我国企业在海外并购中存在的问题及实例分析
摘要
随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展，我国的大企业正以雄厚的资本力量，纷纷走出国门，实施积极的海外并购战略。我国企业在实践“走出去”战略的过程中颇有收获。然而在这样的背景下，2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，确立了TCL全球彩电制造业的行业领导地位。然而并购后双方并没有实现预期的规模效应，TTE公司经营亏损严重，双方的合作以失败告终。本文就我国企业海外并购的现状及其在海外并购中所面临的问题进行了简析，如我国企业在海外并购面临的诸如政治法律差异、经济文化环境差异，并购准备工作不足、战略规划不足、人力资源的冲突即人才的短缺流失、整合不力等问题，进而从并购的战略规划、提高企业的管理能力、做好法律准备、加强人才培养、等方面着手找出解决问题的对策进行了浅析。
关键词：我国企业；海外并购；TCL；存在的问题；对策
一、我国企业海外并购的现状前景
从19世纪70年代以来全球先后经历了5次并购浪潮。经济全球化的今天，企业海外并购是快速积累资本、占有资源、扩张市场的一种重要途径，并且在很大程度上影响世界各大型海外公司的决策，影响海外并购国和东道国的行业经济。纵观国内，中国企业海外并购迄今已有20多年的历史了，特别是2001年我国加入WTO后，中国企业掀起海外并购的新一轮浪潮，涌现了一系列具有重大影响的海外并购事件。然而，无论从并购前的技术分析还是并购后的整合运营来考虑，海外并购都是一件比较复杂的事情，蕴含着较大的风险，失败的案例屡见不鲜。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示：只有20%左右的并购能够实现最初的设想，80%左右的并购都以失败告终。因此，中国企业海外并购中能否实现预期目的，能否在并购中防范并购风险，实现并购后的成功整合，对于中国企业海外并购具有理论意义，更具有现实意义。
二、我国企业海外并购面临的问题及实例
（一）我国企业海外并购面临的问题
1.政治环境及经济环境
在海外并购中，政治问题是我们不可避免要遇到的问题，而目标国的政治政策和我国国内的政策环境都会对企业的海外并购造成很大的影响。同时，良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的必要保证。而目前我国金融市场不发达，很难为企业海外并购提供优质的金融服务。既限制了参与海外并购企业的国内融资能力，又使不少已经“走出去”的企业难以借
助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持。
2. 企业自身能力的欠缺
我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的海外公司，尽管经过改革开放30多年的发展，我国企业在规模与实力上都取得了长足进展，但我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显，企业欠缺核心竞争力，技术上往往受制于人。有数据显示，2009年中国500家最大企业的资产规模和营业收入，只相当于世界500强企业的10%。而国有企业产权边界模糊，对经营者的激励和约束不足，使得国有企业缺乏参与海外并购的战略动机。而这些治理结构上的缺陷都会成为企业海外并购中的阻碍。
3．并购前的准备工作不足
我国自古就有一个道理，“凡事预则立，不预则废 ”，这充分告诉我们欲做好一件事，事前准备工作是非常重要的。而在企业的海外并购中，事前准备，也是关系到并购成功与否的重要因素。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益，这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。另外，如果与相关政府方面沟通不利，原本“简单”的外购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素。此外，许多中国企业进入外国市场时，由于对当地法律制度包括知识产权保护、环境及劳动保护等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻烦。 4. 并购后的整合不力并缺乏熟悉海外并购业务的专业人才
企业进行海外并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。并购后的整合问题，包括建立共同的企业使命及企业文化、合理配置人力资源、将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一或使之更加合理、重新调整组织结构等。由于我国国内企业的并购浪潮才刚刚开始，国内企业的海外并购更只有短短几年的历史，因此普遍缺乏足够的海外并购经验和整合被并购企业的能力。
（二）TCL案例分析
1.案例介绍
2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组被认为将改写全球彩电产业格局。然而，TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期则赢利3.73亿元。
2.原因分析
TCL是一家中国企业，而并购汤姆逊则是一家传统的法国企业，两个有着不同的政治环境和法律法规，在政策保护、劳动力使用等方面的法律规范不同，这些差异会使TCL在短期内很难适应。并且汤姆逊公司崇尚产品的细节而TCL公司重视产品更迭的速度。并购使得他们原本不同的企业文化处于同一时空环境之中，需要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。
TCL欧洲的管理团队没能在技术和市场转变时做出有效地及时的调整和管理，以致TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力。并购后大量的裁员和人事变动引起内部人员的不满情绪，对工作缺乏热情，造成人员的工作效率降低，优秀人才流失。另外，企业的高级管理层在进行并购决策时往往有失偏颇，并购前缺乏科学的评估分析，更多地追求短期效益，忽略了并购带来的长期影响。
（三）对我国企业海外并购的建议及结论
1．科学制定战略规划，正确选择目标公司及并购后的整合方式
我国企业海外并购失败的教训告诉我们，要规避跨国并购的整合风险，应当从战略的高度来重视和搞好整合的战略规划，紧紧将整合规划纳入企业并购战略体系；明确整合的方针、原则、步骤、关节点；对整合成本及目标公司风险进行评估及预案；强调整合的跨文化职业经理化及速度价值。关于并购后的整合问题在确定并购目标时就应事先考虑，全面分析其在文化、管理、人事、财务等方面与自身的可融性。
2．提高跨国企业管理能力、加强人才培养
并购后的品牌管理需要根据并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略，分为采用双品牌制度、采用谨慎的过渡性品牌策略以及放弃收购过来的没落品牌等。中国的企业家普遍缺乏国际化品牌运作的经验和国家化的视野及思维眼界，有必要聘请跨国性的品牌经营人才。
3. 寻求现有融资方式的发展和创新，拓展融资渠道
企业可充分利用新型衍生金融融资工具，降低并购融资成本。一方面，企业可以通过海外银行获得贷款，另一方面，企业也可以通过在国际金融市场上发行股票和债券等方式直接融资，利用国际化资本扩展投资。
4. 从TCL并购案中得到的结论
并购是一项庞大的系统工程，并购之前对并购双方进行全面的考察评估，有利于双方作出科学的决策，提早发现失败的诱因，事先做好有效的防范工作。企业在以后的并购之路上既应做好并购前的风险预测和防范工作，也应该在并购后开展积极的整合工作，减少并购磨合期的冲突，只有这样，才能使双方优
势互补，实现预期的协同效应和规模效应。
我国企业海外并购领域作为一个“年轻人”，还有许多需要学习和借鉴他国优秀经验的地方，虽然在这个过程中存在不足，也面临许多的困难，但总体趋势是前进的。相信，随着全球经济的发展，我国企业自身能力的加强及对海外并购更多的认识和研究，我国企业在海外并购方面一定会有很大的进步。也会使得海外并购成为增强我国企业规模，促进我国经济发展的助推器。
参考文献
[1] 倪志超.试论我国企业跨国并购战略的构建[J].商业经济，2010；（4）:74.
[2] 邱欣欣．我国企业海外并购趋势、特点及战略分析[J].商业研究，2004；
（19）：53-54.
[3] 冉宗荣. 我国企业跨国并购的整合风险及应对之策[J].国际贸易问题，
2006；（5）：76.
[4] 胡 俐 赵凌云. 我国企业跨国并购问题与对策[J].合作经济与科
技, 2010；（3）：56.
[5] 刘建丽．企业跨国并购的文化整合理论研究[N]．云南财经大学学报，2007；
（4）：71-72.
[6] 贾丽娜.浅析跨国并购中文化整合策略[J].经营管理者，2011；（3）：89.
[7] 武勇，谭力文.论中国企业跨国并购[J].经济问题探索，2004；（8）．
我国企业在海外并购中存在的问题及实例分析
摘要
随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展，我国的大企业正以雄厚的资本力量，纷纷走出国门，实施积极的海外并购战略。我国企业在实践“走出去”战略的过程中颇有收获。然而在这样的背景下，2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，确立了TCL全球彩电制造业的行业领导地位。然而并购后双方并没有实现预期的规模效应，TTE公司经营亏损严重，双方的合作以失败告终。本文就我国企业海外并购的现状及其在海外并购中所面临的问题进行了简析，如我国企业在海外并购面临的诸如政治法律差异、经济文化环境差异，并购准备工作不足、战略规划不足、人力资源的冲突即人才的短缺流失、整合不力等问题，进而从并购的战略规划、提高企业的管理能力、做好法律准备、加强人才培养、等方面着手找出解决问题的对策进行了浅析。
关键词：我国企业；海外并购；TCL；存在的问题；对策
一、我国企业海外并购的现状前景
从19世纪70年代以来全球先后经历了5次并购浪潮。经济全球化的今天，企业海外并购是快速积累资本、占有资源、扩张市场的一种重要途径，并且在很大程度上影响世界各大型海外公司的决策，影响海外并购国和东道国的行业经济。纵观国内，中国企业海外并购迄今已有20多年的历史了，特别是2001年我国加入WTO后，中国企业掀起海外并购的新一轮浪潮，涌现了一系列具有重大影响的海外并购事件。然而，无论从并购前的技术分析还是并购后的整合运营来考虑，海外并购都是一件比较复杂的事情，蕴含着较大的风险，失败的案例屡见不鲜。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示：只有20%左右的并购能够实现最初的设想，80%左右的并购都以失败告终。因此，中国企业海外并购中能否实现预期目的，能否在并购中防范并购风险，实现并购后的成功整合，对于中国企业海外并购具有理论意义，更具有现实意义。
二、我国企业海外并购面临的问题及实例
（一）我国企业海外并购面临的问题
1.政治环境及经济环境
在海外并购中，政治问题是我们不可避免要遇到的问题，而目标国的政治政策和我国国内的政策环境都会对企业的海外并购造成很大的影响。同时，良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的必要保证。而目前我国金融市场不发达，很难为企业海外并购提供优质的金融服务。既限制了参与海外并购企业的国内融资能力，又使不少已经“走出去”的企业难以借
助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持。
2. 企业自身能力的欠缺
我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的海外公司，尽管经过改革开放30多年的发展，我国企业在规模与实力上都取得了长足进展，但我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显，企业欠缺核心竞争力，技术上往往受制于人。有数据显示，2009年中国500家最大企业的资产规模和营业收入，只相当于世界500强企业的10%。而国有企业产权边界模糊，对经营者的激励和约束不足，使得国有企业缺乏参与海外并购的战略动机。而这些治理结构上的缺陷都会成为企业海外并购中的阻碍。
3．并购前的准备工作不足
我国自古就有一个道理，“凡事预则立，不预则废 ”，这充分告诉我们欲做好一件事，事前准备工作是非常重要的。而在企业的海外并购中，事前准备，也是关系到并购成功与否的重要因素。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益，这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。另外，如果与相关政府方面沟通不利，原本“简单”的外购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素。此外，许多中国企业进入外国市场时，由于对当地法律制度包括知识产权保护、环境及劳动保护等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻烦。 4. 并购后的整合不力并缺乏熟悉海外并购业务的专业人才
企业进行海外并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。并购后的整合问题，包括建立共同的企业使命及企业文化、合理配置人力资源、将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一或使之更加合理、重新调整组织结构等。由于我国国内企业的并购浪潮才刚刚开始，国内企业的海外并购更只有短短几年的历史，因此普遍缺乏足够的海外并购经验和整合被并购企业的能力。
（二）TCL案例分析
1.案例介绍
2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组被认为将改写全球彩电产业格局。然而，TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期则赢利3.73亿元。
2.原因分析
TCL是一家中国企业，而并购汤姆逊则是一家传统的法国企业，两个有着不同的政治环境和法律法规，在政策保护、劳动力使用等方面的法律规范不同，这些差异会使TCL在短期内很难适应。并且汤姆逊公司崇尚产品的细节而TCL公司重视产品更迭的速度。并购使得他们原本不同的企业文化处于同一时空环境之中，需要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。
TCL欧洲的管理团队没能在技术和市场转变时做出有效地及时的调整和管理，以致TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力。并购后大量的裁员和人事变动引起内部人员的不满情绪，对工作缺乏热情，造成人员的工作效率降低，优秀人才流失。另外，企业的高级管理层在进行并购决策时往往有失偏颇，并购前缺乏科学的评估分析，更多地追求短期效益，忽略了并购带来的长期影响。
（三）对我国企业海外并购的建议及结论
1．科学制定战略规划，正确选择目标公司及并购后的整合方式
我国企业海外并购失败的教训告诉我们，要规避跨国并购的整合风险，应当从战略的高度来重视和搞好整合的战略规划，紧紧将整合规划纳入企业并购战略体系；明确整合的方针、原则、步骤、关节点；对整合成本及目标公司风险进行评估及预案；强调整合的跨文化职业经理化及速度价值。关于并购后的整合问题在确定并购目标时就应事先考虑，全面分析其在文化、管理、人事、财务等方面与自身的可融性。
2．提高跨国企业管理能力、加强人才培养
并购后的品牌管理需要根据并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略，分为采用双品牌制度、采用谨慎的过渡性品牌策略以及放弃收购过来的没落品牌等。中国的企业家普遍缺乏国际化品牌运作的经验和国家化的视野及思维眼界，有必要聘请跨国性的品牌经营人才。
3. 寻求现有融资方式的发展和创新，拓展融资渠道
企业可充分利用新型衍生金融融资工具，降低并购融资成本。一方面，企业可以通过海外银行获得贷款，另一方面，企业也可以通过在国际金融市场上发行股票和债券等方式直接融资，利用国际化资本扩展投资。
4. 从TCL并购案中得到的结论
并购是一项庞大的系统工程，并购之前对并购双方进行全面的考察评估，有利于双方作出科学的决策，提早发现失败的诱因，事先做好有效的防范工作。企业在以后的并购之路上既应做好并购前的风险预测和防范工作，也应该在并购后开展积极的整合工作，减少并购磨合期的冲突，只有这样，才能使双方优
势互补，实现预期的协同效应和规模效应。
我国企业海外并购领域作为一个“年轻人”，还有许多需要学习和借鉴他国优秀经验的地方，虽然在这个过程中存在不足，也面临许多的困难，但总体趋势是前进的。相信，随着全球经济的发展，我国企业自身能力的加强及对海外并购更多的认识和研究，我国企业在海外并购方面一定会有很大的进步。也会使得海外并购成为增强我国企业规模，促进我国经济发展的助推器。
参考文献
[1] 倪志超.试论我国企业跨国并购战略的构建[J].商业经济，2010；（4）:74.
[2] 邱欣欣．我国企业海外并购趋势、特点及战略分析[J].商业研究，2004；
（19）：53-54.
[3] 冉宗荣. 我国企业跨国并购的整合风险及应对之策[J].国际贸易问题，
2006；（5）：76.
[4] 胡 俐 赵凌云. 我国企业跨国并购问题与对策[J].合作经济与科
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[5] 刘建丽．企业跨国并购的文化整合理论研究[N]．云南财经大学学报，2007；
（4）：71-72.
[6] 贾丽娜.浅析跨国并购中文化整合策略[J].经营管理者，2011；（3）：89.
[7] 武勇，谭力文.论中国企业跨国并购[J].经济问题探索，2004；（8）．