浅析和改善呼叫中心培训问题
浅析和改善呼叫中心培训问题
——改善固有培训模式 提升员工服务品质
中国人寿财险浙江省分公司电话中心
[摘要]：随着企业对客户服务的重视程度日益提高，呼叫中心已成为企业面向客户重要的窗口，呼叫中心客服人员的服务品质亦越来越受企业的关注，而服务品质的提升很重要的关键因素则是在于培训。本文将从培训的主要意义、现有呼叫中心培训模式问题入手，简要分析呼叫中心培训的要点，改善现有的培训模式。
[关键词]：呼叫中心 员工 培训模式
一、员工培训的主要作用和意义
呼叫中心是公司联系客户的重要窗口，是服务的前沿阵地，呼叫中心客服人员服务品质的高低直接影响了客户对于企业的满意度。而客服人员服务品质的高低很大部分取决于企业对于员工的培训效力，建立和完善一套科学合理的人员培训体系，对控制人工成本、降低人员流失率、提高员工满意度、提升呼叫中心运营效率起着至关重要的作用。主要体现在以下几个方面：
1.培训能提高员工的工作能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在技能培训上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来增强应变和沟通能力。同时，培训使员工的工作能力提高，为取得良好的工作绩效提供了可能，也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。
2.培训有利于企业获得竞争优势。员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这已是不争的事实。在保险事业日趋发展的现在，客户对于企业的要求已从本来的产品质量更多地转变到服务质量上来。因此对于一线客服人员的服务品质要求已逐步提高。完善、全面的员工培训不仅可以使得员工能力提升，更能增强企业的整体竞争能力，在市场竞争中拥有良好的优势。
3.培训可以满足员工实现自我价值的需要。在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。
二、现有呼叫中心培训模式和主要问题
成功的呼叫中心管理者，往往了解客服人员学习环境的独特性，并能掌握正确的训练方式，培养优秀的客服人员。而现今很多呼叫中心的培训模式都过于单一，没有形成统一的培训体系，导致了培训的成效往往
事倍功半，浪费了一定的人力物力。主要的问题为：
1.培训重点偏差，以知识和技能为主。很多呼叫中心对于客服人员的培训仍然以产品知识的了解与系统操作的熟悉度作为主要的着重点，在日常培训中多半都是以此类为主，对于客服人员的观念、情绪、沟通技巧等方面的培训很欠缺，导致了一些员工（尤其是老员工）对于培训越来越懈怠，培训效果不尽理想。
2.培训层次不分，以统一模式为主。呼叫中心未形成一系列的培训机制，对于不同层次的员工进行分类培训，而是多半采用统一培训方式。不管是新员工、老员工或者是业务知识欠缺、服务技能较弱的员工，不管培训主题内容，直接都是统一召集进行培训，这样很容易让培训人员学不到自己欠缺的知识或者技能。如老员工感知此内容太过简单，而新员工觉得过于深入无法消化，培训的主力对象未分清，而导致了培训消化不良。
3.培训形式单一，以课堂传授式为主。呼叫中心其实是非常灵活和多元化的行业，其工作内容操作性强，因此要求在培训时可以采用多元化的方式进行，如模拟演练、电话拨测、交流分享等等。而现有呼叫中心的培训模式仍然以课堂教授式为主，统一由培训人员讲课，客服人员在下面听课。此种方式过于单板，而且对于实际操作性的内容吸收消化较差，无法达到培训应有的效果。
三、改善培训模式，建立培训机制
很多成熟的呼叫中心对于培训都已形成自己固有化的方式，有些制度或者模式非常适合本中心的情况，给本中心的发展带来了巨大的作用和成效。而同样有些中心则是在借鉴或学习其他的成功事例，但是却无法取其适用部分，过多的照搬照抄导致了培训不慎理想，培训最主要的还是在于“适合”。接下来，本文将从现有培训模式的问题出发来谈谈培训机制的建立。
（一）调整统一培训模式，区分培训对象
1.新入司员工。新入司员工一般分为两种：应届毕业生和已有社会经验的人员。对于应届毕业生来说，其主要的就是“身份变更”的适应调整，且学习接收能力较强。有社会经验的新进人员往往都已形成自己的思考方式，同时亦容易将现有的环境同先前环境做比较，个人思想较丰富，传授内容会选择性的接受。
但是不管是应届毕业生还是社会经验已有的人员，对于刚进入企业的新入司员工来说，面临的最大心理问题是现实工作技能的提升、企业价值观的融入、积极心态的培植、适度期望值的树立、新工作环境的适应等混合压力，这个群体的员工对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求。因此，要依托内部培训资源力量，建立
以内训师队伍为主、外部专业培训师为辅的初级培训机制，对新入职员工进行企业文化、积极心态与压力管理、业务知识、电话沟通技巧、商务礼仪等基础培训，使之尽快融入工作氛围。该阶段主要解决新入职员工的融入与适应问题，帮助度过试用期，减少流失率，降低招聘与培训成本。
2.入司一年内的员工。在呼叫中心工作超过半年的客服代表，在一定意义上都算是“老员工”，其业务知识和技能已达到熟练程度。对于此类群体来说，最主要的不再是技能的灌入和提升，而是对未来发展规划，为员工提供成长和锻炼的机会，建议筹划个人成长行动计划、推动骨干或班组长培养计划、展开客户服务岗位资格认*和星级评定，为员工职业生涯发展提供更多的接口。该群体员工对个人业绩较在意、对个人职业发展有一定认知，因此，管理层应重视该群体员工的心理演变状态，减少压力，降低流失，帮助其度过“断奶期”，使之成长为组织的业务骨干与稳定力量。该阶段应以内外培训并重的方式，通过有针对性的个人发展计划，帮助员工熟练掌握完成客户服务工作所必须的各项技能，进行电话营销、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等系列培训。
3.入司超过一年的员工。该群体员工业务能力较强、综合管理能力有待提升、个人职业生涯目标明确；但也面临着整体素质提升、企业文化与价值观碰撞、个人职业发展通道满意与否、社会压力较大等成长问题。此类员工流失较多，尤其是刚满一年的员工，若职业发展或者对工作状态存在迷茫期时，更容易导致该类群体对现状的厌烦，提高了员工流失率。因此，管理层应关注该群体员工的心理需求与个人价值实现，避免“天花板现象”在组织内部的出现与蔓延。
（二）适度减少知识培训，增加职业心理培训
1.增加职业心态培训。呼叫中心的工作较为单一，很多员工感知没有任何前途或者发展，存在对现状的不满或者消极的情绪。因此要适度通过对新、老员工的宣导，培养和提升员工对内部制度的认同、对本职工作的认知。尤其对一线的客服人员，鼓励他们做好本职工作，向员工灌输“只有将能力很好地体现在本职工作中，才能*明自己有实力”的理念，树立一步一个脚印的踏实的职业心态。
2.增加情绪管理培训。呼叫中心的工作压力较大，在长时间的心理紧张情况下，员工心态会逐渐出现消极、暴躁、易怒等悲观情绪，故对情绪管理的培训势在必得。通过“压力管理”、“EAP心理沙龙”、“塑造积极心态”等正面情绪培训，缓解呼叫中心一线客服代表心理压力，即可体现公司对员工的
关怀，增强员工归属感，改善工作软环境，进而提高员工满意度，提高整体的服务品质。
3.增加职业发展培训。现呼叫中心人员大都是80、90后员工，心理状况较为活跃，对生活和工作存在较大期待。在面对该动力较大、敢于挑战的群体时，要适时地为他们提供职业生涯帮助，帮助其规划职业发展通路，通过行业发展前景，内部晋升机制、正确的离职规划等培训，提高员工对本职业的认知度，提高自我信心。
（三）调整培训管理结构，拓展培训人员
1.整合外部培训资源，扩大培训队伍。呼叫中心培训人员基本上以本中心专职培训管理员或者资格老练员工，外部专职培训师参与培训机会较少，故导致培训内容较为单一枯燥，无法提起员工兴趣。因此要积极联系外部资源，如专职外机构培训师或者其他部门专职人员，提高培训内容的专业性，扩展培训范围，达成培训细致、深入的效果。
2.关注班组长培训力度，提升培训成效。班组长是呼叫中心员工最直接的管理者，也是最深入到一线客服代表的管理者，班组长的培训力度和方式直接影响到一线客服人员的吸收程度。因此要加强关注对于班组长的培训力度，与班组成员的交流沟通时，既可以关注组员数据、技能等硬标准进行培训管理，也可以对其情绪变化进行及时疏导。这种“沟通式”培训方式更为省力、也有利于效果跟踪。
不可否认，国内呼叫中心的发展越来越快，对于呼叫中心的管理和培训和日益成规模，但是很多呼叫中心没有从自己的只管问题去进行培训，而是发现问题后才进行培训，以期用培训来改善现状，提升品质。呼叫中心该从此种“心态”中跳出，改变现有的培训思维弊端，从员工出发，在广度、深度、高度上各方面改善培训模式，进而提升呼叫中心客服人员的整体技能、心理建设，从而进一步促进品质的提升，呼叫中心的整体拓展、成长。
浅析和改善呼叫中心培训问题
浅析和改善呼叫中心培训问题
——改善固有培训模式 提升员工服务品质
中国人寿财险浙江省分公司电话中心
[摘要]：随着企业对客户服务的重视程度日益提高，呼叫中心已成为企业面向客户重要的窗口，呼叫中心客服人员的服务品质亦越来越受企业的关注，而服务品质的提升很重要的关键因素则是在于培训。本文将从培训的主要意义、现有呼叫中心培训模式问题入手，简要分析呼叫中心培训的要点，改善现有的培训模式。
[关键词]：呼叫中心 员工 培训模式
一、员工培训的主要作用和意义
呼叫中心是公司联系客户的重要窗口，是服务的前沿阵地，呼叫中心客服人员服务品质的高低直接影响了客户对于企业的满意度。而客服人员服务品质的高低很大部分取决于企业对于员工的培训效力，建立和完善一套科学合理的人员培训体系，对控制人工成本、降低人员流失率、提高员工满意度、提升呼叫中心运营效率起着至关重要的作用。主要体现在以下几个方面：
1.培训能提高员工的工作能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在技能培训上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来增强应变和沟通能力。同时，培训使员工的工作能力提高，为取得良好的工作绩效提供了可能，也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。
2.培训有利于企业获得竞争优势。员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这已是不争的事实。在保险事业日趋发展的现在，客户对于企业的要求已从本来的产品质量更多地转变到服务质量上来。因此对于一线客服人员的服务品质要求已逐步提高。完善、全面的员工培训不仅可以使得员工能力提升，更能增强企业的整体竞争能力，在市场竞争中拥有良好的优势。
3.培训可以满足员工实现自我价值的需要。在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。
二、现有呼叫中心培训模式和主要问题
成功的呼叫中心管理者，往往了解客服人员学习环境的独特性，并能掌握正确的训练方式，培养优秀的客服人员。而现今很多呼叫中心的培训模式都过于单一，没有形成统一的培训体系，导致了培训的成效往往
事倍功半，浪费了一定的人力物力。主要的问题为：
1.培训重点偏差，以知识和技能为主。很多呼叫中心对于客服人员的培训仍然以产品知识的了解与系统操作的熟悉度作为主要的着重点，在日常培训中多半都是以此类为主，对于客服人员的观念、情绪、沟通技巧等方面的培训很欠缺，导致了一些员工（尤其是老员工）对于培训越来越懈怠，培训效果不尽理想。
2.培训层次不分，以统一模式为主。呼叫中心未形成一系列的培训机制，对于不同层次的员工进行分类培训，而是多半采用统一培训方式。不管是新员工、老员工或者是业务知识欠缺、服务技能较弱的员工，不管培训主题内容，直接都是统一召集进行培训，这样很容易让培训人员学不到自己欠缺的知识或者技能。如老员工感知此内容太过简单，而新员工觉得过于深入无法消化，培训的主力对象未分清，而导致了培训消化不良。
3.培训形式单一，以课堂传授式为主。呼叫中心其实是非常灵活和多元化的行业，其工作内容操作性强，因此要求在培训时可以采用多元化的方式进行，如模拟演练、电话拨测、交流分享等等。而现有呼叫中心的培训模式仍然以课堂教授式为主，统一由培训人员讲课，客服人员在下面听课。此种方式过于单板，而且对于实际操作性的内容吸收消化较差，无法达到培训应有的效果。
三、改善培训模式，建立培训机制
很多成熟的呼叫中心对于培训都已形成自己固有化的方式，有些制度或者模式非常适合本中心的情况，给本中心的发展带来了巨大的作用和成效。而同样有些中心则是在借鉴或学习其他的成功事例，但是却无法取其适用部分，过多的照搬照抄导致了培训不慎理想，培训最主要的还是在于“适合”。接下来，本文将从现有培训模式的问题出发来谈谈培训机制的建立。
（一）调整统一培训模式，区分培训对象
1.新入司员工。新入司员工一般分为两种：应届毕业生和已有社会经验的人员。对于应届毕业生来说，其主要的就是“身份变更”的适应调整，且学习接收能力较强。有社会经验的新进人员往往都已形成自己的思考方式，同时亦容易将现有的环境同先前环境做比较，个人思想较丰富，传授内容会选择性的接受。
但是不管是应届毕业生还是社会经验已有的人员，对于刚进入企业的新入司员工来说，面临的最大心理问题是现实工作技能的提升、企业价值观的融入、积极心态的培植、适度期望值的树立、新工作环境的适应等混合压力，这个群体的员工对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求。因此，要依托内部培训资源力量，建立
以内训师队伍为主、外部专业培训师为辅的初级培训机制，对新入职员工进行企业文化、积极心态与压力管理、业务知识、电话沟通技巧、商务礼仪等基础培训，使之尽快融入工作氛围。该阶段主要解决新入职员工的融入与适应问题，帮助度过试用期，减少流失率，降低招聘与培训成本。
2.入司一年内的员工。在呼叫中心工作超过半年的客服代表，在一定意义上都算是“老员工”，其业务知识和技能已达到熟练程度。对于此类群体来说，最主要的不再是技能的灌入和提升，而是对未来发展规划，为员工提供成长和锻炼的机会，建议筹划个人成长行动计划、推动骨干或班组长培养计划、展开客户服务岗位资格认*和星级评定，为员工职业生涯发展提供更多的接口。该群体员工对个人业绩较在意、对个人职业发展有一定认知，因此，管理层应重视该群体员工的心理演变状态，减少压力，降低流失，帮助其度过“断奶期”，使之成长为组织的业务骨干与稳定力量。该阶段应以内外培训并重的方式，通过有针对性的个人发展计划，帮助员工熟练掌握完成客户服务工作所必须的各项技能，进行电话营销、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等系列培训。
3.入司超过一年的员工。该群体员工业务能力较强、综合管理能力有待提升、个人职业生涯目标明确；但也面临着整体素质提升、企业文化与价值观碰撞、个人职业发展通道满意与否、社会压力较大等成长问题。此类员工流失较多，尤其是刚满一年的员工，若职业发展或者对工作状态存在迷茫期时，更容易导致该类群体对现状的厌烦，提高了员工流失率。因此，管理层应关注该群体员工的心理需求与个人价值实现，避免“天花板现象”在组织内部的出现与蔓延。
（二）适度减少知识培训，增加职业心理培训
1.增加职业心态培训。呼叫中心的工作较为单一，很多员工感知没有任何前途或者发展，存在对现状的不满或者消极的情绪。因此要适度通过对新、老员工的宣导，培养和提升员工对内部制度的认同、对本职工作的认知。尤其对一线的客服人员，鼓励他们做好本职工作，向员工灌输“只有将能力很好地体现在本职工作中，才能*明自己有实力”的理念，树立一步一个脚印的踏实的职业心态。
2.增加情绪管理培训。呼叫中心的工作压力较大，在长时间的心理紧张情况下，员工心态会逐渐出现消极、暴躁、易怒等悲观情绪，故对情绪管理的培训势在必得。通过“压力管理”、“EAP心理沙龙”、“塑造积极心态”等正面情绪培训，缓解呼叫中心一线客服代表心理压力，即可体现公司对员工的
关怀，增强员工归属感，改善工作软环境，进而提高员工满意度，提高整体的服务品质。
3.增加职业发展培训。现呼叫中心人员大都是80、90后员工，心理状况较为活跃，对生活和工作存在较大期待。在面对该动力较大、敢于挑战的群体时，要适时地为他们提供职业生涯帮助，帮助其规划职业发展通路，通过行业发展前景，内部晋升机制、正确的离职规划等培训，提高员工对本职业的认知度，提高自我信心。
（三）调整培训管理结构，拓展培训人员
1.整合外部培训资源，扩大培训队伍。呼叫中心培训人员基本上以本中心专职培训管理员或者资格老练员工，外部专职培训师参与培训机会较少，故导致培训内容较为单一枯燥，无法提起员工兴趣。因此要积极联系外部资源，如专职外机构培训师或者其他部门专职人员，提高培训内容的专业性，扩展培训范围，达成培训细致、深入的效果。
2.关注班组长培训力度，提升培训成效。班组长是呼叫中心员工最直接的管理者，也是最深入到一线客服代表的管理者，班组长的培训力度和方式直接影响到一线客服人员的吸收程度。因此要加强关注对于班组长的培训力度，与班组成员的交流沟通时，既可以关注组员数据、技能等硬标准进行培训管理，也可以对其情绪变化进行及时疏导。这种“沟通式”培训方式更为省力、也有利于效果跟踪。
不可否认，国内呼叫中心的发展越来越快，对于呼叫中心的管理和培训和日益成规模，但是很多呼叫中心没有从自己的只管问题去进行培训，而是发现问题后才进行培训，以期用培训来改善现状，提升品质。呼叫中心该从此种“心态”中跳出，改变现有的培训思维弊端，从员工出发，在广度、深度、高度上各方面改善培训模式，进而提升呼叫中心客服人员的整体技能、心理建设，从而进一步促进品质的提升，呼叫中心的整体拓展、成长。