购物中心的管理与运营（一）
主 讲 人：徐勇
地 点：锡华商务酒店第一会议室
时 间：2008年11月23日上午
速记提供：创世德速记（010-89525968）
主持人：
大家早上好，欢迎大家准时回到我们百年建筑的讲堂，我们今天有幸请到了徐勇先生为我们授课。
徐勇：
大家早上好！我看我们学员当中有一大半是建筑师，购物中心的运营和管理好像跟建筑没什么关系，实际上这也有一个误区，实际运营和管理很多就是跟建筑师有关系的，为什么呢？我们在运营和管理当中，我们做商业有句话“三分招、七分养”，招商只占了30%，而养商要占到70%。而在养商的过程中，很重要的有两个要素：
第一就是成本的控制，一开始了解购物中心的人不一定很多，所以你要控制成本，而控制成本就和设计师有很大的关系。比如我们一个商场，一般一个四万平米的商场，一年的电费就要800—1000万，如果我们控制的好，可能就要300—400万，如果控制不好，一半的钱就没了，还有水费、取暖费等等，这些问题都是跟设计师对商场运营管理的需求理解有关系的，而不是平均分配的关系。
第二，一个好的购物中心本身就是吸引人的地方，国外一个好的购物中心建筑就是一个杰作。从这个意义上讲，我们建筑师参加这个课程还是有意义的。现在金融风暴的影响，从事商业的人比较少了，我们建筑师倒有机会听这样的课，都说我们建筑师是什么后现代主义，都是从建筑开始的，说明建筑对市场、对文化、对经济的把握，嗅觉还是比较准确的，因为他们要超前。下一轮经济如何发展，向哪个方向发展，我们需要建筑师提前给我们做出来，十万亿的钱扔下去是一堆垃圾还是什么东西，主要靠建筑师。
所以，这也是我的感受，我看到这个名单以后，我觉得建筑师在这个时候坐下来听课，不愧是建筑师的特点。
我今天把课件又调整了一下，我想既然有那么多的建筑师，不妨两个结合起来，管理与建筑方面的需求结合起来。我今天讲的主要内容是这样：一、购物中心运营管理的基本要素：管理架构、收支模型、业态组成、营销企划、物业管理、客户维护、形式创意；二、中国特色购物中心的特点及管理，时尚购物中心、社区购物中心、出售返租型购物中心。
一、购物中心的运营管理要素
（一）购物中心组织及管理架构
购物中心是上个世纪二十年代在美国发源的商业业态，购物中心一开始就和商业地产联系在一起，在美国一些交通要道的小镇上，地产商发现交通对他们非常重要，地价又便宜，于是他们想起由商业组织地产的模式，首先把商业搞起来，然后把住宅地产搞起来，这样购物中心就成了地产的敲门砖或者牌坊，在地产当中，购物中心成了这样一个形式。由于北美地区人比较少，土地比较广阔，所以要把人们聚集起来，他们选择了一个办法，就是以购物中心来聚集人群。所以上世纪二十年代美国就开始有购物中心了。
美国购物中心最兴旺的就是上世纪20—40年代，二战胜利以后大规模搞购物中心，美国为什么可以搞购物中心？一是土地资源比较丰厚，二是地产业支撑了购物中心。城市的发展
以城镇为中心的发展、小城镇的发展，因为美国实际精华是在它的小城镇，比如说辛辛那提辛辛那提只有10万人的小城，但是它聚集了全世界最大的一百强的连锁企业有六家，所以辛辛那提这个城镇是为连锁企业办的，为什么连锁企业愿意选择这种小城镇呢？一个是成本，一个是人员可以集中精力。美国大的全世界的连锁企业，40%都是选择小城镇作为总部，主要是因为成本比较低。比如宝洁公司PNT，他的高管人员到中国来上班非常高兴，为什么？在广州上班，分个别墅，给他的钱他可以聘三个保姆：一个管院子、一个管孩子、一个烧饭。回到辛辛那提，回到城镇去了，自己房子里的草还要自己去除，就是一个农民，所以他到广州来以后，要回美国去就是痛哭流涕，要回农村去了，所以他们到中国来非常开心。
为什么这么做呢？我想老板有老板的想法，人员集中、成本低，打个电话全来了，到纽约去坐车要一个多小时，所以我想小城镇本身就给购物中心带来一个特点。
第二美国的商业发展比较集中，不像中国人，中国人都想自己当头、都想自己干，都认为自己有本事，不愿意听别人使唤，这是中国人的特点，随便在这个地方你去看，都是中国人在创业，没有听说美国人在创业的，美国人就背个背包到处跑，去玩，没钱了，再去干活，所以观念不一样。在美国来说，大部分的企业都是社会的勤劳者，勤劳的人占社会的10%，这是在欧美社会，这10%的勤劳者把事情越做越大，一个品牌到处开，所以美国的购物中心相对来说品牌集中度比较强，不像我们的购物中心，你去看了杭州的购物中心，再去看北京的购物中心，可能有很多的品牌不认识，因为那是当地的人做的，尤其是餐饮和食品品牌差异很大，当然连锁品牌也是中国发展的方向。
所以购物中心发展实际就是跟地产紧密联合的，亚洲的购物中心是上世纪60年代从日本开始的，日本的购物中心为什么会发展呢？是因为土地是稀缺的，美国的购物中心一般不超过三层，大部分是两层，停车场5000以上，大的两三万，高速公路边上是一排房子，通道也很大，什么都很大，逛一圈很累，最后找停车位也不好找，因为不知道是在东面还是南面还是北面，所以美国人在广场上分成很多片，这里全画狗，那里全画熊。所以从这个意义上讲，日本的土地稀缺，而且日本人是东方人的生活习惯，喜欢凑热闹，有个空就去逛商店，不买东西也去逛，日本人同样喜欢逛商店，老太太在家里没事就去商场逛，就进去走一圈就觉得很好。因为有人逛商店，所以商业的集中度就相对高一点。所以当日本市中心地价很贵的时候，在市中心的边上，像我们的通州、望京这样的位置，在发展城市辐射圈的时候，他们做商业为了节约地价，就采取立体的办法，把购物中心竖起来，所以日本的购物中心至少是五、六层，停车场盖到十层楼，为什么？因为停车场的高度可以比商场的高度低一点，可以错位盖。日本的购物中心从60年代开始，由于土地的问题而发展起购物中心。
中国的购物中心起源于90年代，真正发展是在本世纪，90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为商业业态的革新来做的。
这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种：1、自营模式，比如大型的超市，超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60天以后付钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60天以后你要还人家的钱，你不能退货，牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品负责，自己负责采购。2、联营的模式，比如百货店，北京的王府井、西单、新光天地，都是联营的模式。由开百货店的品牌拥有者，比如王府井和品牌商结合，品牌商出商品、出推销人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。商场的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段，就是返券销售，疯狂折扣，这样做带来了两个问题：第一就是发展商（品
牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定，合同规定一般是60天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的促销活动开展，原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品牌的拥有者，他们对百货商店是又恨又爱，已经是忍无可忍了。3、租赁模式。在这种情况下，购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说，购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。
这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点，我们购物中心租赁的模式，在管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物中心，根本的问题只有一个字：人。做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。所以，购物中心的核心，作为管理者的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。
所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。
财务管理（收入模型与预算管理），购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。
业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的，我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？你要先估算一下。第二年达到八千人了，第三年可以达到一万五千人了，当你达到一万五千人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗？人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。
所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。
此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。
1、购物中心管理架构设置原则
（1）精干高效原则。
我们原来在新加坡做购物中心，参考的凯德的模式，他们的一个购物中心只有5—8万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护，比如你买的凯利空调，凯利来维护。
（2）专业化管理原则。
能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源，因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才800块钱，
人家聘一个保安要1200块钱，但是你800块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。保安公司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条子，让你签字，你不就要花钱嘛。明天看你生气，谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱，不要看小钱。
（3）围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。
（4）国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。
2、购物中心中心组织架构基本构成
购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：租赁部，租赁部就是招租，随着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程；物业部，管好你的保洁人员和保安人员；企划部；财务部。
除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和信息技术。
美国的西蒙大区的经理下面就只有四个人，他一个月就开着车到他管辖的店去逛，比如我管两广，一个月就在广东广西转，唯一的工作就是店长叫过来，两个人喝喝咖啡、聊聊天，就这点事。但是我们这里总经理就要有秘书、有司机，所以财务部跟你的办公室管内勤，我们弄一个文具、发个服装还要人管。所以这些机构都可以合起来。
这是新加坡凯德的管理架构，租赁部管招商、商户资料统计、法律事务；物业部管维修、维护、停车场管理；市场部管现场管理、企划形象推广，现场管理就是店面形象管理，购物中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的，你如果出来你就违反法律了，但是有一条，三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核，这个就由市场部来管，不仅仅是推广，还有一个形象设计的作用。财务部管租金收取、出纳。
这是我们北京华贸中心的管理架构，招商部负责分业种招商，租户资料统计，大租户管理；华贸天地有一个18万平米的大租户，所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作，我们很多的购物中心做一个主力超市，有一万五千平米，这就是大租户，大租户不是谁都能管的，指定一到两个人管，这个人要参与到大租户的管理工作当中；物业部负责维修（外包）、维护（外包）、停车场管理，他们的外包是请的香港的公司；营运部负责现场管理、综合协调，就是每天的巡场工作；财务部负责财务的相关工作。
北京华贸的管理架构，也是四个部门，内容也基本差不多，只不过北京华贸是营运和管理分开，管理部相对来说把内部管理都放到了管理部。
这三个模式当中大家都可以看出来，一个是外资的，一个是中外合作的，一个是内资的，从管理的模式上，我们可以看出，部门设置基本差不多，管理的倾向性不一样，比如新加坡的管理模式，相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租，那么，华贸的模式比较注重客户管理，华联的模式比较注重店装和招租，就是现场管理，说到底就是对客人的管理，各个模式有它的不同。
客户管理实际上是两个概念：一个概念是商户管理；一个是客人（消费者）。因为消费者是有投诉的，购物中心的消费者投诉处理跟百货店是不一样的，所以他投诉的时候，首先是到总的服务台，当然我们希望他到店里去投诉，店里可以直接处理掉，当然他要投诉到你这里，你要先处理掉，再到店里去协调，你不能把问题扔出去的，这就是客户的维护。在中国的购物中心，非常注重消费者的管理和消费者网络的建立。这是中国特点，在国外我从来没有看到过购物中心发会员卡，你的会员卡又没有什么号召力，不像百货店发会员卡，可以积分，这是各收各的钱，你怎么管呢？但是这是中国的特色，中国的特色很注重客户，就是消费者的权利和利益，所谓的利益就是小便宜。
3、购物中心收支模型
购物中心的收入分为三部分：租金收入、物管收入、企划促销收入。企划促销收入是比较大的一块。
支出：内能源及运营费，租金及利润、企划支出。
我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来，电费的消耗、水费的消耗、能源的消耗、人员的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称，以支定收。
租金收入主要是成本折旧、装修折旧、一部分利润，比如每年5—6%的资产递增，成本降低换来租金收入。
企划收入可以作为购物中心人员的激励，购物中心这一部分的收入如果多的话，我可以激励你。
从盈利点来说，我们可以从租金收入和促销收入当做我们的利润点，前面的物业管理费最好是收支平衡。
管理人员做预算的时候要有一个指导思想，什么都想赚钱就不好了，哪些应该赚钱，哪些不应该赚钱，要跟大家讲清楚。
（二）购物中心盈利模式
1、购物中心面积配比
这是按照我们中国模式的购物中心，我们一般把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。
主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态；次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等；商业店铺就是在500平米以下的。还有一些中等的摊点。
2、购物中心租金产出配比
这个是参考值，就是35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平，如果五万平米，平均租金第一年算下来是建筑面积2.5元，次主力店要打平，租给次主力店起码要2.5元，这是最基本的，低了不可以。
3、购物中心功能配比
购物占到40%，休闲娱乐占到25%，餐饮占到35%，这是中国的购物中心的设置配比，因为中国的购物中心百货店比较多，我们的百货店也在做购物中心化，百货店好好的店铺都租给肯德基、麦当劳，为什么？也是购物中心化，但是它的配比不管怎么配，商品这块还是占到80%，不会低的，所以百货店基本还是购物为主。
我刚才讲的中国的购物中心是作为一个业态切入的，不是“造城运动”切入的，新一轮的建设高超，购物中心可能是一个新的增长点，那个时候可能造成一种切入，但是起码现在购物中心是作为业态切入的，这个业态要区别于百货、区别于超市，所以就把娱乐放大，让大家感觉到不仅仅是买东西，是来享受的，花钱也是一种享受，比如很多女士去血拼一场，返券，不停地去买，不打折扣不买，打了折扣，又觉得不自然。
那么，购物中心要创造一种很轻松、很愉悦的心情，不知不觉去购物，巧妙地把你的购物需求隐藏在其他的需求当中。
4、购物中心租金承受力顺序
购物中心最高的租金就是花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。实际这个就是告诉你们，哪些是出钱的、哪些是不出钱的。为什么不
出钱还要呢？这是中国购物中心的特点，花钱也要赚吆喝，所以即使不赚钱，也要做，但是它是不赚钱的，你就不要把它放在一楼，你把它放在顶楼。从规划上，要有主心骨。
小结：购物中心在国外虽然有相对比较成熟的各类大体占比要求，但在国内购物中心的发展还要进行不断的调整。
案例1：东方新天地
东方新天地开业的时候，跟现在的配比是发生了原则性的变化，东方新天地已经开了五六年了，刚开业的时候晨曦百货是一万多平米，现在是五千平米，据说马上到十年合同了，十年合同一到，东方新天地就会把它扫地出门了。原来中期的时候，他们做过一个香港的时尚广场，里面有各种各样的品牌：班尼路，SK—2这样的品牌，现在也赶走了，因为它现在很成熟了，需要更多的店铺资源。
所以东方新天地的特点就是随着购物中心的不同阶段，对它的配比进行调整，主力店的占比、非主力店的占比、餐饮的占比进行不断的调整，大家知道东方新天地的餐饮比重是随着发展而发展的，这是北京市的特点。北京的餐饮分为两种：正餐和快餐。北京的快餐成熟率非常强，不亚于服装店，因为北京的流动人口多，路途遥远，吃饭在北京是很辛苦的事，所以北京人命苦，在家里烧不了饭，要到外面吃，所以北京是特例，快餐店承受不了这么高的租金，其他的城市快餐承受不了这么高的租金。所以大家知道，东方新天地的快餐店越来越多了。
目前东方新天地餐饮占到35%，休闲娱乐占到25%，购物占到40%。现在休闲娱乐的占比在不断缩小。
案例2：浙江萧山恒隆广场
位于杭州的一个区，像北京的通州一样，经济比较发达，但是它有一个问题，它距离杭州仅有一江一隔，但是萧山人很精明，他消费比较畸形，萧山人要消费就去杭州、上海、香港，哪儿便宜到哪儿买，机票1.5打折为什么不去香港买？北京到杭州120块钱，到北京买东西回去还比杭州便宜，所以萧山的购物环境很好。萧山的运动商品很好卖，因为小孩穿运动服，小孩又领不走，因为晚上要做功课，所以就在当地消费了。所以当时要设置购物中心是比较为难的，品牌商都说这个地方去干吗呢？乡下、角落里，谁去呢？所以我们把休闲娱乐放大、餐饮放大，这个购物中心做好的结果就是卖东西的倒不多，一楼二楼卖东西，三、
四、五还有后面的楼全是餐饮、娱乐服务，变成一个玩的地方、吃的地方，因为那里有大量的免费停车场。
所以恒隆广场开业以后非常成功，有最大的电影院、最大的游戏机房、最大的网吧、最大的健身房、最大的餐厅、最大的美容院都开在里面，开的时候都说浪费，太浪费了，但是不浪费不行，你不夸张地做，就吸引不到人，还开了一家最大的折扣百货店，这样购物中心就开起来了，现在的生意也不错，前两年已经稳定地度过了，第三年开始一些合同期就到了，第三年可以在商品上加强一些了。
所以购物中心可以根据地方的不同、业态的不同，不断地调整业态。
（三）购物中心业态组成
包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。
1、主力店
百货公司、综合超市（沃尔玛、家乐福）、专业卖场（国美、苏宁、迪信通、运动100）、
国际品牌旗舰店，现在流行快速时尚消费品，英国的MHM等等，他们都可以开得很大，日本的（优衣库），就是时尚的百货店，前两天我去英国转了一圈，十万人口的小镇里，都是MHM、CMA，他们能开，当然我们的ONLY也杀到那边去了，还有爱格。
大家知道ZALA，它是时装界的戴尔，以销定产，网上订购很便宜，你订单过去他才开始加工，在厦门组装，15天以后，火烫的电脑给你寄过来，节省了库存成本，直销的方式。ZALA是三万设计师，他自己就三百个设计师，全世界有想法的人，能够抄袭的人，以LV这些为首的对他是恨之入骨，每次开时装发布会来了一大堆人，80%的人是给ZALA打工的人，回去把你的尺度改变一下，寄给ZALA，你用的是毛料，我用的是布料，比你的好看，比你的便宜。ZALA所有的产品15天必须下架，每天有一个10万吨的货船在海上运输，它现在达到3000家店，营业额达到世界上最大的服饰公司，它是1985年成立的，所有的销售都是按照配比，6天上柜放第一排，6天以后放第二排，再后面的就放在后面打折，再卖不掉，打包回家，统一处理。每天到ZALA去都是新鲜的，因为它的购买频率很高，北京超市购买频率一个礼拜两次，购物频率最高的是欧洲的面包店，一天一次，所以欧洲的面包店是非常好的，面包店很小，但是面包店在里面，前面都是水等其他的商品。因为客户去的最多，客户频率越高，附带消费越强，要在附带消费上下文章。商场的收银台频率最高，所以收银台摆了口香糖等等的商品，就是附带消费。你去肯德基，他肯定有一个推销的东西立在那里，我昨天正好到机场，我们吃的真功夫，就是中国品牌的连锁，按照欧美的模式运作的，它有3.5元的红豆沙和3.5元的红豆冰，但是你消费了，说你加上这个就打折，所以它增加了3.5元的消费。这就是消费频率带来附加销售的功能。
2、专卖店
专卖店的品种比较多，分为国际精品、流行时尚、运动休闲、电器专卖、手机电讯、鞋类专卖、化妆用品、儿童玩具、珠宝首饰、钟表眼镜、家居装饰、礼品专卖、孕妇服饰、服饰配件、箱包文具、休闲食品。
流行时尚是我们的主力部分，什么ONLY、艾格这些销售量最大、开店最多、女款为主的商品，耐克、阿迪等等，现在耐克、阿迪已经做得非常好，从运动类已经分得很细了，什么耐克篮球、足球、健身等等，最近又出了一个耐克时尚，那鞋漂亮得花花绿绿的，衣服花花绿绿的，阿迪很早就有了三叶草，但是耐克打了一个更大胆的设想，从时尚出发，做得非常好，现在在全世界销售都不错。
3、餐饮
西式快餐（肯德基、麦当劳）、西式正餐、中式正餐（俏江南）、中式快餐（真功夫、吉野家）、风味小吃、咖啡酒吧、水吧、果汁。
餐饮店里面支付能力最强的还是快餐，因为他们的营销方式比较先进，是连锁店，所以作为餐饮来讲，也是购物中心比较主要的配置。
4、娱乐设计
电影院、儿童娱乐、成人娱乐、运动中心、健康美容中心、室外运动，临时运动设施。
5、社区服务
书店、邮局、银行、ATM中心、药店、门诊、修鞋、配钥匙、首饰、钟表维护、花卉、园艺、宠物、专业五金、加油站、汽车美容。
6、商务休闲
网络中心、旅行中心、商务中心、培训中心、电算化中心、演播中心（情景剧场，中央二套就有一个超市节目，就是超市想出一个点子利用下班时间来做，也是请了很多的顾客，还有在旁边看夜场体验的）、票务中心。
（四）购物中心营销企划
购物中心营销可利用的资源：节假日、场地、明星、主力店、特色业态。
1、节假日
我们要把节假日的因素都挖掘出来，母亲节、情人节、儿童节，儿童节也有很多的说法，俄国的儿童节是在四月份，包括中国的民俗：清明节、端午节等等。
2、场地
设计购物中心的时候，有些结点建筑都知道，人流有一个聚集点，走到多远的时候，有一个聚集区，会留出一点空间，让大家在这里进行休息或者转换，走到这个节点，可能是一个跳空，我可以选择往左走还是往右走，有一个聚集区，这个聚集区刚开始开的时候不设商品，等到购物中心发展好了以后，就是来钱的位置。到了节假日的时候，搞一个汽车展销或者一个其他活动，就把这些场地利用起来了。
3、主力店
主力店就是请它来给你做宣传、吸引人流的，其实你做超市你都亏本了，就是让它给你搞促销，你每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销，你花了钱请他进来，他就要给你干活。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，有些招商想尽办法要招主力店，其实他旁边就有主力店，对面就有一个超市，还非要地下做一个超市，把停车场都挤掉了，对于业态没有想法，稀里糊涂，主力店进来就是给你招人气的，你不存在这个问题，你要它干吗？赶走、彻底赶走，你要它干吗？所以我们做任何事情要有目的、有想法。
4、特色业态
特色业态也是我们很重要的一部分，比如电影院的促销，看电影买了多少东西可以送你电影半价票，就串起来了，购物多少，可以到餐厅领20块钱，餐厅客单价？要80块钱，你送他20块钱没关系，所以要把不同的业态串起来。
案例1：西直门嘉茂购物中心的促销
西直门的嘉茂购物中心的促销活动有爱乐乐团的表演，有内衣秀表演，美容店的低折扣、会员促销，有母亲节促销，有一年一度的店庆。店庆我要特别说一下，店庆千万不要自己把自己套死，比如我今年是8月1号开业的，我就要8月1号店庆，你8月1号开业，你就试营业，你要熬到12月份，赶到一个好日子搞店庆，这样每年的店庆有一个正日子，不是虚日子，所以你不要8月份开业就8月份搞店庆，那么热天谁来买东西啊。像台湾最近天天搞店庆，还搞二店庆，人家店庆，我也搞店庆，因为人家的人流也是我的人流，他搞店庆，我就搞一个店庆，要想出法子来这样做。
案例2：新加坡嘉德购物中心促销
这是他们的演唱会，签场会，由明星签字发唱片，对我们商场的人流就有帮助。这是歌星见面会、文艺表演。这是有趣的活动，比如台球、撞撞球、健康体检都放到购物中心里面
搞，吸引人流。
这是非常规促销，电梯门上贴满广告，墙上有灯箱，玻璃窗上贴上广告，电梯下面贴上广告，空的地方立一个牌子也是广告。
这是场地促销，凡是空地，就铺一个地毯开始促销；这是大厅促销。
这是节假日、喜庆、春节促销，中秋节下面都是月饼，做一些装饰。
平常收入两个星期26000新元，节庆收入24小时67200新元，营业额增加50%多。 （休息十分钟）
（五）购物中心物业管理要点
购物中心的物业管理是成本控制的重要一环，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。
1、购物中心物业管理的主要内容
包括：装修、维护、保洁、保安、停车场管理、成本控制。
2、购物中心物业管理的原则
①专业化原则：保安、保洁、停车场管理尽量外包。商场的保安管理是不一样的，在中国的管理，根据城市的不同、管理的目的也不同，中国的情况很复杂，因为我们开店到天南海北都跑过，大小城市也都开过店，差别非常大，自然状况、人的素质带来的问题比国外复杂得多，新加坡一万平米的的购物中心5个保安就够了，他跟警察一样。我们这里的保安不一样，一般一线城市的保安主要的责任还是看家护院，平时把大门管好，进出的时候不要发生拥堵，看到有要饭的要挡在门外，内部的巡场，把监控器看好，防止小偷，你不能去抓他，你要在后面跟着他，尽可能不要干扰顾客，尽量不要在商场内部发生纠纷、打斗，你跟小偷打起来，人家会认为商场特别乱，所以一线城市，应该是这样的制度，保安不是一个打手，一定要把他当成一个工作人员，我们有过血的教训，我们在重庆做的时候，请过一个保安是一个散打冠军，把一个小偷打成残废了，商场最后弄得很不安宁。大城市相对素质高，毕竟这一类型的事情相对少一点，保安相对就是隐藏在中间，也要西装笔挺的，拿着步话机，跟在后面就可以了。
二线城市的保安就不一样了，力量要相对强一点，一个是二线的商户资源不争气，有的时候无理取闹，办公室的门口还要站一个保安。三线城市的保安既要看家护院，还要充当打手。
所以中国的情况很复杂，要考虑到中国的特殊情况，我们的配置上应该有所不同，不能一味照搬国外的经验，保安在二线城市、西部城市、华北地区，保安尽可能还是自己人，为什么呢？你自己的人毕竟好，能够指挥得动，这个钱还要花，这是我经营的体会，不要包出去，因为你的环境比较复杂一点。现在保安还要防爆、反恐怖，现在商场已经成为恐怖的主要目标，动不动给你一个电话，说有炸药什么的，公安局就要来了，防恐怖的问题，每个购物中心都要当做重要的东西。商业最怕火，火灾是最大的问题，现在又增加一个反恐怖的问题，所以保安的问题要特别强调一下。
保洁的工作做得好不好，我们就检查它的厕所，如果厕所做到位了，保洁工作就做到位了，所以保洁的根本就是把厕所做好，厕所是重中之重，厕所涉及到我们的设计师的问题，我们所有中国的厕所做得不好，我觉得设计师有很大的责任；第二就是材料供应商，男厕所的小便斗，欧洲的男厕所都是单形的小便斗，我们中国的小便斗设计得就不好，保洁的一个重要工作就是厕所的保洁工作，第二就是电梯的扶手，我们的扶手在夏天是黏呼呼的，如果扶手是一楼到五楼，就要从下到上擦干净。
北方地区还有进口的问题，北方地区一下雪，就带到门口里面，一到百货店，比如王府井的包头店，从口上开始铺地毯，一直铺到二楼、三楼，所有能走的地方都是那个棉布铺满了，这个东西如果看了，我们建筑师要惭愧，北方地区这个问题如果解决好，起码会在当地起到很大的好处，因为一下雪这个问题就解决不了，因为一下雪以后顾客进来，就是跺脚，把雪一路洒过去。这种情况下，我们设计师怎么动脑筋，两道门之间的距离怎么做？我到欧洲就去看他们的两道门怎么做，你们去看看北四环的亚运村的华堂店，它的门口有一个塑料垫，如果走过去大概可以搓出五公分的泥来，泥下来以后有一个沉淀，怎么清除？中国的人多、环境又差，类似这样的保洁问题都会涉及到。
还有停车场，停车场的最大问题，我们没有想过，我们现在的停车场越来越大，新光天地是一万五千个停车位，国美的停车场已经达到四千个车位。停车场出口进口的设计都没有考虑到紧急情况下怎么处理。在马来西亚双峰塔的停车场跟商场的进口很远，离商场有两公里路，两公里以外是他停车场的入口，双峰塔前面是一个广场，广场的尽头是它的停车场，它前面有一个很开阔的入口，同时十几辆车可以停，所有的客人可以在这里下来，我给你停车，还有一个人性的电子屏，你可以坐在那里看他给你停车，你出来了，商场的人员可以给你打电话告诉下面停车场的人，几号停车位的客人走了，把车代你开出来。出口是肚子形的，很大，到里面就小了，双峰停车场是3500个车位，所以物业管理做得好，跟我们建筑设计的思考是息息相关的，你想一个商场下班的时候，我们现在的生活水平都在提高，在购物中心开店的都是小老板，都有车，晚上他来干吗，是收款来的，他虽然一天不在这里，晚上闭店他一定要来清点帐款，他不开车来开什么来？所以这个你都适应不了，你像国美商都，规划1200个商铺，晚上1200个老板过来收款，你可以想象是什么状况？等到10点钟关门，那还不打仗。
所以这些问题都是我们设计当中的挑战问题，现在都没有考虑到，你们大概都去过北京的商场，比如东方新天地，你们都去过吧？进去以后转不转晕啊？我说是天下奇观，一圈一圈往下转，所有的画面是一样的，你也给人家一点期望值，人家还有一点感觉，全是风景一模一样的，也不知道转到哪儿了，转到最后了，离出口30米，你标一下，80米、50米，让人家有一个期望值，这种细节没有人关注。出来的时候就更恶心了，平时排10几辆车，晚上闭场的时候，更是深受其害。所以这样的问题，都是我们设计的时候没有考虑到的，你出口不一定很大，但是收费的肚子可以大一点。
②精简化原则：物业人员要尽可能精简，尽可能一专多能。
③标准化原则：物业管理和各类收费要精细化。
④合同制式化、严密化。
⑤服务规范化。
案例1：美国西蒙集团SIMON
西蒙集团的老板是70多岁快80岁了，带着他年轻的泰国太太，是第四个太太，到中国来，下飞机第一件事情就问我们，秀水市场在哪里？我说你到秀水市场干吗？去买假的LV。我们带他去买了。他就问那个小包多少钱？这个老板一咬牙，一千块钱一个。翻译说了两句，他就问多少？一百美金多一点，就还了一个价，一百美金。人家老板很高兴，一口就答应了，一买买了20个回去，装在他的飞机上，就走了。
所以，便宜、实惠永远是穷人和富人的通用法则。我说你买那么多包干吗？他说他女朋友多，当然这是他开玩笑的话，但是起码说明他送礼品也是斤斤计较的。
西蒙公司在美国有两千多家购物中心，是专业做购物中心的，租户资源很丰富，有超过3900家零售租户，超过20000份租赁合同，这个租赁合同是非常重要的，尤其是做商业地产的公司，我跟大家讲商业地产有它的运作模式，新加坡的凯德实际不是商业的管理公司，它
是商业运作公司，运作是一个什么概念呢？就是我暂时持有商业的物业，拿了钱，这个钱可能是银行的、可能是地产商的，我进行招商、养店，在这期间我去找基金，当然现在金融衍生产品已经很臭了，他就给这些基金画饼，我们现在新加坡哪一家零售商，是占有绝对销售优势的，租金每年按照多少来增长，饼一画好，人家就愿意买，预期值确保4%，你们回忆一下，基金不都是这样描绘的吗？他也是这样，跟新加坡基金签每年确保4%，但是销售部分、增长部分你还可以提成多少，肯定是这样签的，基金就把钱给他了，他拿到基金又可以开新的商场，就把第一个商场的钱套出来了，去开第二个商场、第三个商场。商场运行火了以后，按照投资回报率，两个亿的资产比如投资回报率是10%，每一年两千万的租金就够了，但是现在已经达到五千万的租金了，资产回报率是25%，你的资产就可以上升到七个亿了，就变成七个亿的资产了，你投了两个亿，转眼之间就变成七个亿了，评估七个亿以后，就当做资产去上市，我有固定资产价值七个亿去上市，广大革命群众纷纷买股票，你按照七个亿去买，他赚了五个亿，他还是房东，他继续经营，因为你脱离不了他，但是他的资产已经脱壳了。他把七个亿拿来以后可以开更多的店，这就是金融风暴的根源。就是饼、饼、饼、画了大家都相信的饼，因为这个饼在理论上是成立的，一张饼是可以摊成的，但是你摊十张饼的时候，面粉成问题、胃口也成问题，就是饼摊得太多了，吃也吃不了，面粉也没了，弹尽粮绝，大家都不吃了，倒胃口了，就破产了。
所以商业地产就是这样，作为一个金融产品跟石油一样，石油从1.5美元涨到150美元，为什么会涨？就是因为它变成了金融产品，现在商业地产要把它回归到原来，也就是踏踏实实自己做，自己当作物业来做、来养，这样才能成功，所以石油回归到原来，大家用得起才叫石油，用不起叫黄金，就是这样的道理。
因此，从这个理论上讲，西蒙公司现在也遇到了巨大的困难，因为他也是这样运作的，他也是雷蒙兄弟的主要客户，他现在问题也很多。所以商业地产也是参与到了破灭当中，为什么前一阵子大家都愿意做，为什么现在到了鸡肋一样的地步？其实也没有到鸡肋的地步。 西蒙的发展战略就是物业、拥有、资产增值、开辟新的市场、战略性收购，就是上市公司、资产重组，优化资产、创造新的商业机会，就是通过资产公司发行各种各样的债券等等。 西蒙商业租赁合同条款。
我们管商场的人就管两件事，一是租赁条款管好，二是业种配置管好。你不应该开超市的，你送给人家一个超市，你又不知道你开超市干吗，你看沃尔玛多少顾客，我们山西省开原市居然有十年免租的条款都签出来了，你在干吗呢？沃尔玛跟你的购物中心一点都没有关系，所以这个商业条款我们可以看一下，它的商业条款非常严谨，因为美国是一个讲法律的国家。作为开购物中心的人，你要思考什么问题？我们看一下。
第一章是基本的定义，什么叫租赁人？什么叫租赁时间？什么叫租金？什么叫面积？什么叫可用面积？都在前面定义好，作为第一段。而我们往往产生歧义，人家签合同愿意用瑞士文，因为瑞士文很少有歧义，瑞士的文字非常固定，我们中文也是有歧义的，所以签这个之前，最好把所有的关键词在前面定义好，这就是基本租赁信息和定义。
第二章就是租用场地和期限，租用的场地、天花板和墙壁、场地转移、对中心的变更，有的签了20年的合同，自己做不了，要转给其他人的，这个你也要规定好。我们可以不换公司名称，不换法人，把这个公司的投资人换掉，这是中国人干得出来的事，外国人都不可想象的，怎么你家的东西变成他家的东西都不用商量的？那没关系，我送给他了，实际都是私下的交易，这涉及到避税，现在宁可买公司也不买资产，因为买资产有交易税，买公司就没有问题，还可以重新组合。场地转移就包括公司转移，实际的控制人发生变化都要控制好，因为在中国法定代表不一定是法人，有几个老板在当法人代表的？有几个人像黑龙江做家具的那个公司的？老板不是被逮起来了吗？他是董事长，没有几个人像他那样去当董事长的，所以他们要把实际控制人管好。
第三章是承租人的工作。
第四章是租金。
第五章是停车区、共用区域和设施。
第六章是共用区域费用和维护，因为他交了租金以后，公共区域是大家的，如何维护和管理，在国外涉及到法律问题，所以国外是没有花车的，场地是空的，因为这个地方是大家的，你不能乱摆的。我们国家不一样，我们物业管理费都收了，外面这一块的法律概念是不明确的，因为你中间还要搞一个花车赚钱，所以作为开发商你要维护自己的利益，你就要搞得模糊一点，不要搞得太清晰了，你说按照住宅物业的管理，公共区域是大家的，你随便搞一个活动，人家跟你叫真你没有办法，所以你要把公共区域搞成自己的，你使用电你交钱，你要变成这样的形式，这是跟美国不同的。
第七章就是公用事业和服务，比如电信费、网费、水费、煤气费、取暖费等等，你要按照他的实际使用，替他支付，也可以收取一定的手续费。你们当老板的要把这个事情盯紧一点，你可以反过来说，比如说我们装移动通讯的基站，是不是可以免费装？你不要掏钱，由中介公司来做，第二你可以向中介公司收租金，他租了五平米，他要掏钱，反过来你不要掏钱给人家，那你上当了。所以这样的事情都要琢磨清楚，比如我们原来做超市，纸板很多，原来就是简单地卖掉就完了，后来我们去了拍卖，拍了八万块，所以物业管理管得细一点，可以堵很多的漏洞。你同样收电话费，你可以要一些政策，打长途电话多少，可以返给你多少，这些政策都可以拿到，你不一定向商户收费，你也可以向中介部门收费。
第八章承租人营业，场地变更、甚至危险材料、发射材料的使用，现在很讲究环保，你商场的漆如果不是环保漆这个问题怎么办？这些问题都要详细地规定下来，一旦发生这种情况应该如何处理。
第九章租用场地维护，我交给你什么样子，你还给我还是什么样子，我交给你是裸房子，你还给我还要裸房子，我拆还要钱呢，人家跟你说，我装修得挺好，这么多灯，你还要给我钱，但是对不起，我给你裸房子，这个灯拿走，这个墙拆走，最后没办法，他说求你了，还是放在这儿吧，美国就是这样，每个商家走，清理垃圾倒找钱，他自己拆不了。所以这种策略都可以运用的，合同上要写清楚，这是天经地义的事情，给你什么房子，还我什么房子，但是后面产生的情况不一样，有一个陷阱挖在那里，做合同就是挖陷井，让人家一不留神就踩上了。
还有保险、起始生命、转让、分组和特许使用、保证金、征用，当国家或者你发生什么情况的时候，我可以征用你，损害按照国家赔偿，这种情况都可以有的，都要写清楚，否则的话，你就要承担不必要的损失，如果国家征用了，你要赔偿我，这样的合同就有漏洞了。 承租人的信息手册内容，建筑、食品卖场、机械、提交文件、施工等方面，这些在每一个购物中心都要实现好，你的门牌要多宽、字多大、什么主色调、店铺的形象都要审批。 （PPT）长期租赁合约条款，非常的细致，大家看一下就可以了。
案例2：新加坡嘉德购物中心的物业管理
新加坡最大的购物中心管理者，集团管理，拥有在亚洲40多个购物中心，总建筑面积大于470万平米。在新加坡有两个上市公司，一个就是中国购物中心的资产，发了40亿新元的上市公司，他从荷兰拿20%的资金回报，在中国租场地要给他10%，等到他场地租金比较成熟的时候，放到上市公司里面，圈40亿新元回来，所以他运作的非常成熟，只用三个人干这个活儿就可以了。他们在中国做得也不是特别好，山东的淄博、安徽的芜湖等等，商户的物业管理费都懒得交，空调也想白用，因为他们的经营还没有到这种程度。他们目前遇到了这样的问题，但是长远来讲我认为没有什么太大的问题，因为毕竟是政府办的。
这是他们在上海开的来福士广场，武汉的新民众乐园，北京也不少了，西直门有一个、
望京有一个、东直门马上也要开一个。我们华联的安贞店也是他们的资产，卖给他们了，我们买来花了两个多亿，花了一个多亿装修，是投了四个亿，我们卖给了他八个亿，他已经实实在在拿到了这个商场的经营权利，每年有1%的递增，发展得也是比较好的。
凯德的购物中心的物业管理是由专业的物管公司来管，保安、保洁、维修、维护、停车场管理都是外包物管公司。我们在内蒙古开了一个购物中心，那个空调装得不对，因为里面有水，到了冬天的时候要放掉，但是我们那时候开购物中心已经是很早了，2002年开的第一个购物中心，那时候我们不懂，也没有人辅导，结果第一年就上冻了，空调的主机就报废了，最后打官司也不灵，说你使用不当，最后人家好说歹说，两百万的空调花五十万维修，所以这就是物业管理的重要性，一个好的资产，你可以用10年、20年，电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，你一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。
凯德的卫生间。凯德的卫生间是他们潘总自己的想法，第一他们的卫生间很简朴，顶上是调控的，局部装修，直接把空调管拉下来，在空调的房间里面就装一个电风扇，空调不进去了，因为没有必要，新加坡的空调打得很冷，卫生间设计在通道的内侧，我们中国的设计师往往很大方，把街边的一个店铺设计成一个厕所，臭气、雅观不说了，你占了老板的那么好的位置，无缘无故地把心头肉挖走，在新加坡所有的厕所设计都是顺着消防通道走，走到里面是一个厕所，你去看凯德、嘉德的购物中心的设计，利用率非常高，而且很合理。这里就有两个问题，因为拐弯抹角，进去的地方已经是角落了，味道的抽排系统要强一点，因为在这里面，空调管再进去就麻烦了，所以他就用电风扇，就是这样来的，人家发达国家也知道节约能源的问题，但是烘手器他是不会省的。
婴儿换尿布的服务台。
厕所的布置原则：第一厕所不设门，为什么呢？因为厕所要设门就带来卫生上的不便利，你要用手去推；第二他在消防通道的里面，没有风、不对着大堂，把厕所弄成时尚、年轻的装修，里面有一个隔离带把男女分开，转弯、再转弯，玻璃的外面是小的洗手间。我比较欣赏他们的厕所设计，是比较科学的，特别适合我们中国的情况，因为门在这里，我们中国人还不礼貌，经常有推门撞到人的。
新加坡凯德服务设施设置，它所有的停车场都有一个探测装置，它会探测到每层有多少个停车位，它是立体停车位。在中国也有做的，你去望京看一看，也是这样做的，告诉你多少层有停车位，专门设一条红外探测线。所有的停车场都会装一个隔离带，这个隔离带用玻璃隔开，然后停车场尽可能不是用直梯到达，而是滚梯到达，因为他认为滚梯到达率高，这是新加坡的特点，我觉得北京也应该这样做，北京汽车是主要的客源。大家知道垂直梯的运输比较慢，所以我们做新光天地的时候，我们把这个概念介绍给台湾人，不但用了滚梯，还提供了座位，老公去开车，老婆在这里坐等，保安去开车，明星在这里等着。我建议大家把这个做上去，不要一下来就要面对停车场。
凯德还有一个人行道，从这个商场出去到那个商场，他给你规定一个走路的路线，有一个很小的大概30公分宽的道路，是事先设计好的，规划的时候就把人行道规划出来。
这部分是凯德在每个顶楼上做的装饰，你们看一般明星表演不在顶层，上面做一些装饰。 新加坡凯德广告设置，所有公共区域的墙面、停车场的位置都有广告。
凯德还有一个停车场的位置做得非常巧妙，因为滚梯的坡度低的话，长度就要长，因为楼层在那里摆着呢，凯德非常巧妙，他设计的时候做转弯，当坡度高的时候，他设计一个拐弯，距离短、利用的面积小，我们设计师在设计的时候，以后也可以这样考虑，第一避免占用很大的停车位置，因为你的梯子一下拉过去，顺着墙拉问题也不大，但是有时候恰恰这个位置要设在中间，你可以选择这样的办法，多配两部梯子，长度缩短。
都有这样的玻璃挡板，防止购物车相撞，玻璃挡板前面还有围栏，因为是和超市合在一
起的，避免购物车的撞击。它在顶楼有很多的室外机进行美化，在楼上形成了建筑的异形形态。
北方地区现在开不了购物中心，其实你可以两步考虑，凯德的购物中心是一条老街，建筑物是上个世纪二十年代的建筑物，是比较古老的建筑，现在政府作为文物保护下来，把它改造成商场，新加坡那么热，这个商场谁去呢？所以他把七楼顶上加上玻璃盖，七楼的下面装修出空调管，下面的中间放上空调，中间的街就变成商铺了，就是我们说的花车，租金也高，喝咖啡的人就可以坐在这个街上，享受空调的凉爽。所以当我们的经济发展到一定水平的时候，也可以这样做，但是你现在设计的时候就可以做一些预留、参考，比如跨度的问题，不要太大，太大成本过高，你柱子的预留都要做好。
所以，要从成本出发，将来人们的生活改善了，你再加空调，设计师在这方面都可以参考一些。
凯德在地面进入到这个位置的时候（PPT），他们一般都不是用大理石，而是用贴纸的办法，为什么贴纸呢？可以变化，因为餐厅两到三年要装修一次，商场也要换的，你贴了大理石了，你一辈子换不掉了，这是公共场所，所以你在电梯下面，人流聚集的地方，你可以换一个东西，你的心情都好了，觉得这个商场装修过了，所以是花小钱、办大事，在客流最多、重复率最高的地方，让人感到变化，是商场非常重要的因素。因为开社区中心，来来去去都是这些人，你总也没有变化，他会觉得很单调，你上面可以变化，地下换不来，而如果用这种方式，就可以变化。它的电梯也可以变化，上面装上灯，有一些图案，实际这种贴纸就可以变化，这个东西是潮流，如果有时间，我给你们看巴黎的变化，现在的橱窗已经不是做商品，而是做形象了，这就是现代视觉艺术的变化，橱窗也在变。
（六）购物中心客户服务及维护特点。
购物中心的客户服务重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客。
案例：新光三越，他们的特点是卖场大，比如台北的百货商场，总共有20多万平米，联排了五栋百货商店，他们的商场也是百货店购物中心化的典范，他们现在一年销售是600多亿人民币。现在台湾有两家，第二家就是太平洋和远东合起来的，远东的老板吃太平洋的时候，就是采用非法的走上层路线的办法，低价拿过来，两个百货店并在一起，跟新光三越差不多的，所以新光三越是非常好的。
这是它的婴儿服务，所有的柜台都有；这是货币兑换，每个商场都有育婴室，因为台湾的年轻妈妈喜欢逛商场，专门有提供婴儿喂奶的地方，他专门组织妈妈进行教学，有妈妈教室。我们到台湾去，他们跟我们开玩笑说，我们的男人都到大陆去打工去了，婴儿妈妈很多，所以我们要赚她们的钱。这是婴儿充奶室。这是电梯服务，有电梯小姐，几层到了都会给你报。
这个护栏是朝外的有两个好处，第一小孩容易爬过去，所以把它设成两层的，防止小孩一爬就爬过去了；现在的新光天地的护栏是两个档，一个档是大人档，一个档是小孩档，玻璃很脏，大人一看，小孩就把脸趴到玻璃上去了，所以他设了两个栏杆，儿童也有一个栏杆，这就是人性化的设计，不要把逛商场看成是大人的专利，儿童也要考虑进去，这是他们的设计理念。
这是亲子厕所，父亲或母亲跟小孩一起上厕所。
这是服装修改室，修改服装的时候，你们可以在边上聊聊天、喝喝咖啡，这是把客人真正当客人，把这里当成客厅、餐厅、会客室来安排，不是当成屠宰场，进来就是宰你的，让你掏钱掏钱再掏钱，这是我们急功近利的做法。
这是新光天地，下面有1500个停车位，非常大，所以他们设了找车服务，平时不用，只
是周六周日才用。
每个商场上面都有一个专门的展厅，这个要给大家特别建议一下，购物中心不要以购物为主，还是要做一些文化的东西。有一个购物中心做了一个故宫博物馆藏品赝品展，他看好了，他就要买，比你的租金还要高。一样，新光天地每次都有文化主题，景德镇瓷器展，一分钱不要，你卖了以后，他跟你分成，某某人的油画展，他卖掉了，你就要跟他分钱。 所以购物中心美其名曰是搞文化，到头来还是要赚钱的，尤其是刚开始的时候，不要开满，没有那么多的客人，你低价租出去，还不如搞搞展览、展销，要把思路变一变。
这是等候大厅，到停车场的休息室，这是可以手机充电、看电视、杂志、喝开水等等，也可以发一发促销材料。
日本伊势丹：
（PPT）这是迎候顾客，标准的鞠躬；这是卖场，日本的卖场始终干净、整洁；这是扶梯的安排；超市的安排，我们看一下它的陈列，中国人做不好陈列，在国外，商业的陈列是一门学问，这是超市的陈列，人家的筐子也有特点，人家是红绿搭配，我们是绿叶摆了一块，水果摆了一块，人家是穿插在一起摆的，这样可以提高人的购买欲望，我们研究过，百货店人的停留时间最长三秒钟，百货店的转轨，前面的模特衣服要穿得好，我们一般的商场边柜只有四米，中岛更小，只有三米，你走过去只有两个模特在那里，你就走过去了，你要在三秒之内打动他，就是模特，这个也是一样，你在角落里就要摆得颜色鲜艳一点，在这点由三秒停留到十秒，十秒钟的时候，就产生了几倍的购物机会。我们现在的商品不是很丰富，国外是买方市场，大家对商品的挑选很苛刻，所以他必须要这么做。
明码标价每个价钱都要标好；婴儿的尿布桌，换尿不湿的；餐厅等候区设有座位；购物中心门口的指示牌；日常生活食品的货签，日本人老年人比较有钱，日本人是回流，有钱人住在城里，因为年纪大了，住在城外急救车开的时间都长，所以现在都回来了，在城里买一个空中别墅；日本人不像中国人有闲工夫去天坛公园里聊天、打牌，日本人是到健身房去，是一种封闭的岛国心态，而我们希望聚堆儿，所以他相对愿意去的地方就是百货店，所以它的标签上的字很大，老年人来这里买，很有钱，这些商品品质很好、很贵。
（PPT）这是生活日用品，所有的食品是内包装和外包装结合起来。
这是自行车立体陈列；这是居家用品；这是卖茶叶的；这是它的裤子，都吊在空中；这是它的花车，这是它的绿植；这是搞的画展、儿童乐园。日本是这样的，社区里一般都是母亲在家带着孩子，上午客人是不多，为了吸引客人，他们在楼上专门有一个地方，开辟了儿童乐园，有儿童理发师、教育的地方、表演的舞台，这个舞台是电动的，有的做木偶的，有的主动请儿童上去轮流表演，有很多的形式，家长带着小孩参与到活动中去，增加了一种凝聚力，也是聚客的一种手段。
（PPT）他们在购物中心里面还有餐饮培训，专门培训家庭妇女如何烧菜。
购物中心的管理与运营（一）
主 讲 人：徐勇
地 点：锡华商务酒店第一会议室
时 间：2008年11月23日上午
速记提供：创世德速记（010-89525968）
主持人：
大家早上好，欢迎大家准时回到我们百年建筑的讲堂，我们今天有幸请到了徐勇先生为我们授课。
徐勇：
大家早上好！我看我们学员当中有一大半是建筑师，购物中心的运营和管理好像跟建筑没什么关系，实际上这也有一个误区，实际运营和管理很多就是跟建筑师有关系的，为什么呢？我们在运营和管理当中，我们做商业有句话“三分招、七分养”，招商只占了30%，而养商要占到70%。而在养商的过程中，很重要的有两个要素：
第一就是成本的控制，一开始了解购物中心的人不一定很多，所以你要控制成本，而控制成本就和设计师有很大的关系。比如我们一个商场，一般一个四万平米的商场，一年的电费就要800—1000万，如果我们控制的好，可能就要300—400万，如果控制不好，一半的钱就没了，还有水费、取暖费等等，这些问题都是跟设计师对商场运营管理的需求理解有关系的，而不是平均分配的关系。
第二，一个好的购物中心本身就是吸引人的地方，国外一个好的购物中心建筑就是一个杰作。从这个意义上讲，我们建筑师参加这个课程还是有意义的。现在金融风暴的影响，从事商业的人比较少了，我们建筑师倒有机会听这样的课，都说我们建筑师是什么后现代主义，都是从建筑开始的，说明建筑对市场、对文化、对经济的把握，嗅觉还是比较准确的，因为他们要超前。下一轮经济如何发展，向哪个方向发展，我们需要建筑师提前给我们做出来，十万亿的钱扔下去是一堆垃圾还是什么东西，主要靠建筑师。
所以，这也是我的感受，我看到这个名单以后，我觉得建筑师在这个时候坐下来听课，不愧是建筑师的特点。
我今天把课件又调整了一下，我想既然有那么多的建筑师，不妨两个结合起来，管理与建筑方面的需求结合起来。我今天讲的主要内容是这样：一、购物中心运营管理的基本要素：管理架构、收支模型、业态组成、营销企划、物业管理、客户维护、形式创意；二、中国特色购物中心的特点及管理，时尚购物中心、社区购物中心、出售返租型购物中心。
一、购物中心的运营管理要素
（一）购物中心组织及管理架构
购物中心是上个世纪二十年代在美国发源的商业业态，购物中心一开始就和商业地产联系在一起，在美国一些交通要道的小镇上，地产商发现交通对他们非常重要，地价又便宜，于是他们想起由商业组织地产的模式，首先把商业搞起来，然后把住宅地产搞起来，这样购物中心就成了地产的敲门砖或者牌坊，在地产当中，购物中心成了这样一个形式。由于北美地区人比较少，土地比较广阔，所以要把人们聚集起来，他们选择了一个办法，就是以购物中心来聚集人群。所以上世纪二十年代美国就开始有购物中心了。
美国购物中心最兴旺的就是上世纪20—40年代，二战胜利以后大规模搞购物中心，美国为什么可以搞购物中心？一是土地资源比较丰厚，二是地产业支撑了购物中心。城市的发展
以城镇为中心的发展、小城镇的发展，因为美国实际精华是在它的小城镇，比如说辛辛那提辛辛那提只有10万人的小城，但是它聚集了全世界最大的一百强的连锁企业有六家，所以辛辛那提这个城镇是为连锁企业办的，为什么连锁企业愿意选择这种小城镇呢？一个是成本，一个是人员可以集中精力。美国大的全世界的连锁企业，40%都是选择小城镇作为总部，主要是因为成本比较低。比如宝洁公司PNT，他的高管人员到中国来上班非常高兴，为什么？在广州上班，分个别墅，给他的钱他可以聘三个保姆：一个管院子、一个管孩子、一个烧饭。回到辛辛那提，回到城镇去了，自己房子里的草还要自己去除，就是一个农民，所以他到广州来以后，要回美国去就是痛哭流涕，要回农村去了，所以他们到中国来非常开心。
为什么这么做呢？我想老板有老板的想法，人员集中、成本低，打个电话全来了，到纽约去坐车要一个多小时，所以我想小城镇本身就给购物中心带来一个特点。
第二美国的商业发展比较集中，不像中国人，中国人都想自己当头、都想自己干，都认为自己有本事，不愿意听别人使唤，这是中国人的特点，随便在这个地方你去看，都是中国人在创业，没有听说美国人在创业的，美国人就背个背包到处跑，去玩，没钱了，再去干活，所以观念不一样。在美国来说，大部分的企业都是社会的勤劳者，勤劳的人占社会的10%，这是在欧美社会，这10%的勤劳者把事情越做越大，一个品牌到处开，所以美国的购物中心相对来说品牌集中度比较强，不像我们的购物中心，你去看了杭州的购物中心，再去看北京的购物中心，可能有很多的品牌不认识，因为那是当地的人做的，尤其是餐饮和食品品牌差异很大，当然连锁品牌也是中国发展的方向。
所以购物中心发展实际就是跟地产紧密联合的，亚洲的购物中心是上世纪60年代从日本开始的，日本的购物中心为什么会发展呢？是因为土地是稀缺的，美国的购物中心一般不超过三层，大部分是两层，停车场5000以上，大的两三万，高速公路边上是一排房子，通道也很大，什么都很大，逛一圈很累，最后找停车位也不好找，因为不知道是在东面还是南面还是北面，所以美国人在广场上分成很多片，这里全画狗，那里全画熊。所以从这个意义上讲，日本的土地稀缺，而且日本人是东方人的生活习惯，喜欢凑热闹，有个空就去逛商店，不买东西也去逛，日本人同样喜欢逛商店，老太太在家里没事就去商场逛，就进去走一圈就觉得很好。因为有人逛商店，所以商业的集中度就相对高一点。所以当日本市中心地价很贵的时候，在市中心的边上，像我们的通州、望京这样的位置，在发展城市辐射圈的时候，他们做商业为了节约地价，就采取立体的办法，把购物中心竖起来，所以日本的购物中心至少是五、六层，停车场盖到十层楼，为什么？因为停车场的高度可以比商场的高度低一点，可以错位盖。日本的购物中心从60年代开始，由于土地的问题而发展起购物中心。
中国的购物中心起源于90年代，真正发展是在本世纪，90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为商业业态的革新来做的。
这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种：1、自营模式，比如大型的超市，超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60天以后付钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60天以后你要还人家的钱，你不能退货，牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品负责，自己负责采购。2、联营的模式，比如百货店，北京的王府井、西单、新光天地，都是联营的模式。由开百货店的品牌拥有者，比如王府井和品牌商结合，品牌商出商品、出推销人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。商场的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段，就是返券销售，疯狂折扣，这样做带来了两个问题：第一就是发展商（品
牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定，合同规定一般是60天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的促销活动开展，原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品牌的拥有者，他们对百货商店是又恨又爱，已经是忍无可忍了。3、租赁模式。在这种情况下，购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说，购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。
这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点，我们购物中心租赁的模式，在管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物中心，根本的问题只有一个字：人。做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。所以，购物中心的核心，作为管理者的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。
所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。
财务管理（收入模型与预算管理），购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。
业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的，我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？你要先估算一下。第二年达到八千人了，第三年可以达到一万五千人了，当你达到一万五千人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗？人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。
所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。
此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。
1、购物中心管理架构设置原则
（1）精干高效原则。
我们原来在新加坡做购物中心，参考的凯德的模式，他们的一个购物中心只有5—8万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护，比如你买的凯利空调，凯利来维护。
（2）专业化管理原则。
能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源，因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才800块钱，
人家聘一个保安要1200块钱，但是你800块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。保安公司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条子，让你签字，你不就要花钱嘛。明天看你生气，谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱，不要看小钱。
（3）围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。
（4）国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。
2、购物中心中心组织架构基本构成
购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：租赁部，租赁部就是招租，随着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程；物业部，管好你的保洁人员和保安人员；企划部；财务部。
除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和信息技术。
美国的西蒙大区的经理下面就只有四个人，他一个月就开着车到他管辖的店去逛，比如我管两广，一个月就在广东广西转，唯一的工作就是店长叫过来，两个人喝喝咖啡、聊聊天，就这点事。但是我们这里总经理就要有秘书、有司机，所以财务部跟你的办公室管内勤，我们弄一个文具、发个服装还要人管。所以这些机构都可以合起来。
这是新加坡凯德的管理架构，租赁部管招商、商户资料统计、法律事务；物业部管维修、维护、停车场管理；市场部管现场管理、企划形象推广，现场管理就是店面形象管理，购物中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的，你如果出来你就违反法律了，但是有一条，三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核，这个就由市场部来管，不仅仅是推广，还有一个形象设计的作用。财务部管租金收取、出纳。
这是我们北京华贸中心的管理架构，招商部负责分业种招商，租户资料统计，大租户管理；华贸天地有一个18万平米的大租户，所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作，我们很多的购物中心做一个主力超市，有一万五千平米，这就是大租户，大租户不是谁都能管的，指定一到两个人管，这个人要参与到大租户的管理工作当中；物业部负责维修（外包）、维护（外包）、停车场管理，他们的外包是请的香港的公司；营运部负责现场管理、综合协调，就是每天的巡场工作；财务部负责财务的相关工作。
北京华贸的管理架构，也是四个部门，内容也基本差不多，只不过北京华贸是营运和管理分开，管理部相对来说把内部管理都放到了管理部。
这三个模式当中大家都可以看出来，一个是外资的，一个是中外合作的，一个是内资的，从管理的模式上，我们可以看出，部门设置基本差不多，管理的倾向性不一样，比如新加坡的管理模式，相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租，那么，华贸的模式比较注重客户管理，华联的模式比较注重店装和招租，就是现场管理，说到底就是对客人的管理，各个模式有它的不同。
客户管理实际上是两个概念：一个概念是商户管理；一个是客人（消费者）。因为消费者是有投诉的，购物中心的消费者投诉处理跟百货店是不一样的，所以他投诉的时候，首先是到总的服务台，当然我们希望他到店里去投诉，店里可以直接处理掉，当然他要投诉到你这里，你要先处理掉，再到店里去协调，你不能把问题扔出去的，这就是客户的维护。在中国的购物中心，非常注重消费者的管理和消费者网络的建立。这是中国特点，在国外我从来没有看到过购物中心发会员卡，你的会员卡又没有什么号召力，不像百货店发会员卡，可以积分，这是各收各的钱，你怎么管呢？但是这是中国的特色，中国的特色很注重客户，就是消费者的权利和利益，所谓的利益就是小便宜。
3、购物中心收支模型
购物中心的收入分为三部分：租金收入、物管收入、企划促销收入。企划促销收入是比较大的一块。
支出：内能源及运营费，租金及利润、企划支出。
我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来，电费的消耗、水费的消耗、能源的消耗、人员的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称，以支定收。
租金收入主要是成本折旧、装修折旧、一部分利润，比如每年5—6%的资产递增，成本降低换来租金收入。
企划收入可以作为购物中心人员的激励，购物中心这一部分的收入如果多的话，我可以激励你。
从盈利点来说，我们可以从租金收入和促销收入当做我们的利润点，前面的物业管理费最好是收支平衡。
管理人员做预算的时候要有一个指导思想，什么都想赚钱就不好了，哪些应该赚钱，哪些不应该赚钱，要跟大家讲清楚。
（二）购物中心盈利模式
1、购物中心面积配比
这是按照我们中国模式的购物中心，我们一般把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。
主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态；次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等；商业店铺就是在500平米以下的。还有一些中等的摊点。
2、购物中心租金产出配比
这个是参考值，就是35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平，如果五万平米，平均租金第一年算下来是建筑面积2.5元，次主力店要打平，租给次主力店起码要2.5元，这是最基本的，低了不可以。
3、购物中心功能配比
购物占到40%，休闲娱乐占到25%，餐饮占到35%，这是中国的购物中心的设置配比，因为中国的购物中心百货店比较多，我们的百货店也在做购物中心化，百货店好好的店铺都租给肯德基、麦当劳，为什么？也是购物中心化，但是它的配比不管怎么配，商品这块还是占到80%，不会低的，所以百货店基本还是购物为主。
我刚才讲的中国的购物中心是作为一个业态切入的，不是“造城运动”切入的，新一轮的建设高超，购物中心可能是一个新的增长点，那个时候可能造成一种切入，但是起码现在购物中心是作为业态切入的，这个业态要区别于百货、区别于超市，所以就把娱乐放大，让大家感觉到不仅仅是买东西，是来享受的，花钱也是一种享受，比如很多女士去血拼一场，返券，不停地去买，不打折扣不买，打了折扣，又觉得不自然。
那么，购物中心要创造一种很轻松、很愉悦的心情，不知不觉去购物，巧妙地把你的购物需求隐藏在其他的需求当中。
4、购物中心租金承受力顺序
购物中心最高的租金就是花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。实际这个就是告诉你们，哪些是出钱的、哪些是不出钱的。为什么不
出钱还要呢？这是中国购物中心的特点，花钱也要赚吆喝，所以即使不赚钱，也要做，但是它是不赚钱的，你就不要把它放在一楼，你把它放在顶楼。从规划上，要有主心骨。
小结：购物中心在国外虽然有相对比较成熟的各类大体占比要求，但在国内购物中心的发展还要进行不断的调整。
案例1：东方新天地
东方新天地开业的时候，跟现在的配比是发生了原则性的变化，东方新天地已经开了五六年了，刚开业的时候晨曦百货是一万多平米，现在是五千平米，据说马上到十年合同了，十年合同一到，东方新天地就会把它扫地出门了。原来中期的时候，他们做过一个香港的时尚广场，里面有各种各样的品牌：班尼路，SK—2这样的品牌，现在也赶走了，因为它现在很成熟了，需要更多的店铺资源。
所以东方新天地的特点就是随着购物中心的不同阶段，对它的配比进行调整，主力店的占比、非主力店的占比、餐饮的占比进行不断的调整，大家知道东方新天地的餐饮比重是随着发展而发展的，这是北京市的特点。北京的餐饮分为两种：正餐和快餐。北京的快餐成熟率非常强，不亚于服装店，因为北京的流动人口多，路途遥远，吃饭在北京是很辛苦的事，所以北京人命苦，在家里烧不了饭，要到外面吃，所以北京是特例，快餐店承受不了这么高的租金，其他的城市快餐承受不了这么高的租金。所以大家知道，东方新天地的快餐店越来越多了。
目前东方新天地餐饮占到35%，休闲娱乐占到25%，购物占到40%。现在休闲娱乐的占比在不断缩小。
案例2：浙江萧山恒隆广场
位于杭州的一个区，像北京的通州一样，经济比较发达，但是它有一个问题，它距离杭州仅有一江一隔，但是萧山人很精明，他消费比较畸形，萧山人要消费就去杭州、上海、香港，哪儿便宜到哪儿买，机票1.5打折为什么不去香港买？北京到杭州120块钱，到北京买东西回去还比杭州便宜，所以萧山的购物环境很好。萧山的运动商品很好卖，因为小孩穿运动服，小孩又领不走，因为晚上要做功课，所以就在当地消费了。所以当时要设置购物中心是比较为难的，品牌商都说这个地方去干吗呢？乡下、角落里，谁去呢？所以我们把休闲娱乐放大、餐饮放大，这个购物中心做好的结果就是卖东西的倒不多，一楼二楼卖东西，三、
四、五还有后面的楼全是餐饮、娱乐服务，变成一个玩的地方、吃的地方，因为那里有大量的免费停车场。
所以恒隆广场开业以后非常成功，有最大的电影院、最大的游戏机房、最大的网吧、最大的健身房、最大的餐厅、最大的美容院都开在里面，开的时候都说浪费，太浪费了，但是不浪费不行，你不夸张地做，就吸引不到人，还开了一家最大的折扣百货店，这样购物中心就开起来了，现在的生意也不错，前两年已经稳定地度过了，第三年开始一些合同期就到了，第三年可以在商品上加强一些了。
所以购物中心可以根据地方的不同、业态的不同，不断地调整业态。
（三）购物中心业态组成
包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。
1、主力店
百货公司、综合超市（沃尔玛、家乐福）、专业卖场（国美、苏宁、迪信通、运动100）、
国际品牌旗舰店，现在流行快速时尚消费品，英国的MHM等等，他们都可以开得很大，日本的（优衣库），就是时尚的百货店，前两天我去英国转了一圈，十万人口的小镇里，都是MHM、CMA，他们能开，当然我们的ONLY也杀到那边去了，还有爱格。
大家知道ZALA，它是时装界的戴尔，以销定产，网上订购很便宜，你订单过去他才开始加工，在厦门组装，15天以后，火烫的电脑给你寄过来，节省了库存成本，直销的方式。ZALA是三万设计师，他自己就三百个设计师，全世界有想法的人，能够抄袭的人，以LV这些为首的对他是恨之入骨，每次开时装发布会来了一大堆人，80%的人是给ZALA打工的人，回去把你的尺度改变一下，寄给ZALA，你用的是毛料，我用的是布料，比你的好看，比你的便宜。ZALA所有的产品15天必须下架，每天有一个10万吨的货船在海上运输，它现在达到3000家店，营业额达到世界上最大的服饰公司，它是1985年成立的，所有的销售都是按照配比，6天上柜放第一排，6天以后放第二排，再后面的就放在后面打折，再卖不掉，打包回家，统一处理。每天到ZALA去都是新鲜的，因为它的购买频率很高，北京超市购买频率一个礼拜两次，购物频率最高的是欧洲的面包店，一天一次，所以欧洲的面包店是非常好的，面包店很小，但是面包店在里面，前面都是水等其他的商品。因为客户去的最多，客户频率越高，附带消费越强，要在附带消费上下文章。商场的收银台频率最高，所以收银台摆了口香糖等等的商品，就是附带消费。你去肯德基，他肯定有一个推销的东西立在那里，我昨天正好到机场，我们吃的真功夫，就是中国品牌的连锁，按照欧美的模式运作的，它有3.5元的红豆沙和3.5元的红豆冰，但是你消费了，说你加上这个就打折，所以它增加了3.5元的消费。这就是消费频率带来附加销售的功能。
2、专卖店
专卖店的品种比较多，分为国际精品、流行时尚、运动休闲、电器专卖、手机电讯、鞋类专卖、化妆用品、儿童玩具、珠宝首饰、钟表眼镜、家居装饰、礼品专卖、孕妇服饰、服饰配件、箱包文具、休闲食品。
流行时尚是我们的主力部分，什么ONLY、艾格这些销售量最大、开店最多、女款为主的商品，耐克、阿迪等等，现在耐克、阿迪已经做得非常好，从运动类已经分得很细了，什么耐克篮球、足球、健身等等，最近又出了一个耐克时尚，那鞋漂亮得花花绿绿的，衣服花花绿绿的，阿迪很早就有了三叶草，但是耐克打了一个更大胆的设想，从时尚出发，做得非常好，现在在全世界销售都不错。
3、餐饮
西式快餐（肯德基、麦当劳）、西式正餐、中式正餐（俏江南）、中式快餐（真功夫、吉野家）、风味小吃、咖啡酒吧、水吧、果汁。
餐饮店里面支付能力最强的还是快餐，因为他们的营销方式比较先进，是连锁店，所以作为餐饮来讲，也是购物中心比较主要的配置。
4、娱乐设计
电影院、儿童娱乐、成人娱乐、运动中心、健康美容中心、室外运动，临时运动设施。
5、社区服务
书店、邮局、银行、ATM中心、药店、门诊、修鞋、配钥匙、首饰、钟表维护、花卉、园艺、宠物、专业五金、加油站、汽车美容。
6、商务休闲
网络中心、旅行中心、商务中心、培训中心、电算化中心、演播中心（情景剧场，中央二套就有一个超市节目，就是超市想出一个点子利用下班时间来做，也是请了很多的顾客，还有在旁边看夜场体验的）、票务中心。
（四）购物中心营销企划
购物中心营销可利用的资源：节假日、场地、明星、主力店、特色业态。
1、节假日
我们要把节假日的因素都挖掘出来，母亲节、情人节、儿童节，儿童节也有很多的说法，俄国的儿童节是在四月份，包括中国的民俗：清明节、端午节等等。
2、场地
设计购物中心的时候，有些结点建筑都知道，人流有一个聚集点，走到多远的时候，有一个聚集区，会留出一点空间，让大家在这里进行休息或者转换，走到这个节点，可能是一个跳空，我可以选择往左走还是往右走，有一个聚集区，这个聚集区刚开始开的时候不设商品，等到购物中心发展好了以后，就是来钱的位置。到了节假日的时候，搞一个汽车展销或者一个其他活动，就把这些场地利用起来了。
3、主力店
主力店就是请它来给你做宣传、吸引人流的，其实你做超市你都亏本了，就是让它给你搞促销，你每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销，你花了钱请他进来，他就要给你干活。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，有些招商想尽办法要招主力店，其实他旁边就有主力店，对面就有一个超市，还非要地下做一个超市，把停车场都挤掉了，对于业态没有想法，稀里糊涂，主力店进来就是给你招人气的，你不存在这个问题，你要它干吗？赶走、彻底赶走，你要它干吗？所以我们做任何事情要有目的、有想法。
4、特色业态
特色业态也是我们很重要的一部分，比如电影院的促销，看电影买了多少东西可以送你电影半价票，就串起来了，购物多少，可以到餐厅领20块钱，餐厅客单价？要80块钱，你送他20块钱没关系，所以要把不同的业态串起来。
案例1：西直门嘉茂购物中心的促销
西直门的嘉茂购物中心的促销活动有爱乐乐团的表演，有内衣秀表演，美容店的低折扣、会员促销，有母亲节促销，有一年一度的店庆。店庆我要特别说一下，店庆千万不要自己把自己套死，比如我今年是8月1号开业的，我就要8月1号店庆，你8月1号开业，你就试营业，你要熬到12月份，赶到一个好日子搞店庆，这样每年的店庆有一个正日子，不是虚日子，所以你不要8月份开业就8月份搞店庆，那么热天谁来买东西啊。像台湾最近天天搞店庆，还搞二店庆，人家店庆，我也搞店庆，因为人家的人流也是我的人流，他搞店庆，我就搞一个店庆，要想出法子来这样做。
案例2：新加坡嘉德购物中心促销
这是他们的演唱会，签场会，由明星签字发唱片，对我们商场的人流就有帮助。这是歌星见面会、文艺表演。这是有趣的活动，比如台球、撞撞球、健康体检都放到购物中心里面
搞，吸引人流。
这是非常规促销，电梯门上贴满广告，墙上有灯箱，玻璃窗上贴上广告，电梯下面贴上广告，空的地方立一个牌子也是广告。
这是场地促销，凡是空地，就铺一个地毯开始促销；这是大厅促销。
这是节假日、喜庆、春节促销，中秋节下面都是月饼，做一些装饰。
平常收入两个星期26000新元，节庆收入24小时67200新元，营业额增加50%多。 （休息十分钟）
（五）购物中心物业管理要点
购物中心的物业管理是成本控制的重要一环，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。
1、购物中心物业管理的主要内容
包括：装修、维护、保洁、保安、停车场管理、成本控制。
2、购物中心物业管理的原则
①专业化原则：保安、保洁、停车场管理尽量外包。商场的保安管理是不一样的，在中国的管理，根据城市的不同、管理的目的也不同，中国的情况很复杂，因为我们开店到天南海北都跑过，大小城市也都开过店，差别非常大，自然状况、人的素质带来的问题比国外复杂得多，新加坡一万平米的的购物中心5个保安就够了，他跟警察一样。我们这里的保安不一样，一般一线城市的保安主要的责任还是看家护院，平时把大门管好，进出的时候不要发生拥堵，看到有要饭的要挡在门外，内部的巡场，把监控器看好，防止小偷，你不能去抓他，你要在后面跟着他，尽可能不要干扰顾客，尽量不要在商场内部发生纠纷、打斗，你跟小偷打起来，人家会认为商场特别乱，所以一线城市，应该是这样的制度，保安不是一个打手，一定要把他当成一个工作人员，我们有过血的教训，我们在重庆做的时候，请过一个保安是一个散打冠军，把一个小偷打成残废了，商场最后弄得很不安宁。大城市相对素质高，毕竟这一类型的事情相对少一点，保安相对就是隐藏在中间，也要西装笔挺的，拿着步话机，跟在后面就可以了。
二线城市的保安就不一样了，力量要相对强一点，一个是二线的商户资源不争气，有的时候无理取闹，办公室的门口还要站一个保安。三线城市的保安既要看家护院，还要充当打手。
所以中国的情况很复杂，要考虑到中国的特殊情况，我们的配置上应该有所不同，不能一味照搬国外的经验，保安在二线城市、西部城市、华北地区，保安尽可能还是自己人，为什么呢？你自己的人毕竟好，能够指挥得动，这个钱还要花，这是我经营的体会，不要包出去，因为你的环境比较复杂一点。现在保安还要防爆、反恐怖，现在商场已经成为恐怖的主要目标，动不动给你一个电话，说有炸药什么的，公安局就要来了，防恐怖的问题，每个购物中心都要当做重要的东西。商业最怕火，火灾是最大的问题，现在又增加一个反恐怖的问题，所以保安的问题要特别强调一下。
保洁的工作做得好不好，我们就检查它的厕所，如果厕所做到位了，保洁工作就做到位了，所以保洁的根本就是把厕所做好，厕所是重中之重，厕所涉及到我们的设计师的问题，我们所有中国的厕所做得不好，我觉得设计师有很大的责任；第二就是材料供应商，男厕所的小便斗，欧洲的男厕所都是单形的小便斗，我们中国的小便斗设计得就不好，保洁的一个重要工作就是厕所的保洁工作，第二就是电梯的扶手，我们的扶手在夏天是黏呼呼的，如果扶手是一楼到五楼，就要从下到上擦干净。
北方地区还有进口的问题，北方地区一下雪，就带到门口里面，一到百货店，比如王府井的包头店，从口上开始铺地毯，一直铺到二楼、三楼，所有能走的地方都是那个棉布铺满了，这个东西如果看了，我们建筑师要惭愧，北方地区这个问题如果解决好，起码会在当地起到很大的好处，因为一下雪这个问题就解决不了，因为一下雪以后顾客进来，就是跺脚，把雪一路洒过去。这种情况下，我们设计师怎么动脑筋，两道门之间的距离怎么做？我到欧洲就去看他们的两道门怎么做，你们去看看北四环的亚运村的华堂店，它的门口有一个塑料垫，如果走过去大概可以搓出五公分的泥来，泥下来以后有一个沉淀，怎么清除？中国的人多、环境又差，类似这样的保洁问题都会涉及到。
还有停车场，停车场的最大问题，我们没有想过，我们现在的停车场越来越大，新光天地是一万五千个停车位，国美的停车场已经达到四千个车位。停车场出口进口的设计都没有考虑到紧急情况下怎么处理。在马来西亚双峰塔的停车场跟商场的进口很远，离商场有两公里路，两公里以外是他停车场的入口，双峰塔前面是一个广场，广场的尽头是它的停车场，它前面有一个很开阔的入口，同时十几辆车可以停，所有的客人可以在这里下来，我给你停车，还有一个人性的电子屏，你可以坐在那里看他给你停车，你出来了，商场的人员可以给你打电话告诉下面停车场的人，几号停车位的客人走了，把车代你开出来。出口是肚子形的，很大，到里面就小了，双峰停车场是3500个车位，所以物业管理做得好，跟我们建筑设计的思考是息息相关的，你想一个商场下班的时候，我们现在的生活水平都在提高，在购物中心开店的都是小老板，都有车，晚上他来干吗，是收款来的，他虽然一天不在这里，晚上闭店他一定要来清点帐款，他不开车来开什么来？所以这个你都适应不了，你像国美商都，规划1200个商铺，晚上1200个老板过来收款，你可以想象是什么状况？等到10点钟关门，那还不打仗。
所以这些问题都是我们设计当中的挑战问题，现在都没有考虑到，你们大概都去过北京的商场，比如东方新天地，你们都去过吧？进去以后转不转晕啊？我说是天下奇观，一圈一圈往下转，所有的画面是一样的，你也给人家一点期望值，人家还有一点感觉，全是风景一模一样的，也不知道转到哪儿了，转到最后了，离出口30米，你标一下，80米、50米，让人家有一个期望值，这种细节没有人关注。出来的时候就更恶心了，平时排10几辆车，晚上闭场的时候，更是深受其害。所以这样的问题，都是我们设计的时候没有考虑到的，你出口不一定很大，但是收费的肚子可以大一点。
②精简化原则：物业人员要尽可能精简，尽可能一专多能。
③标准化原则：物业管理和各类收费要精细化。
④合同制式化、严密化。
⑤服务规范化。
案例1：美国西蒙集团SIMON
西蒙集团的老板是70多岁快80岁了，带着他年轻的泰国太太，是第四个太太，到中国来，下飞机第一件事情就问我们，秀水市场在哪里？我说你到秀水市场干吗？去买假的LV。我们带他去买了。他就问那个小包多少钱？这个老板一咬牙，一千块钱一个。翻译说了两句，他就问多少？一百美金多一点，就还了一个价，一百美金。人家老板很高兴，一口就答应了，一买买了20个回去，装在他的飞机上，就走了。
所以，便宜、实惠永远是穷人和富人的通用法则。我说你买那么多包干吗？他说他女朋友多，当然这是他开玩笑的话，但是起码说明他送礼品也是斤斤计较的。
西蒙公司在美国有两千多家购物中心，是专业做购物中心的，租户资源很丰富，有超过3900家零售租户，超过20000份租赁合同，这个租赁合同是非常重要的，尤其是做商业地产的公司，我跟大家讲商业地产有它的运作模式，新加坡的凯德实际不是商业的管理公司，它
是商业运作公司，运作是一个什么概念呢？就是我暂时持有商业的物业，拿了钱，这个钱可能是银行的、可能是地产商的，我进行招商、养店，在这期间我去找基金，当然现在金融衍生产品已经很臭了，他就给这些基金画饼，我们现在新加坡哪一家零售商，是占有绝对销售优势的，租金每年按照多少来增长，饼一画好，人家就愿意买，预期值确保4%，你们回忆一下，基金不都是这样描绘的吗？他也是这样，跟新加坡基金签每年确保4%，但是销售部分、增长部分你还可以提成多少，肯定是这样签的，基金就把钱给他了，他拿到基金又可以开新的商场，就把第一个商场的钱套出来了，去开第二个商场、第三个商场。商场运行火了以后，按照投资回报率，两个亿的资产比如投资回报率是10%，每一年两千万的租金就够了，但是现在已经达到五千万的租金了，资产回报率是25%，你的资产就可以上升到七个亿了，就变成七个亿的资产了，你投了两个亿，转眼之间就变成七个亿了，评估七个亿以后，就当做资产去上市，我有固定资产价值七个亿去上市，广大革命群众纷纷买股票，你按照七个亿去买，他赚了五个亿，他还是房东，他继续经营，因为你脱离不了他，但是他的资产已经脱壳了。他把七个亿拿来以后可以开更多的店，这就是金融风暴的根源。就是饼、饼、饼、画了大家都相信的饼，因为这个饼在理论上是成立的，一张饼是可以摊成的，但是你摊十张饼的时候，面粉成问题、胃口也成问题，就是饼摊得太多了，吃也吃不了，面粉也没了，弹尽粮绝，大家都不吃了，倒胃口了，就破产了。
所以商业地产就是这样，作为一个金融产品跟石油一样，石油从1.5美元涨到150美元，为什么会涨？就是因为它变成了金融产品，现在商业地产要把它回归到原来，也就是踏踏实实自己做，自己当作物业来做、来养，这样才能成功，所以石油回归到原来，大家用得起才叫石油，用不起叫黄金，就是这样的道理。
因此，从这个理论上讲，西蒙公司现在也遇到了巨大的困难，因为他也是这样运作的，他也是雷蒙兄弟的主要客户，他现在问题也很多。所以商业地产也是参与到了破灭当中，为什么前一阵子大家都愿意做，为什么现在到了鸡肋一样的地步？其实也没有到鸡肋的地步。 西蒙的发展战略就是物业、拥有、资产增值、开辟新的市场、战略性收购，就是上市公司、资产重组，优化资产、创造新的商业机会，就是通过资产公司发行各种各样的债券等等。 西蒙商业租赁合同条款。
我们管商场的人就管两件事，一是租赁条款管好，二是业种配置管好。你不应该开超市的，你送给人家一个超市，你又不知道你开超市干吗，你看沃尔玛多少顾客，我们山西省开原市居然有十年免租的条款都签出来了，你在干吗呢？沃尔玛跟你的购物中心一点都没有关系，所以这个商业条款我们可以看一下，它的商业条款非常严谨，因为美国是一个讲法律的国家。作为开购物中心的人，你要思考什么问题？我们看一下。
第一章是基本的定义，什么叫租赁人？什么叫租赁时间？什么叫租金？什么叫面积？什么叫可用面积？都在前面定义好，作为第一段。而我们往往产生歧义，人家签合同愿意用瑞士文，因为瑞士文很少有歧义，瑞士的文字非常固定，我们中文也是有歧义的，所以签这个之前，最好把所有的关键词在前面定义好，这就是基本租赁信息和定义。
第二章就是租用场地和期限，租用的场地、天花板和墙壁、场地转移、对中心的变更，有的签了20年的合同，自己做不了，要转给其他人的，这个你也要规定好。我们可以不换公司名称，不换法人，把这个公司的投资人换掉，这是中国人干得出来的事，外国人都不可想象的，怎么你家的东西变成他家的东西都不用商量的？那没关系，我送给他了，实际都是私下的交易，这涉及到避税，现在宁可买公司也不买资产，因为买资产有交易税，买公司就没有问题，还可以重新组合。场地转移就包括公司转移，实际的控制人发生变化都要控制好，因为在中国法定代表不一定是法人，有几个老板在当法人代表的？有几个人像黑龙江做家具的那个公司的？老板不是被逮起来了吗？他是董事长，没有几个人像他那样去当董事长的，所以他们要把实际控制人管好。
第三章是承租人的工作。
第四章是租金。
第五章是停车区、共用区域和设施。
第六章是共用区域费用和维护，因为他交了租金以后，公共区域是大家的，如何维护和管理，在国外涉及到法律问题，所以国外是没有花车的，场地是空的，因为这个地方是大家的，你不能乱摆的。我们国家不一样，我们物业管理费都收了，外面这一块的法律概念是不明确的，因为你中间还要搞一个花车赚钱，所以作为开发商你要维护自己的利益，你就要搞得模糊一点，不要搞得太清晰了，你说按照住宅物业的管理，公共区域是大家的，你随便搞一个活动，人家跟你叫真你没有办法，所以你要把公共区域搞成自己的，你使用电你交钱，你要变成这样的形式，这是跟美国不同的。
第七章就是公用事业和服务，比如电信费、网费、水费、煤气费、取暖费等等，你要按照他的实际使用，替他支付，也可以收取一定的手续费。你们当老板的要把这个事情盯紧一点，你可以反过来说，比如说我们装移动通讯的基站，是不是可以免费装？你不要掏钱，由中介公司来做，第二你可以向中介公司收租金，他租了五平米，他要掏钱，反过来你不要掏钱给人家，那你上当了。所以这样的事情都要琢磨清楚，比如我们原来做超市，纸板很多，原来就是简单地卖掉就完了，后来我们去了拍卖，拍了八万块，所以物业管理管得细一点，可以堵很多的漏洞。你同样收电话费，你可以要一些政策，打长途电话多少，可以返给你多少，这些政策都可以拿到，你不一定向商户收费，你也可以向中介部门收费。
第八章承租人营业，场地变更、甚至危险材料、发射材料的使用，现在很讲究环保，你商场的漆如果不是环保漆这个问题怎么办？这些问题都要详细地规定下来，一旦发生这种情况应该如何处理。
第九章租用场地维护，我交给你什么样子，你还给我还是什么样子，我交给你是裸房子，你还给我还要裸房子，我拆还要钱呢，人家跟你说，我装修得挺好，这么多灯，你还要给我钱，但是对不起，我给你裸房子，这个灯拿走，这个墙拆走，最后没办法，他说求你了，还是放在这儿吧，美国就是这样，每个商家走，清理垃圾倒找钱，他自己拆不了。所以这种策略都可以运用的，合同上要写清楚，这是天经地义的事情，给你什么房子，还我什么房子，但是后面产生的情况不一样，有一个陷阱挖在那里，做合同就是挖陷井，让人家一不留神就踩上了。
还有保险、起始生命、转让、分组和特许使用、保证金、征用，当国家或者你发生什么情况的时候，我可以征用你，损害按照国家赔偿，这种情况都可以有的，都要写清楚，否则的话，你就要承担不必要的损失，如果国家征用了，你要赔偿我，这样的合同就有漏洞了。 承租人的信息手册内容，建筑、食品卖场、机械、提交文件、施工等方面，这些在每一个购物中心都要实现好，你的门牌要多宽、字多大、什么主色调、店铺的形象都要审批。 （PPT）长期租赁合约条款，非常的细致，大家看一下就可以了。
案例2：新加坡嘉德购物中心的物业管理
新加坡最大的购物中心管理者，集团管理，拥有在亚洲40多个购物中心，总建筑面积大于470万平米。在新加坡有两个上市公司，一个就是中国购物中心的资产，发了40亿新元的上市公司，他从荷兰拿20%的资金回报，在中国租场地要给他10%，等到他场地租金比较成熟的时候，放到上市公司里面，圈40亿新元回来，所以他运作的非常成熟，只用三个人干这个活儿就可以了。他们在中国做得也不是特别好，山东的淄博、安徽的芜湖等等，商户的物业管理费都懒得交，空调也想白用，因为他们的经营还没有到这种程度。他们目前遇到了这样的问题，但是长远来讲我认为没有什么太大的问题，因为毕竟是政府办的。
这是他们在上海开的来福士广场，武汉的新民众乐园，北京也不少了，西直门有一个、
望京有一个、东直门马上也要开一个。我们华联的安贞店也是他们的资产，卖给他们了，我们买来花了两个多亿，花了一个多亿装修，是投了四个亿，我们卖给了他八个亿，他已经实实在在拿到了这个商场的经营权利，每年有1%的递增，发展得也是比较好的。
凯德的购物中心的物业管理是由专业的物管公司来管，保安、保洁、维修、维护、停车场管理都是外包物管公司。我们在内蒙古开了一个购物中心，那个空调装得不对，因为里面有水，到了冬天的时候要放掉，但是我们那时候开购物中心已经是很早了，2002年开的第一个购物中心，那时候我们不懂，也没有人辅导，结果第一年就上冻了，空调的主机就报废了，最后打官司也不灵，说你使用不当，最后人家好说歹说，两百万的空调花五十万维修，所以这就是物业管理的重要性，一个好的资产，你可以用10年、20年，电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，你一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。
凯德的卫生间。凯德的卫生间是他们潘总自己的想法，第一他们的卫生间很简朴，顶上是调控的，局部装修，直接把空调管拉下来，在空调的房间里面就装一个电风扇，空调不进去了，因为没有必要，新加坡的空调打得很冷，卫生间设计在通道的内侧，我们中国的设计师往往很大方，把街边的一个店铺设计成一个厕所，臭气、雅观不说了，你占了老板的那么好的位置，无缘无故地把心头肉挖走，在新加坡所有的厕所设计都是顺着消防通道走，走到里面是一个厕所，你去看凯德、嘉德的购物中心的设计，利用率非常高，而且很合理。这里就有两个问题，因为拐弯抹角，进去的地方已经是角落了，味道的抽排系统要强一点，因为在这里面，空调管再进去就麻烦了，所以他就用电风扇，就是这样来的，人家发达国家也知道节约能源的问题，但是烘手器他是不会省的。
婴儿换尿布的服务台。
厕所的布置原则：第一厕所不设门，为什么呢？因为厕所要设门就带来卫生上的不便利，你要用手去推；第二他在消防通道的里面，没有风、不对着大堂，把厕所弄成时尚、年轻的装修，里面有一个隔离带把男女分开，转弯、再转弯，玻璃的外面是小的洗手间。我比较欣赏他们的厕所设计，是比较科学的，特别适合我们中国的情况，因为门在这里，我们中国人还不礼貌，经常有推门撞到人的。
新加坡凯德服务设施设置，它所有的停车场都有一个探测装置，它会探测到每层有多少个停车位，它是立体停车位。在中国也有做的，你去望京看一看，也是这样做的，告诉你多少层有停车位，专门设一条红外探测线。所有的停车场都会装一个隔离带，这个隔离带用玻璃隔开，然后停车场尽可能不是用直梯到达，而是滚梯到达，因为他认为滚梯到达率高，这是新加坡的特点，我觉得北京也应该这样做，北京汽车是主要的客源。大家知道垂直梯的运输比较慢，所以我们做新光天地的时候，我们把这个概念介绍给台湾人，不但用了滚梯，还提供了座位，老公去开车，老婆在这里坐等，保安去开车，明星在这里等着。我建议大家把这个做上去，不要一下来就要面对停车场。
凯德还有一个人行道，从这个商场出去到那个商场，他给你规定一个走路的路线，有一个很小的大概30公分宽的道路，是事先设计好的，规划的时候就把人行道规划出来。
这部分是凯德在每个顶楼上做的装饰，你们看一般明星表演不在顶层，上面做一些装饰。 新加坡凯德广告设置，所有公共区域的墙面、停车场的位置都有广告。
凯德还有一个停车场的位置做得非常巧妙，因为滚梯的坡度低的话，长度就要长，因为楼层在那里摆着呢，凯德非常巧妙，他设计的时候做转弯，当坡度高的时候，他设计一个拐弯，距离短、利用的面积小，我们设计师在设计的时候，以后也可以这样考虑，第一避免占用很大的停车位置，因为你的梯子一下拉过去，顺着墙拉问题也不大，但是有时候恰恰这个位置要设在中间，你可以选择这样的办法，多配两部梯子，长度缩短。
都有这样的玻璃挡板，防止购物车相撞，玻璃挡板前面还有围栏，因为是和超市合在一
起的，避免购物车的撞击。它在顶楼有很多的室外机进行美化，在楼上形成了建筑的异形形态。
北方地区现在开不了购物中心，其实你可以两步考虑，凯德的购物中心是一条老街，建筑物是上个世纪二十年代的建筑物，是比较古老的建筑，现在政府作为文物保护下来，把它改造成商场，新加坡那么热，这个商场谁去呢？所以他把七楼顶上加上玻璃盖，七楼的下面装修出空调管，下面的中间放上空调，中间的街就变成商铺了，就是我们说的花车，租金也高，喝咖啡的人就可以坐在这个街上，享受空调的凉爽。所以当我们的经济发展到一定水平的时候，也可以这样做，但是你现在设计的时候就可以做一些预留、参考，比如跨度的问题，不要太大，太大成本过高，你柱子的预留都要做好。
所以，要从成本出发，将来人们的生活改善了，你再加空调，设计师在这方面都可以参考一些。
凯德在地面进入到这个位置的时候（PPT），他们一般都不是用大理石，而是用贴纸的办法，为什么贴纸呢？可以变化，因为餐厅两到三年要装修一次，商场也要换的，你贴了大理石了，你一辈子换不掉了，这是公共场所，所以你在电梯下面，人流聚集的地方，你可以换一个东西，你的心情都好了，觉得这个商场装修过了，所以是花小钱、办大事，在客流最多、重复率最高的地方，让人感到变化，是商场非常重要的因素。因为开社区中心，来来去去都是这些人，你总也没有变化，他会觉得很单调，你上面可以变化，地下换不来，而如果用这种方式，就可以变化。它的电梯也可以变化，上面装上灯，有一些图案，实际这种贴纸就可以变化，这个东西是潮流，如果有时间，我给你们看巴黎的变化，现在的橱窗已经不是做商品，而是做形象了，这就是现代视觉艺术的变化，橱窗也在变。
（六）购物中心客户服务及维护特点。
购物中心的客户服务重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客。
案例：新光三越，他们的特点是卖场大，比如台北的百货商场，总共有20多万平米，联排了五栋百货商店，他们的商场也是百货店购物中心化的典范，他们现在一年销售是600多亿人民币。现在台湾有两家，第二家就是太平洋和远东合起来的，远东的老板吃太平洋的时候，就是采用非法的走上层路线的办法，低价拿过来，两个百货店并在一起，跟新光三越差不多的，所以新光三越是非常好的。
这是它的婴儿服务，所有的柜台都有；这是货币兑换，每个商场都有育婴室，因为台湾的年轻妈妈喜欢逛商场，专门有提供婴儿喂奶的地方，他专门组织妈妈进行教学，有妈妈教室。我们到台湾去，他们跟我们开玩笑说，我们的男人都到大陆去打工去了，婴儿妈妈很多，所以我们要赚她们的钱。这是婴儿充奶室。这是电梯服务，有电梯小姐，几层到了都会给你报。
这个护栏是朝外的有两个好处，第一小孩容易爬过去，所以把它设成两层的，防止小孩一爬就爬过去了；现在的新光天地的护栏是两个档，一个档是大人档，一个档是小孩档，玻璃很脏，大人一看，小孩就把脸趴到玻璃上去了，所以他设了两个栏杆，儿童也有一个栏杆，这就是人性化的设计，不要把逛商场看成是大人的专利，儿童也要考虑进去，这是他们的设计理念。
这是亲子厕所，父亲或母亲跟小孩一起上厕所。
这是服装修改室，修改服装的时候，你们可以在边上聊聊天、喝喝咖啡，这是把客人真正当客人，把这里当成客厅、餐厅、会客室来安排，不是当成屠宰场，进来就是宰你的，让你掏钱掏钱再掏钱，这是我们急功近利的做法。
这是新光天地，下面有1500个停车位，非常大，所以他们设了找车服务，平时不用，只
是周六周日才用。
每个商场上面都有一个专门的展厅，这个要给大家特别建议一下，购物中心不要以购物为主，还是要做一些文化的东西。有一个购物中心做了一个故宫博物馆藏品赝品展，他看好了，他就要买，比你的租金还要高。一样，新光天地每次都有文化主题，景德镇瓷器展，一分钱不要，你卖了以后，他跟你分成，某某人的油画展，他卖掉了，你就要跟他分钱。 所以购物中心美其名曰是搞文化，到头来还是要赚钱的，尤其是刚开始的时候，不要开满，没有那么多的客人，你低价租出去，还不如搞搞展览、展销，要把思路变一变。
这是等候大厅，到停车场的休息室，这是可以手机充电、看电视、杂志、喝开水等等，也可以发一发促销材料。
日本伊势丹：
（PPT）这是迎候顾客，标准的鞠躬；这是卖场，日本的卖场始终干净、整洁；这是扶梯的安排；超市的安排，我们看一下它的陈列，中国人做不好陈列，在国外，商业的陈列是一门学问，这是超市的陈列，人家的筐子也有特点，人家是红绿搭配，我们是绿叶摆了一块，水果摆了一块，人家是穿插在一起摆的，这样可以提高人的购买欲望，我们研究过，百货店人的停留时间最长三秒钟，百货店的转轨，前面的模特衣服要穿得好，我们一般的商场边柜只有四米，中岛更小，只有三米，你走过去只有两个模特在那里，你就走过去了，你要在三秒之内打动他，就是模特，这个也是一样，你在角落里就要摆得颜色鲜艳一点，在这点由三秒停留到十秒，十秒钟的时候，就产生了几倍的购物机会。我们现在的商品不是很丰富，国外是买方市场，大家对商品的挑选很苛刻，所以他必须要这么做。
明码标价每个价钱都要标好；婴儿的尿布桌，换尿不湿的；餐厅等候区设有座位；购物中心门口的指示牌；日常生活食品的货签，日本人老年人比较有钱，日本人是回流，有钱人住在城里，因为年纪大了，住在城外急救车开的时间都长，所以现在都回来了，在城里买一个空中别墅；日本人不像中国人有闲工夫去天坛公园里聊天、打牌，日本人是到健身房去，是一种封闭的岛国心态，而我们希望聚堆儿，所以他相对愿意去的地方就是百货店，所以它的标签上的字很大，老年人来这里买，很有钱，这些商品品质很好、很贵。
（PPT）这是生活日用品，所有的食品是内包装和外包装结合起来。
这是自行车立体陈列；这是居家用品；这是卖茶叶的；这是它的裤子，都吊在空中；这是它的花车，这是它的绿植；这是搞的画展、儿童乐园。日本是这样的，社区里一般都是母亲在家带着孩子，上午客人是不多，为了吸引客人，他们在楼上专门有一个地方，开辟了儿童乐园，有儿童理发师、教育的地方、表演的舞台，这个舞台是电动的，有的做木偶的，有的主动请儿童上去轮流表演，有很多的形式，家长带着小孩参与到活动中去，增加了一种凝聚力，也是聚客的一种手段。
（PPT）他们在购物中心里面还有餐饮培训，专门培训家庭妇女如何烧菜。