具备较强的协调沟通能力。谈判时能与对方进行建议性对话，引导对方和乙方一起共同解决问题。
◆ 团队精神 管理人员要能以成员和领导的身份与不同的群众一起有效地、创造性地
展开工作。特别使零售卖场管理必须与总部各职能部门做有效地交流和沟通，形成良好的工作关系。同时，团队精神体现在善于观察和听取下级意见，能对他人不同的背景和看问题的不同角度表示理解，善于知人，并获得他人的支持、合作和尊重。 ◆ 企业家精神 零售卖场的管理人员同样必须具有一定的企业家精神，目光远大，能
构想未来，能认识并去把握机会，而且不受条件限制地去创造机会，能负担起促变的责任，如果没有这种企业家精神，若想在激烈的市场竞争中长盛不衰，是不可想象的。
人员的岗位定编
小型零售企业卖场的管理人员一般配置一个店长（经理）及1～2名副店长（副经理）或主管，如生鲜处主管、收银课主管等。大型零售企业卖场的管理人员配置相当复杂。它不仅涉及到岗位设置是否合理，而且也对企业管理成本控制起着很重要的作用。用下图来举例说，可以编定店长1人，处长4人，各课课长1人，各课课长助理1人，员工可按前面提到的计算来编定人员，但不可死搬硬套，例如，收银员的人员编定，可视收银机的数量和每天安排的班次来定。人员的过剩或者太少，也可以从实际情况中发现。例如，经理们可以从付款处前的长队和销售人员的无所事事中发现公司的低效率。但是一些低效率却是非常复杂的，如商店6%的销售额在下午2点到3点发生，而9%的工时发生在这个时段，那么这个时段中商店可能超员了。