项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 范围确认和范围控制。 而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。
案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。 该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
软件公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作，刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
刘工认为，要使项目回到正常轨道上来，首先必须做好项目范围管理工作。
[问题1]（8分）
请用400字以内的文字，说明范围管理应该包括的主要内容。
范围包括产品范围和项目范围，范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
项目范围管理应该包括：需求收集；项目范围计划编制；范围定义—详细范围说明书；创建工作分解结构WBS；范围确认；范围控制—主要范围变更控制。
[问题2]（8分）
请用400字以内的文字，说明本项目在范围管理方面出现的问题。
参照范围管理流程说出哪些没做到或做得不好即可
[问题3]（9分）
如果你是刘工，面对本项目在范围管理上出现的混乱局面，应该如何处理呢？
参照项目范围管理流程谈
案例二
阅读以下关于项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：确定需求、设计、研发、测试和安装，如下表所示：
老刘认为，制订WBS是项目范围管理中的重要过程，一个详细的工作分解结构对项目管理工作很有好处，但助手地工作分解结构并不完整。
[问题1]（15分）
请用400字以内文字，说明你对WBS的理解，创建WBS有哪些作用？老刘的助手在创建WBS中遗漏了哪些工作？
WBS将项目分解为小的、可以管理的工作单元。WBS的最底层是工作包，最终的工作包必须有明确可验证的交付成果，逻辑上不可再分，在WBS中需要对各层各个分解进行编码。
创建WBS的主要作用：
（1） 防止应该做的工作被遗漏，也防止范围蔓延或镀金。
（2） 方便项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置。
（3） 防止不必要的变更
（4） 提供一个基本的资源估算依据
（5） 帮助获取团队认同和创建团队
老刘的助手的WBS不完整，遗漏了“项目管理”这项工作。
[问题2]（5分）
请补充完整本项目树型结构的WBS，并用三位数字给每项工作编码。
[问题3]（5分）
在200字内，叙述创建WBS中应该把握什么原则。
（1） 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
（2） 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉丛属
（3） 相同层次的工作单元应用相同的性质
（4） 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
（5） 便于满足项目管理计划、控制的管理需要
（6） 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
（7） 应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
案例三
阅读以下关于项目范围管理与需求管理方面问题的叙述，回答题1至题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
黄工负责某基金投资公司的一个证券分析系统项目的研发，率领项目组进驻该基金公司进行研发已经快一年了，现在项目已经接近尾声，但似乎并没有交付的意思。从系统试运行那天起，用户就不断提出新需求，似乎总是有新的需求要项目研发方来做，基金公司的经理在试用系统时，经常把自己的新思路讲给黄工，要求优化系统功能，项目变成了一个无底洞，没完没了地往下做。
黄工要求结项，但基金公司以系统功能没有满足需求为由而推迟验收，要求继续完善。黄工查阅了项目开发合同，而合同中并没有对需求的详细描述。此时，国家新出台了一项投资法规，依据这个法规，系统的一些功能肯定又要修改，虽然这些功能不影响系统的正常运行，但这些功能需求似乎仍在合同规定的范围之内，这些功能的需求开发也需要大量的时间和人力。
黄工认为，含糊的需求和范围经常性的变化严重影响了项目的进展，他必须寻找良策以管理范围，促使项目早日完工。
[问题1]（8分）
请用200字以内的文字，指出本项目开发中存在的问题。
（1） 在开发合同没有明确系统地需求，没有进行范围确认
（2） 对需求变更没有规范管理，变更没有依据。
（3） 项目的范围制订太模糊，无法作为验收的依据
（4） 在合同中没有描述新法规出台给项目带来的风险，无法界定是否在项目范围内，也没有应对措施。
[问题2]（8分）
请用200字以内的文字，建议黄工该如何解决现在的问题。
（1） 与客户进行沟通，明确系统的需求，和用户进行一次范围确认，可以以技术附件的形式或补充协
议形式，要求用户签字确认。
（2） 规范变更控制流程，规范新增需求和需求变更管理的流程，对范围变更进行控制。
（3） 与基金公司的项目负责人一起重新核实项目的范围，制订分阶段交付时间表和验收依据。
（4） 针对新法规的出台对项目的影响，与基金公司德项目负责人协商，说明新功能的需求开发需要增
加时间和人力的现实情况，增加项目投资和延长项目的交付时间，或将新功能在项目的二期工程中实现，对现有的系统功能先行验收，完成本期项目的交付。
[问题3]（9分）
请用400字以内的文字，论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。
（1） 通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理
（2） 需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流
程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，主要内容是需求追踪管理和需求变更管理
（3） 对于项目需求，可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分歩或分期满
足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础。
（4） 需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。
案例四
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
随着中国电信获得3G牌照，各地电信分公司开始启动MBOSS系统建设。A信息集成公司高层认为这是一个公司发展业务的机遇，因为公司在3G和MBOSS系统的建设上有很多技术积累，有很强的技术力量，为了开拓市场，公司招聘了许多销售人员，经过简单的培训后，就去参加各地电信公司的MBOSS系统投标，并且中标了某省电信公司的MBOSS系统的建设项目。
夏工承担了这个MBOSS项目的实施工作，率领项目组进驻该电信公司开始实施项目。
随着系统实施，问题开始显现，项目组和电信公司就系统范围问题不断争论。夏工经过了解，原来公司的销售人员为了尽快签单，刻意回避了现在争论的问题，成为双方合作和实施中的定时炸弹，同时，公司的销售人员并不十分了解MBOSS系统，甚至不了解本公司产品的功能，至于对行业存在问题的了解就更难说了。他们的主要特长是“关系学”，在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会过度承诺，他们关心的是“签单”，也就是“成交”，而负责实施的项目组关心的是“客户满意”，也就是“成功”。
[问题1]（8分）
请用200字以内的文字，说明夏工在项目范围管理方面遇到问题的可能原因。
夏工在项目范围管理方面遇到问题的原因是由于公司内部销售和技术部门之间的矛盾，是公司对两类人员有不同的考核指标，可能对前者的考核是完成多少销售额，对后者的考核是完成多少服务天数。
[问题2]（8分）
请用200字以内的文字，说明项目范围管理如何处理好销售和实施的关系。
（1） 对销售人员进行3G和MBOSS系统方面的培训，使销售人员了解业务和系统功能
（2） 改变考核方式，将销售和技术挂钩，使销售人员不敢过度承诺。
（3） 做好客户关系，充分了解客户需求，同时使客户充分了解MBOSS系统
[问题3]（9分）
如果你是夏工，面对项目存在的问题，应当如何处理呢？
（1） 建议双方的项目经理要尽快坐到一起，对于在合同框架体系下承诺的内容要清晰地表达出来，澄
清模棱两可的描述。
（2） 对于在合同外的需求或者变更需求，需要通过范围管理的变更流程来控制。
（3） 定义一个实际可行的范围管理流程。
案例五
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某钢厂的信息化建设非常落后，几乎没有系统硬件及网络平台；企业各业务部门的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态，大大制约了企业管理效率和管理水平的提高，准备上一套ERP项目来改变现状。 A软件公司中标了这个ERP项目，在项目实施中，采用了SAP公司的ASAP实施方法，并借鉴了其他公司的管理经验，进行了有效的项目范围管理。为了防范范围变更的风险，在项目组织、管理制度、实施策略及实施方法上制定了有效的项目范围管理方法，因而取得了良好的效果，在整个实施过程中，只在项目业务蓝图阶段发生过两次小的业务变更，一次大的业务变更，且并未对整个项目的实施进度产生重大影响。 A项目组经过4个月的艰苦努力，为钢厂搭建了网络、硬件、软件平台（SAP公司的），完成了ERP项目的
建设。ERP系统的建立使钢厂实现了对企业资源一体化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，实现了企业的物流、信息流、资金流的高度统一。如此高效的项目实施效率得益于项目组全体成员和客户的努力工作，但有效的项目范围管理无疑奠定了项目成功的基础。
[问题1]（8分）
请用200字以内的文字，说明项目启动阶段的范围管理方法有哪些。
项目启动阶段的范围管理包括：
（1） 分阶段实施的实施策略
（2） 组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构
（3） 充分的需求调研，在此基础上编制用户需求说明书。
[问题2]（8分）
请用200字以内的文字，说明计划阶段的项目范围管理方法有哪些。
（1） 制订范围计划
（2） 范围定义
[问题3]（9分）
请用200字以内的文字，说明在各个阶段执行过程中的范围管理方法有哪些。
（1） 项目例会制度
（2） 项目周报和月报制度
（3） 项目监理制度
项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 范围确认和范围控制。 而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。
案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。 该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
软件公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作，刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
刘工认为，要使项目回到正常轨道上来，首先必须做好项目范围管理工作。
[问题1]（8分）
请用400字以内的文字，说明范围管理应该包括的主要内容。
范围包括产品范围和项目范围，范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
项目范围管理应该包括：需求收集；项目范围计划编制；范围定义—详细范围说明书；创建工作分解结构WBS；范围确认；范围控制—主要范围变更控制。
[问题2]（8分）
请用400字以内的文字，说明本项目在范围管理方面出现的问题。
参照范围管理流程说出哪些没做到或做得不好即可
[问题3]（9分）
如果你是刘工，面对本项目在范围管理上出现的混乱局面，应该如何处理呢？
参照项目范围管理流程谈
案例二
阅读以下关于项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：确定需求、设计、研发、测试和安装，如下表所示：
老刘认为，制订WBS是项目范围管理中的重要过程，一个详细的工作分解结构对项目管理工作很有好处，但助手地工作分解结构并不完整。
[问题1]（15分）
请用400字以内文字，说明你对WBS的理解，创建WBS有哪些作用？老刘的助手在创建WBS中遗漏了哪些工作？
WBS将项目分解为小的、可以管理的工作单元。WBS的最底层是工作包，最终的工作包必须有明确可验证的交付成果，逻辑上不可再分，在WBS中需要对各层各个分解进行编码。
创建WBS的主要作用：
（1） 防止应该做的工作被遗漏，也防止范围蔓延或镀金。
（2） 方便项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置。
（3） 防止不必要的变更
（4） 提供一个基本的资源估算依据
（5） 帮助获取团队认同和创建团队
老刘的助手的WBS不完整，遗漏了“项目管理”这项工作。
[问题2]（5分）
请补充完整本项目树型结构的WBS，并用三位数字给每项工作编码。
[问题3]（5分）
在200字内，叙述创建WBS中应该把握什么原则。
（1） 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
（2） 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉丛属
（3） 相同层次的工作单元应用相同的性质
（4） 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
（5） 便于满足项目管理计划、控制的管理需要
（6） 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
（7） 应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
案例三
阅读以下关于项目范围管理与需求管理方面问题的叙述，回答题1至题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
黄工负责某基金投资公司的一个证券分析系统项目的研发，率领项目组进驻该基金公司进行研发已经快一年了，现在项目已经接近尾声，但似乎并没有交付的意思。从系统试运行那天起，用户就不断提出新需求，似乎总是有新的需求要项目研发方来做，基金公司的经理在试用系统时，经常把自己的新思路讲给黄工，要求优化系统功能，项目变成了一个无底洞，没完没了地往下做。
黄工要求结项，但基金公司以系统功能没有满足需求为由而推迟验收，要求继续完善。黄工查阅了项目开发合同，而合同中并没有对需求的详细描述。此时，国家新出台了一项投资法规，依据这个法规，系统的一些功能肯定又要修改，虽然这些功能不影响系统的正常运行，但这些功能需求似乎仍在合同规定的范围之内，这些功能的需求开发也需要大量的时间和人力。
黄工认为，含糊的需求和范围经常性的变化严重影响了项目的进展，他必须寻找良策以管理范围，促使项目早日完工。
[问题1]（8分）
请用200字以内的文字，指出本项目开发中存在的问题。
（1） 在开发合同没有明确系统地需求，没有进行范围确认
（2） 对需求变更没有规范管理，变更没有依据。
（3） 项目的范围制订太模糊，无法作为验收的依据
（4） 在合同中没有描述新法规出台给项目带来的风险，无法界定是否在项目范围内，也没有应对措施。
[问题2]（8分）
请用200字以内的文字，建议黄工该如何解决现在的问题。
（1） 与客户进行沟通，明确系统的需求，和用户进行一次范围确认，可以以技术附件的形式或补充协
议形式，要求用户签字确认。
（2） 规范变更控制流程，规范新增需求和需求变更管理的流程，对范围变更进行控制。
（3） 与基金公司的项目负责人一起重新核实项目的范围，制订分阶段交付时间表和验收依据。
（4） 针对新法规的出台对项目的影响，与基金公司德项目负责人协商，说明新功能的需求开发需要增
加时间和人力的现实情况，增加项目投资和延长项目的交付时间，或将新功能在项目的二期工程中实现，对现有的系统功能先行验收，完成本期项目的交付。
[问题3]（9分）
请用400字以内的文字，论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。
（1） 通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理
（2） 需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流
程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，主要内容是需求追踪管理和需求变更管理
（3） 对于项目需求，可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分歩或分期满
足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础。
（4） 需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。
案例四
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
随着中国电信获得3G牌照，各地电信分公司开始启动MBOSS系统建设。A信息集成公司高层认为这是一个公司发展业务的机遇，因为公司在3G和MBOSS系统的建设上有很多技术积累，有很强的技术力量，为了开拓市场，公司招聘了许多销售人员，经过简单的培训后，就去参加各地电信公司的MBOSS系统投标，并且中标了某省电信公司的MBOSS系统的建设项目。
夏工承担了这个MBOSS项目的实施工作，率领项目组进驻该电信公司开始实施项目。
随着系统实施，问题开始显现，项目组和电信公司就系统范围问题不断争论。夏工经过了解，原来公司的销售人员为了尽快签单，刻意回避了现在争论的问题，成为双方合作和实施中的定时炸弹，同时，公司的销售人员并不十分了解MBOSS系统，甚至不了解本公司产品的功能，至于对行业存在问题的了解就更难说了。他们的主要特长是“关系学”，在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会过度承诺，他们关心的是“签单”，也就是“成交”，而负责实施的项目组关心的是“客户满意”，也就是“成功”。
[问题1]（8分）
请用200字以内的文字，说明夏工在项目范围管理方面遇到问题的可能原因。
夏工在项目范围管理方面遇到问题的原因是由于公司内部销售和技术部门之间的矛盾，是公司对两类人员有不同的考核指标，可能对前者的考核是完成多少销售额，对后者的考核是完成多少服务天数。
[问题2]（8分）
请用200字以内的文字，说明项目范围管理如何处理好销售和实施的关系。
（1） 对销售人员进行3G和MBOSS系统方面的培训，使销售人员了解业务和系统功能
（2） 改变考核方式，将销售和技术挂钩，使销售人员不敢过度承诺。
（3） 做好客户关系，充分了解客户需求，同时使客户充分了解MBOSS系统
[问题3]（9分）
如果你是夏工，面对项目存在的问题，应当如何处理呢？
（1） 建议双方的项目经理要尽快坐到一起，对于在合同框架体系下承诺的内容要清晰地表达出来，澄
清模棱两可的描述。
（2） 对于在合同外的需求或者变更需求，需要通过范围管理的变更流程来控制。
（3） 定义一个实际可行的范围管理流程。
案例五
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某钢厂的信息化建设非常落后，几乎没有系统硬件及网络平台；企业各业务部门的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态，大大制约了企业管理效率和管理水平的提高，准备上一套ERP项目来改变现状。 A软件公司中标了这个ERP项目，在项目实施中，采用了SAP公司的ASAP实施方法，并借鉴了其他公司的管理经验，进行了有效的项目范围管理。为了防范范围变更的风险，在项目组织、管理制度、实施策略及实施方法上制定了有效的项目范围管理方法，因而取得了良好的效果，在整个实施过程中，只在项目业务蓝图阶段发生过两次小的业务变更，一次大的业务变更，且并未对整个项目的实施进度产生重大影响。 A项目组经过4个月的艰苦努力，为钢厂搭建了网络、硬件、软件平台（SAP公司的），完成了ERP项目的
建设。ERP系统的建立使钢厂实现了对企业资源一体化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，实现了企业的物流、信息流、资金流的高度统一。如此高效的项目实施效率得益于项目组全体成员和客户的努力工作，但有效的项目范围管理无疑奠定了项目成功的基础。
[问题1]（8分）
请用200字以内的文字，说明项目启动阶段的范围管理方法有哪些。
项目启动阶段的范围管理包括：
（1） 分阶段实施的实施策略
（2） 组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构
（3） 充分的需求调研，在此基础上编制用户需求说明书。
[问题2]（8分）
请用200字以内的文字，说明计划阶段的项目范围管理方法有哪些。
（1） 制订范围计划
（2） 范围定义
[问题3]（9分）
请用200字以内的文字，说明在各个阶段执行过程中的范围管理方法有哪些。
（1） 项目例会制度
（2） 项目周报和月报制度
（3） 项目监理制度