奥康走出去的战略选择
[提要]奥康是温州本土企业，在国际上享有很高的荣誉，为了实现跨越式发展，奥康采用了多种形式的国际化路线，尤其是与意大利第一品牌GEOX的合作更被誉为是中国民营企业开拓国际市场的“第三种模式”。本文通过对奥康与GEOX合作的成功案例，探讨奥康走出去的战略选择。
关键词：走出去；战略；模式
文献标识码：A
一、案例描述
奥康集团的前身是永嘉奥林鞋厂，成立于1988年，创立之初只有3万元的资金，10多名员工，年产值不到10万元。在集团创始人王振滔的带领下，现在的奥康集团是一家以皮鞋生产为主，并涉足房产、商贸开发、生物制药、金融投资等多领域的中国民营百强企业：有30多条国际一流水平的流水线；在全国设立了100多个营销机构、3，000多家连锁专卖店、800多处店中店及专柜；美国、印度和中国香港等地设立了分公司、办事处；同时，在意大利、广州、温州设立了三个设计信息中心，每年开发出5，000多个新产品，确保奥康集团的产品始终走在潮流的前列。
回顾奥康的发展历程，大体上经历了以下几个阶段：
初始阶段（1988～1991年）：由最初的3万元资金，10多名员工及年产值不到10万元的奥林鞋厂，经过四年的时间，在1991年以股份合作形式开始规模化生产，当年产值突破100万元，完成了资金的原始积累和制鞋经验的积累。
起步阶段（1992～1994年）：公司进行了股份合作制企业的规模化建设，在1993年与外商合资建立了中外合资奥康鞋业有限公司，奥康商标也在当年被评为温州市首届知名商标。
快速发展阶段（1995～2002年）：1995年经温州市政府批准组建奥康集团，1999年斥资2，000多万元从意大利引进了6条流水线，当年产值达到34.6亿元，被评为浙江省名牌产品50强。
国际化阶段（2003～2005年）：2005年10月11日，GEOX公司总裁Diego先生将“GEOX亚洲生产基地”的牌匾授给奥康集团总裁王振滔，并宣布：奥康集团作为GEOX公司全球唯一的合作伙伴，双方将在世界范围内实现资源共享，共图霸业。
GEOX生产基地位于温州东欧工业园区，占地111亩，是一个集研发、生产和营销为一体的大型制鞋产业园区。此次合作，奥康不仅为GEOX加工产品，更将参与其在亚洲市场所销售产品的设计开发；同时，奥康集团将在未来几年里
负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售；GEOX将允许奥康通过其全球的网络销售奥康产品。
二、案例分析
奥康经过近20年的发展，从一个家庭式小作坊发展成了一个涉足多领域的中国民营百强企业，而后想要进军国际市场是其必然选择，而且在中国人的传统观念中，企业要“做大、做强、走出国门”是他们的终极目标，但在面对以何种方式进入时，奥康选择了一条不寻常之路。
纵观中国企业进入国际市场的途径，一种最通用、最便捷的是以OEM的方式进入。OEM是Original Equipment Manu-facturer的简称，即受托厂商按原厂之需求与授权，依特定的条件而生产，也就是依赖中国的低价劳动力、商品廉价竞争力作为全球的加工基地和生产车间。通过OEM的方式进入国际市场，对特定的企业是有好处的，但必须符合以下两个条件：一是企业自身有过剩的、优秀的制造能力；二是企业缺乏开拓市场的能力，只能借助对方优秀的技术输出能力、优秀的品牌形象、广泛的市场网络、良好的产品开发能力及良好的技术控制能力进入他国市场。但采纳OEM最大的弊端是丧失了自己的品牌，生产的产品只能贴受托方的品牌，自己的品牌始终无法被消费者所认知。
第二种国际化道路是很多鞋厂尝试的，即在国外开设专卖店，奥康受康奈的影响，在2002年初在美国纽约设立第一家海外专卖店，而后又在意大利和印尼雅格达设立专卖店，但成效一般。王振滔将原因归结为华人圈的“国际化”，而非真正意义上的“国际化”，国外设立的专卖店只被国外的华人华侨所熟知，却无法被更多的外国人接受，究其原因，王振滔的解释是中国皮鞋缺乏被国际审美潮流认可的核心技术。但相对的康奈却成功了，它的成功在于会有效地利用资源，康奈通过与当地华人合作的方式开设专卖店，但奥康却是单打独斗，凭借个人的实力去运营，最终因为高投入、低产出及不了解当地的文化而失败了。
纯外贸形式的OEM和开设专卖店奥康都尝试过，但最终都被否决了，前者是以牺牲品牌为代价，而后者却越发凸显瓶颈。王振滔在寻思着走出国门的其他途径，但他的思路非常清晰，他要用自己在中国的销售渠道换取全球领先的核心技术，使奥康的皮鞋具有国际性的审美品质，还要借助对方的销售渠道进入全球市场。
同时，以“会呼吸的鞋”而闻名于世的意大利第一品牌、世界第四名牌GEOX的董事长保利加图也在中国考察，他明白要想在中国占有一席之地，必须找到一个优秀的合作伙伴，尽管当时他的行程很满，来温州考察的几率很小，但保加力图突然改变行程决定来温州看看，奥康的发展势头使他当场决定这将是自己最理想的合作伙伴。
尽管无法再去考证是什么促使保利加图改变了行程，但奥康与GEOX的合作有其偶然性，也具备必然性。如果奥康自身不具备能力，没有如此广博的销售网络，保利加图绝对不会选择与奥康合作，在他看来，尽管GEOX在国际上享
有很高的声誉，但却没办法被人口众多的中国人所熟知，所以在考察中国企业时，保利加图将开拓市场的能力放在了首要位置；而在奥康看来，能与GEOX合作的最大益处就是它的核心技术，对核心技术的渴求远远大过对开拓国际市场的需求。在王振滔心目中，核心技术永远是排在第一位的，只有掌握了人无我有的核心技术，才能去占领国际市场。因此，在奥康与GEOX的合作协议中，有以下三条关于核心技术的条款：
奥康走出去的战略选择
[提要]奥康是温州本土企业，在国际上享有很高的荣誉，为了实现跨越式发展，奥康采用了多种形式的国际化路线，尤其是与意大利第一品牌GEOX的合作更被誉为是中国民营企业开拓国际市场的“第三种模式”。本文通过对奥康与GEOX合作的成功案例，探讨奥康走出去的战略选择。
关键词：走出去；战略；模式
文献标识码：A
一、案例描述
奥康集团的前身是永嘉奥林鞋厂，成立于1988年，创立之初只有3万元的资金，10多名员工，年产值不到10万元。在集团创始人王振滔的带领下，现在的奥康集团是一家以皮鞋生产为主，并涉足房产、商贸开发、生物制药、金融投资等多领域的中国民营百强企业：有30多条国际一流水平的流水线；在全国设立了100多个营销机构、3，000多家连锁专卖店、800多处店中店及专柜；美国、印度和中国香港等地设立了分公司、办事处；同时，在意大利、广州、温州设立了三个设计信息中心，每年开发出5，000多个新产品，确保奥康集团的产品始终走在潮流的前列。
回顾奥康的发展历程，大体上经历了以下几个阶段：
初始阶段（1988～1991年）：由最初的3万元资金，10多名员工及年产值不到10万元的奥林鞋厂，经过四年的时间，在1991年以股份合作形式开始规模化生产，当年产值突破100万元，完成了资金的原始积累和制鞋经验的积累。
起步阶段（1992～1994年）：公司进行了股份合作制企业的规模化建设，在1993年与外商合资建立了中外合资奥康鞋业有限公司，奥康商标也在当年被评为温州市首届知名商标。
快速发展阶段（1995～2002年）：1995年经温州市政府批准组建奥康集团，1999年斥资2，000多万元从意大利引进了6条流水线，当年产值达到34.6亿元，被评为浙江省名牌产品50强。
国际化阶段（2003～2005年）：2005年10月11日，GEOX公司总裁Diego先生将“GEOX亚洲生产基地”的牌匾授给奥康集团总裁王振滔，并宣布：奥康集团作为GEOX公司全球唯一的合作伙伴，双方将在世界范围内实现资源共享，共图霸业。
GEOX生产基地位于温州东欧工业园区，占地111亩，是一个集研发、生产和营销为一体的大型制鞋产业园区。此次合作，奥康不仅为GEOX加工产品，更将参与其在亚洲市场所销售产品的设计开发；同时，奥康集团将在未来几年里
负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售；GEOX将允许奥康通过其全球的网络销售奥康产品。
二、案例分析
奥康经过近20年的发展，从一个家庭式小作坊发展成了一个涉足多领域的中国民营百强企业，而后想要进军国际市场是其必然选择，而且在中国人的传统观念中，企业要“做大、做强、走出国门”是他们的终极目标，但在面对以何种方式进入时，奥康选择了一条不寻常之路。
纵观中国企业进入国际市场的途径，一种最通用、最便捷的是以OEM的方式进入。OEM是Original Equipment Manu-facturer的简称，即受托厂商按原厂之需求与授权，依特定的条件而生产，也就是依赖中国的低价劳动力、商品廉价竞争力作为全球的加工基地和生产车间。通过OEM的方式进入国际市场，对特定的企业是有好处的，但必须符合以下两个条件：一是企业自身有过剩的、优秀的制造能力；二是企业缺乏开拓市场的能力，只能借助对方优秀的技术输出能力、优秀的品牌形象、广泛的市场网络、良好的产品开发能力及良好的技术控制能力进入他国市场。但采纳OEM最大的弊端是丧失了自己的品牌，生产的产品只能贴受托方的品牌，自己的品牌始终无法被消费者所认知。
第二种国际化道路是很多鞋厂尝试的，即在国外开设专卖店，奥康受康奈的影响，在2002年初在美国纽约设立第一家海外专卖店，而后又在意大利和印尼雅格达设立专卖店，但成效一般。王振滔将原因归结为华人圈的“国际化”，而非真正意义上的“国际化”，国外设立的专卖店只被国外的华人华侨所熟知，却无法被更多的外国人接受，究其原因，王振滔的解释是中国皮鞋缺乏被国际审美潮流认可的核心技术。但相对的康奈却成功了，它的成功在于会有效地利用资源，康奈通过与当地华人合作的方式开设专卖店，但奥康却是单打独斗，凭借个人的实力去运营，最终因为高投入、低产出及不了解当地的文化而失败了。
纯外贸形式的OEM和开设专卖店奥康都尝试过，但最终都被否决了，前者是以牺牲品牌为代价，而后者却越发凸显瓶颈。王振滔在寻思着走出国门的其他途径，但他的思路非常清晰，他要用自己在中国的销售渠道换取全球领先的核心技术，使奥康的皮鞋具有国际性的审美品质，还要借助对方的销售渠道进入全球市场。
同时，以“会呼吸的鞋”而闻名于世的意大利第一品牌、世界第四名牌GEOX的董事长保利加图也在中国考察，他明白要想在中国占有一席之地，必须找到一个优秀的合作伙伴，尽管当时他的行程很满，来温州考察的几率很小，但保加力图突然改变行程决定来温州看看，奥康的发展势头使他当场决定这将是自己最理想的合作伙伴。
尽管无法再去考证是什么促使保利加图改变了行程，但奥康与GEOX的合作有其偶然性，也具备必然性。如果奥康自身不具备能力，没有如此广博的销售网络，保利加图绝对不会选择与奥康合作，在他看来，尽管GEOX在国际上享
有很高的声誉，但却没办法被人口众多的中国人所熟知，所以在考察中国企业时，保利加图将开拓市场的能力放在了首要位置；而在奥康看来，能与GEOX合作的最大益处就是它的核心技术，对核心技术的渴求远远大过对开拓国际市场的需求。在王振滔心目中，核心技术永远是排在第一位的，只有掌握了人无我有的核心技术，才能去占领国际市场。因此，在奥康与GEOX的合作协议中，有以下三条关于核心技术的条款：