图片发自简书App
文/我本顽石
《别让猴子跳回背上》是美国作家威廉·安肯三世所著，这里所谓的猴子，是指双方谈话后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。
千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。
每一只猴子，都会有两方人马，一方负责解决，一方负责监督。重要的争议在于，由谁展开下一步。那个展开下一步的人就有了猴子。
你是猴子磁场吗？
为什么你背上的猴子越来越多，不堪重负，而你的下属却无事可做。——因为你的猴子磁场体质。
你可能是从一线岗位升上来，下属做的事你都会做，你觉得自己更在行；你是一个解决问题的高手，很享受这个感觉。总之，你是个无可救药、患有喜欢扛责任强迫症的人。
你的责任心促使你在各种地方抓捕猴子。老板给的，同事身上捡的，从下属身上抓的。
你的记事本上，写着长长的“待办事项”，你很认真的按照时间管理方法，把这些猴子收集在一起，一件一件落实，然而你处理的速度远远没有收集的速度快。你只能优先处理老板的、客户的，最后留下的，往往是下属的。
最后的结果就是，下属一直在等待你的指令，而无所事事。你虽然忙得焦头烂额，下属对你的评价只有，这个领导没有决策力，什么事情交给他就没有声音了，这样的人也能当领导？
对此，你会感到“愧疚”，但无能为力，因为你必须优先完成老板的任务，否则结果可不仅是几句抱怨了。
谁是猴子的主人？
每一只猴子都意味着时间的消耗。当你对下属说“让我再想一想，之后我再告诉你怎么做”时，这只猴子就等于是被你接管了。它即变成只有你才能下决定的责任。
所以，当团队成员有问题来找你的时候，首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题、问题属于谁。但不管结果如何，下属永远是承接下一个步骤的那一方，管理者才是监督方。
管理者得训练自己的下属，让他明白，他才是猴子的主人，即有任务在身的是他，要控制工作进度和内容的人也是他。
你可以帮助下属解决问题，但是任何时候，下属的问题绝不能变成你的问题。
管理者要做的事情就是让猴子留在它应该停留的地方——下属的背上。
专业管理者的目标
在组织中，我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。员工应该能够自动自发，采取必要的行动完成任务。
但行动的自由程度取决于任务层级和授权范围，相对于老板，下属可运用的任务层级有5个。
当下属的自由层级属于第1级与第2级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间为他们安排任务，并为他们解疑答惑。但如果他们的自由层级提升至第3级时，很多正面的事情就会同时产生，你可以人尽其才，他们开始自我实现，知道如何拟定与提出想法。而当他们可以成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。之后你就会将他们的自由层级提升到第4与第5级，他们就可以实现自我管理与自我领导，自然不会再占用你的时间。
所以身为主管，肩负着两大目标：
（1）禁止采用第1与第2层级让下属毫无选择机会。以培养他们拟定与推销想法和建议的技巧。
（2）保证每件任务（猴子）都在下属的背上。当会谈结束后，主管和下属对于任务的自由程度和下次会面的时间 要达成共识。 后者尤其重要，以确定猴子不至于饿死。
任何人都应该做到够专业，才不会执行第1与第2层级的任务。第4与第5层级则是争取来的特权。这种特权来自于能向上级成功的推销自己的想法和建议而慢慢积累起来的名声。这种名声也只有在第3层级自由量表中才能培养出来。
训练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
喂养猴子的6大规则
规则一：确保你的猴子不会被活活饿死
要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
如果你将猴子交付给了某人，务必要排好追踪的会议时间表。这是确保猴子不会饿死的唯一方法。
规则二：不要让猴子过量
千万不要自不量力抓了太多猴子，让许多饥饿、乏人照料的猴子满地爬。你面对的将不是许多成功，而是更多失败的机会。
所以并非所有的猴子都需要存活。首先需要确定这只猴子是否值得大家花时间去喂养它，排好优先次序，对于排在末尾没有时间处理的猴子，可以毫不犹豫的射杀掉。
规则三：喂养猴子的责任必须落在下属身上
按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食。
传统的管理者训练认为管理者的职责之一便是要后续追踪、后续追踪、后续追踪。这种无限制的追踪往往会对下属的工作造成干扰。
资深管理者不该在未告知直属下属之前对后者的下属宣布指示，除了攸关生死的情况。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让直接指示的下属费力不讨好。
你的猴子只要放在你的直属下属背上就好。
规则四：毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口
职责总是以时间为优先，而非准备就绪。——这是一个基本的领导原则。
“无进度”也需要报告，计划遭到延误是一回事，但玩忽职守是另一回事。完成日期可以更改，但是喂食时间不能只因为没有进展而更改。
管理者根据喂食时间里听到的内容来考核员工，也可以考量是否定了不合理的目标。
规则五：避免遭到误解
无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
因为对话是唯一能够增进双方了解的工具，只有当你们展开对话时，他才会愿意告诉你他真正的想法。
规则六：展开即时对话
超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话，让你可以快速了解真正重要的内容。
与其什么事情都自己做，让周遭充满了尖叫、饥饿的猴子，还不如运用安肯的猴子管理制度，好好将工作指派给下属。
我一路看下来，很有感触，那个反面教材似乎说的就是我，我的背上也有不少快饿死的猴子，是时候将它们放出去了。
书中用了很多情境来帮助我们理解，有趣而易懂，如果你感兴趣还是建议亲自读读。如果你是刚刚走上管理岗位的新人，那就更有必要去看看，可以少走好多弯路。
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文/我本顽石
《别让猴子跳回背上》是美国作家威廉·安肯三世所著，这里所谓的猴子，是指双方谈话后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。
千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。
每一只猴子，都会有两方人马，一方负责解决，一方负责监督。重要的争议在于，由谁展开下一步。那个展开下一步的人就有了猴子。
你是猴子磁场吗？
为什么你背上的猴子越来越多，不堪重负，而你的下属却无事可做。——因为你的猴子磁场体质。
你可能是从一线岗位升上来，下属做的事你都会做，你觉得自己更在行；你是一个解决问题的高手，很享受这个感觉。总之，你是个无可救药、患有喜欢扛责任强迫症的人。
你的责任心促使你在各种地方抓捕猴子。老板给的，同事身上捡的，从下属身上抓的。
你的记事本上，写着长长的“待办事项”，你很认真的按照时间管理方法，把这些猴子收集在一起，一件一件落实，然而你处理的速度远远没有收集的速度快。你只能优先处理老板的、客户的，最后留下的，往往是下属的。
最后的结果就是，下属一直在等待你的指令，而无所事事。你虽然忙得焦头烂额，下属对你的评价只有，这个领导没有决策力，什么事情交给他就没有声音了，这样的人也能当领导？
对此，你会感到“愧疚”，但无能为力，因为你必须优先完成老板的任务，否则结果可不仅是几句抱怨了。
谁是猴子的主人？
每一只猴子都意味着时间的消耗。当你对下属说“让我再想一想，之后我再告诉你怎么做”时，这只猴子就等于是被你接管了。它即变成只有你才能下决定的责任。
所以，当团队成员有问题来找你的时候，首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题、问题属于谁。但不管结果如何，下属永远是承接下一个步骤的那一方，管理者才是监督方。
管理者得训练自己的下属，让他明白，他才是猴子的主人，即有任务在身的是他，要控制工作进度和内容的人也是他。
你可以帮助下属解决问题，但是任何时候，下属的问题绝不能变成你的问题。
管理者要做的事情就是让猴子留在它应该停留的地方——下属的背上。
专业管理者的目标
在组织中，我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。员工应该能够自动自发，采取必要的行动完成任务。
但行动的自由程度取决于任务层级和授权范围，相对于老板，下属可运用的任务层级有5个。
当下属的自由层级属于第1级与第2级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间为他们安排任务，并为他们解疑答惑。但如果他们的自由层级提升至第3级时，很多正面的事情就会同时产生，你可以人尽其才，他们开始自我实现，知道如何拟定与提出想法。而当他们可以成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。之后你就会将他们的自由层级提升到第4与第5级，他们就可以实现自我管理与自我领导，自然不会再占用你的时间。
所以身为主管，肩负着两大目标：
（1）禁止采用第1与第2层级让下属毫无选择机会。以培养他们拟定与推销想法和建议的技巧。
（2）保证每件任务（猴子）都在下属的背上。当会谈结束后，主管和下属对于任务的自由程度和下次会面的时间 要达成共识。 后者尤其重要，以确定猴子不至于饿死。
任何人都应该做到够专业，才不会执行第1与第2层级的任务。第4与第5层级则是争取来的特权。这种特权来自于能向上级成功的推销自己的想法和建议而慢慢积累起来的名声。这种名声也只有在第3层级自由量表中才能培养出来。
训练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
喂养猴子的6大规则
规则一：确保你的猴子不会被活活饿死
要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
如果你将猴子交付给了某人，务必要排好追踪的会议时间表。这是确保猴子不会饿死的唯一方法。
规则二：不要让猴子过量
千万不要自不量力抓了太多猴子，让许多饥饿、乏人照料的猴子满地爬。你面对的将不是许多成功，而是更多失败的机会。
所以并非所有的猴子都需要存活。首先需要确定这只猴子是否值得大家花时间去喂养它，排好优先次序，对于排在末尾没有时间处理的猴子，可以毫不犹豫的射杀掉。
规则三：喂养猴子的责任必须落在下属身上
按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食。
传统的管理者训练认为管理者的职责之一便是要后续追踪、后续追踪、后续追踪。这种无限制的追踪往往会对下属的工作造成干扰。
资深管理者不该在未告知直属下属之前对后者的下属宣布指示，除了攸关生死的情况。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让直接指示的下属费力不讨好。
你的猴子只要放在你的直属下属背上就好。
规则四：毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口
职责总是以时间为优先，而非准备就绪。——这是一个基本的领导原则。
“无进度”也需要报告，计划遭到延误是一回事，但玩忽职守是另一回事。完成日期可以更改，但是喂食时间不能只因为没有进展而更改。
管理者根据喂食时间里听到的内容来考核员工，也可以考量是否定了不合理的目标。
规则五：避免遭到误解
无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
因为对话是唯一能够增进双方了解的工具，只有当你们展开对话时，他才会愿意告诉你他真正的想法。
规则六：展开即时对话
超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话，让你可以快速了解真正重要的内容。
与其什么事情都自己做，让周遭充满了尖叫、饥饿的猴子，还不如运用安肯的猴子管理制度，好好将工作指派给下属。
我一路看下来，很有感触，那个反面教材似乎说的就是我，我的背上也有不少快饿死的猴子，是时候将它们放出去了。
书中用了很多情境来帮助我们理解，有趣而易懂，如果你感兴趣还是建议亲自读读。如果你是刚刚走上管理岗位的新人，那就更有必要去看看，可以少走好多弯路。