毕业论文
题 目 中国企业跨国并购的模式分析
学 院 经济学院
专 业 国际经济与贸易
姓 名学 号指导教师
二OO七 年 五 月 十六 日
目 录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 Key words„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
一、中国企业跨国并购的概况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
(一)中国企业跨国并购的历史„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
(二)中国民营企业已经成为跨国并购的中坚力量 „„„„„„„„„„„„„„„4
(三)近些年来中国企业跨国并购的金额„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
二、中国企业跨国并购的基本模式和分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
(一) TCL并购模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
(二)联想并购模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
(三)海尔并购模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
(四)三种并购模式的比较分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
三、推荐采用小金额跨国并购模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
(一)中国大型企业跨国并购失利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
(二)采用小金额并购模式 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
四、中国企业跨国并购的前景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 结束语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 谢辞 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
中国企业跨国并购的模式分析
摘要：随着经济全球化趋势的发展和各国经济的融合，企业国际化经营的日趋活跃，近年来，中国企业跨国并购的动作连连。中国的PC巨头联想集团收购美国IRM全球的PC业务，TCL并购法国汤姆逊的彩电业务，温州民企中国飞雕电器集团收购意大利隔壁开关老牌企业ELIOS，海尔也曾拟竞购美国的美泰克„„，种种迹象表明，越来越多的中国企业已经把目光转向国际市场，中国企业跨国并购的序幕已经拉开。但是跨国并购并非适合所有的企业，而且选择什么样的跨国并购模式非常的重要。中国企业必须从实际出发，权衡利弊，对企业自己的经济实力、目标企业价值、并购以后的联合企业价值等等进行科学的分析和评估，采取适合自己的跨国并购模式，切不可盲目从事。
关键词：跨国并购 并购模式
Abstract: Along with the economical globalization tendency development and the various countries economy fusion, the enterprise internationalization management is active day by day , in recent years, the Chinese enterprise international merge movement again and again 。 the Chinese pc giant legend purchased American IBM the global PC service,TCL bought French Thomson the color television service , wenzhou people business china flies carves electric group purchased the Italian wall switch established brand enterprise ELIOS ,Haire also want to buy American the MeiTai ago , All sorts of signs indicated that more and more Chinese enterprise have already changed the vision to the international market, the prologue which the Chinese enterprise international merge already pulls open , But , international merge suits all enterprise by no means, moreover take what international merge way is very important。 The Chinese enterprise must embark from the reality, weighs the advantages and disadvantage, about enterprise own economic strength, the enterprise goal value, and the integrated enterprise value after united and so on to carry on the science analysis and evaluation, take the way that suits yourself, certainly can’t blindly be engaged in。
Key words: International merge Merge pattern
引言
中国加入WTO之后，中国经济日益融入到国际化之中，中国企业越来越意识到国际市场的重要性，中国政府也在不断的支持鼓励企业积极实施“走出去”的战略，树立两种资源，两种市场的观点。一些在国内经营成功，具备一定实力的企业都采取不同的方式进入国际市场，比如海尔直接在国外设立自己的工厂，还有一些具有资本实力的企业则通过跨国并购的方式，如TCL收购法国汤姆逊的彩电业务, 中国PC巨头联想收购美国IBM的PC部门, 海尔在2005年6月也试图并购美国的美泰克等等一系列跨国并购案列，但其中成败两全。
目前中国的民营企业已经具备跨国并购的实力，特别是江苏、浙江一带经济发达地区的民营企业，在中国面临的国际贸易环境不断恶化的情况下，实施跨国并购，到海外组织生产发展正逢其时。但是采取什么样的跨国并购模式，企业要根据自己的情况，科学的去分析，采取适合自己的跨国并购模式。综合最近几年的跨国并购案列情况，可将中国企业跨国并购的模式分为三种，即TCL并购模式，联想并购模式，海尔并购模式。
一、中国企业跨国并购的概况
（一）中国企业跨国并购的历史
中国企业跨国并购萌芽于20世纪80年代，当时的跨国并购具有规模小，次数较少，目标地区小，集中在垄断性行业和参加主题为大型国有企业的特点。20世纪90年代开始，第五次并购风席卷全球，随着经济全球化和各国经济的融合，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段，具有规模大，数量增多的趋势，目标地区也不断的扩大，行业趋势分散和参加主题多元化的特点①。
（二）中国民营企业已经成为跨国并购的中坚力量
目前，中国的民营企业已经具备了跨国并购实力，特别是江苏、浙江一带的经济发达地区的民营企业，他们依靠自己的资源地理优势，加上近些年来政府在政策上对民营企业的不断支持，民营企业的实力不断壮大，国内的资源和市场显然不能再满足他们的需要，都已经把目光转向了国际市场。而且民营企业的产权一般都比较的清晰，经营管理机制比较灵活，所以比国有企业更容易进入国际市场实施跨国并购活动。并借机中国大力实施“走出去”的战略之际，大量的民营企业已经成为中国企业跨国并购的潜在者，已经成为中国企业跨国并购的中坚力量。
（三）近些年来中国企业跨国并购的金额及未来方向
根据有关资料统计显示，从1998年到2006年，中国企业累计以跨国并购的方式对外直接投资总金额达到391.39亿美元。其中绝大部分发生在1997年以后，特别是2004年至今。从1988年到1996年，跨国并购年均只有2.61亿美元，以下是从1988年到2006年中国企业跨国并购金额的数量表：
②并购主题也更加的丰富，参加主题多元化，行业趋势分散化，目标地区也不断的扩大到全球范围内的各个地区，中国企业跨国并购的序幕已经拉开。
二、中国企业跨国并购的基本模式和分析
综合中国企业近些年来的跨国并购情况，可以将中国企业跨国并购的基本模式分为TCL并购模式、联想并购模式、海尔并购模式三种基本模式。
（一）TCL并购模式
以构建国际化大航母为目标，直接以品牌（购买品牌）带动企业的发展，TCL看重的也是法国汤姆逊在海外庞大的销售渠道及其尖端科技和研发能力。
1.TCL并购法国汤姆逊案列回顾
2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL 集团将持有其67%的股份。该合资公司将打造成为全球最大的彩电厂商。TCL将会把其在中国大陆的、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房，所有的DVD销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL-Thomson
是1300万台。
2004年1月，TCL与汤姆逊达成协议，二者共同出资4.7亿欧元，成立了新公司”TCL-Thomson”,简称TTE公司。其中TCL占67%（出资3.149亿欧元）的股份，汤姆逊持有另外的33%（出资1.551亿欧元）。2004年7月，TTE公司才正式宣告成立。
2.TCL并购汤姆逊的得与失③
TCL要以并购的方式进入欧美市场，其原因TCL集团的董事长李东升已经在多个场合反复讲过。欧美市场是一个大容量的市场，也是一个高端市场，任何一家成功的跨国电子企业都想进入这个市场。与此同时，欧美市场也是一个比较成熟的市场，并且已经形成了一种垄断性的格局，想要在这样的市场上推出TCL品牌非常的艰难；更何况近些年来欧美还对中国家电行业给予重重的贸易壁垒。所以李东升并购汤姆逊是看重其知名品牌、销售渠道、先进技术三样东西。
品牌方面，TTE在欧洲使用Thomson商标的期限从原来的20年已缩短为4年，至2008年年底无需付费；在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦，TTE有权在支付许可费的前提下，使用Thomson商标至2013年年底；在北美，TTE执行20年期限的RCA商标许可。专利方面，TTE将拥有今后开发的专利技术的所有权。渠道方面，2005年7月，TCL 以一亿港币接手汤姆逊彩电在欧美约400人的销售团队，使自己能从生产、研发到销售都可以更有效的驾驭这个彩电“巨无霸”企业。
然而，想从欧美市场抢占自己的市场并不容易。2004年TCL手机业绩大幅缩水，导致TCL集团2004净利下跌56.9%,第四季度的净亏损为3.784亿港元，年终净利润仅为2.46亿美人民币。2005年虽然TCL在国内的宣传是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过3700万欧元。2006年TCL集团发布2006年半年度财报，指出TCL上半年净利润损失7.38亿人民币，亏损同比增长近6.5%。欧洲彩电市场正以前所未有的速度向平板电视过渡，使TCL并购的原汤姆逊欧洲彩电业务未能发挥过去的成本优势，导致欧洲市场出现严重亏损。2006年下半年，TCL着手欧洲彩电业务重组及经营模式转变，而重组的成本也超乎预期。受累于欧洲彩电业务的巨额亏损，以及超乎预期的重组成本，TCL集团2006年亏损达19.32亿人民币，亏损额度较2004年增长五倍。
TCL在并购汤姆逊后，TCL所渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并没有获得。同样汤姆逊一些过时的技术并没有获得欧美市场的青睐。更加严重的是，收购汤姆逊带来的17亿美元的亏损更是令TCL难以消化。 备受并购困扰而连续亏损的TCL集团终于迎来了曙光。TCL集团公布2006年第三季度报告，第三季度TCL集团终于实现盈利。共实现销售收入112.52亿元，实现净利润0.31亿元，这将是TCL集团收购汤姆逊之后首度实现报告期内盈利，此前的两年TCL均陷于亏损的泥潭。TCL集团方面表示，本季度公司盈利，标志着公司国际化已迈出了稳健的一步，公司管理层将致力于在最短时间恢复整体盈利。 TCL在2007年4月30日预告，2007年上半年将会大范围的扭亏为盈。我自己认为TCL 的将来会顺。
从TCL收购汤姆逊彩管业务，到TCL集团陷入投资黑洞，到整个公司面临欧洲业务重组，在到预告今年将会大范围的扭亏为赢，一系列的过程，实在找不出合适的理由对TCL做法给予肯定。
任何事物的存在都有两面性，作为国内知名的家电企业之一，暂不论TCL的做法是否草率，是否欠缺考虑，但TCL的勇气还是值得称赞的！勇于尝试，勇于追求，勇于扩大，并付诸实践为中国企业
际风浪的洗礼后，新事业的开创中会更成熟，稳重！ 语言要用论文式的
3.TCL并购模式分析
TCL的并购模式是并购知名企业品牌，直接以品牌带动企业的发展。并购汤姆逊的彩电业务，借助其品牌、渠道来加快国际市场的开拓，TCL是沿用了他在国内成功惯用的思路，即渠道为王。
通过购买知名品牌，可以使TCL一举绕过专利和反倾销两块巨大的“绊脚石”，可以很快的进入欧美市场，实现自己的国际化。但这种模式在实际运作中如何克服不同文化背景的企业整合问题非常困难，比如国外企业的工人效率低下，但并购以后不能裁员，不能降薪，怎么去压缩成本，如何解决人才的问题等等都是TCL急需解决的问题。
这种购买知名品牌的TCL并购模式，只有具有相当经济实力的企业才可以使用,因为知名企业品牌要卖，要么是技术上出问题，要么管理上出了问题，亏损大、支撑不住才会去卖。所以要买知名品牌就需要有雄厚的资金实力去填补这个亏损，长时间亏损后，利用知名品牌效应扭亏为盈，并实现真正的全球化大公司。
2006年11月，TCL终止了欧洲公司除贴牌生产外的所有电视机销售和营销活动，将业务转向OEM（原始设备制造），以加快扭亏。这次公告宣布了TCL并购汤姆逊走向国际化的战略没有达到其预期的效果。对TCL战略失败的主要原因是TCL只看到了市场，却忽略了背后可能遇到的风险。再加上资金不雄厚，不堪重负的TCL集团终于选择了退出欧洲除贴牌生产外的所有电视机销售和营销活动，将业务转向OEM，以加快扭亏。
4.TCL并购模式的前景预测
此模式不宜采取，因为有自己的核心技术和自有品牌才是企业长久的立身之计。只有那些短时间做大，资金雄厚又急于走国际化战略的企业可以采取TCL并购模式。企业一般不会采用并购知名品牌的模式，因为有填补亏损的钱就足可以树立自己的品牌，让自己的品牌进入国际市场，拥有自己的国际知名品牌，才能真正意义的实现企业的国际化战略。
（二）联想并购模式
以构建国际化大航母为目标，并购自己的主营业务，走自己的主营业务的国际化道路。
1.联想并购IBM的PC业务案例回顾④
早在2000年，IBM就曾与联想洽谈过收购事宜，但是当时联想考虑难度和风险过大，所以并没有做出回应。2003年11月，当收购IBM的PC业务再次被双方提上桌面时，联想终于正式对这一操作的可行性加以研究论证，并提出了收购方案，并与IBM展开紧锣密鼓的谈判。在经过13个月的艰苦谈判后，直到2004年12月8日联想正式宣布以17.5亿美元完成以“蛇看象”跨国并购的模式收购IBM(国际商用机器公司)的全球PC(个人电脑)业务。根据收购交易条款，联想已支付给IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想还承担了来自IBM约5亿美元的净负债。IBM持有联想集团18.9%的股份,成为联想的第二大股东。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得其商标及相关技术。在以销量而论的全球个人电脑制造商销售排名中，联想集团也从全球第八位跃居第三位，仅次于DELL和惠普，让联想集团拥有了全球范围内更加广泛的品牌认知 。
2.联想并购IBMPC的得与失
联想并购IBMPC业务后，可以获得IBM在北美市场上的销售渠道，减少了联想一个大
国际市场。
联想与IBMPC事业部在许多方面可以实现优势互补。联想可以利用IBMPC在众多企业内拥有的很高的参透率，实现对客户的相互利用。如：IBM可以将其IT服务的客户介绍给联想，而联想也可以将PC客户介绍给IBM，以实现客户资源的共享。并且IBMPC事业部有比联想更高的市场份额和研发技术，更有利于联想获得其强大的产业支撑，让联想的PC主业能够在全球范围内得到认知。
新联想集团的战略走的是产业路径，是以PC主业为基础，并借助于并购来实现降低成本的愿望。并购以后，新联想在达到有效规模的生产设施上，运用总成本战略，使自己的成本低于戴尔等计算机厂商，同时，新联想可利用IBMPC事业部的研发能力与客户资源，可以在激烈的市场竞争中有比较优势。
国际化的方式有两种，要么自己积累去开拓国际市场，要么进行跨国并购，跨国并购显然快而易行。联想集团选择了跨国并购，此次跨国并购被大家比喻为“蛇吞象”的并购案。不过一直被人们看好的联想，并购以后却严重出现亏损、利润下跌的局面。2005年第四季度，联想财报报道亏损9.02亿港元。虽然业内人士解释是联想在做平并购后的财务才会如此公布，但此数据依然给众多关注者蒙上了不解的阴影；直到2006年8月3日，联想才对外公布了2006年第一季度的财报，在这份精心制作的报告中，联想将第一季度的收入标注在35亿美元整，公布的利润是500万美元，但同期2005年的利润是4590万美元；2006年11月9日，联想公布了截至2006年9月30日为止的第二季度业绩。数据显示，联想的综合营业额为37亿美元，比去年同期上升1%，毛利率为13%，较上季度下降1.3%。同时，联想在美洲地区的个人电脑销售量下降39%。2007年2月1日， 联想集团公布截至2006年12月31日止的第三季度业绩。第三季度联想的综合营业额为40亿美元，较去年同期（39.83亿美元）轻微上升。毛利5.41亿美元，期内整体毛利率提升至13%，净现金储备为13亿美元。
第三季度联想的运营利润约为7.2千万美元，经营利润率为1.8％ 其中净利润为5.77千万美元。从运营利润率的上升来看，联想最近的盈利能力是逐渐开始增强，联想的未来一片光明。
2007年5月11日据国外媒体最新报道，市场调研公司Gartner警示，联想目前仍然面临“挑战”。联想没有成功达到并购后的主要目标，即合并两大公司的力量创造更多产量，更大的规模和市场份额，相反却停滞不前、增长缓慢。联想并未实现并购的核心目标：利用两家公司的力量来推动PC的产量和市场份额的增长。相反，联想的业务增长缓慢，2007年第一季度，全球第三大PC厂商的头衔还被宏基抢走。虽然2007年第一季度是联想并购IBM两年来在海外市场表现最佳的季度，较去年同期有了产量和市场份额增长，但其全球排名第三的位置还是被宏基替代，下滑到第四位。
联想面临的主要挑战还是在于改进更加积极的销售团队、更加进步的渠道策略、增长的市场消费和更好的海外市场执行力。IBM销售团队在为联想新产品销售努力着，但看来并没有积极地去开拓新业务，联想销售团队应当改进开拓新业务的技术，让销售团队诚心为联想服务，积极的为联想去开拓市场。联想丢失了对抗“复兴”惠普的机会，两年前，联想在惠普处于混乱期时没有把握好机会迎头赶上，从那以后，惠普重新振兴了全球市场渠道策略，同时宏基在美国也取得了很大的发展。
虽然存在这些大的挑战，但是联想仍然是一个强大的全球供应商，以其具有竞争力的产品价格，在全球范围内供应保证质量的产品和服务。联想如果以目前的发展趋势再发展两年，两年后的联想将会有更好的发展，会被世界看好，联想的前途一片光明。
3.联想并购模式分析
联想的并购模式是并购自己的主营业务，直接以产品带动企业的发展。并购IBMPC业务，与IBMPC事业部实现优势互补，客户资源共享，使自己在全球电脑制造商排名从第八位跃居到第三位，取得主营业务在北美的销售渠道，将联想的品牌推向国际市场，用自己的主营业务扩大来打开联想的国际化之路。
市场上放大，然后用市场资本去进行跨国并购。联想并购IBMPC这种横向一体化的跨国并购，并购同行业，可以降低成本、合理避税，实现企业价值最大化与再增长的优势。这种并购模式，企业由过去的注重大而全转向注重自己的主营业务，企业变多元化经营为一体化，将精力集中于发展自己的强项业务、主营业务，加强业务专业化，通过并购联合搞自己的主营业务来谋求企业的长期利润和长期发展。
联想并购模式的优点可以将自己的产品做的更好更精，占领更大的市场，并可以借助IBM之势迅速推动自己的国际化。但是并购以后的整合，利益的冲突等等问题会阻碍企业的发展。并购的是主营业务产品，一旦此项并购失败，企业就会全盘失败。昔日的竞争对手变成今天的同事，各方面的差异都将成为所有联想人心中的一道沟坎。所以联想并购模式重在并购以后的整合问题，企业应科学的分析自己的情况去采用这种跨国并购模式。
4.联想并购模式的前景预测
此并购模式可以多用，特别不断壮大的民营企业，通过并购自己的主营业务，迅速获得国外的销售渠道和市场，实现自己的国际化。联想集团原总裁柳传志曾说，要在海外打响品牌有两种方法。一是自己带着人马出去苦打苦煞建立品牌；二是通过跨国并购，把人家的牌子变成自己的牌子。联想选择了跨国并购，而且是以“蛇吞象”的方式并购IBM的PC业务，此并购自己主营业务的跨国并购模式，虽然并购以后，近期会出现亏损，但是填补完以后就会实现盈利，前途无量。特别是一些壮大很快的中国民营企业，采用联想并购模式很好。并购国外知名的同行业企业，并购自己的主营业务，利用双方的客户资源和市场份额，可以快速的进入国际市场。并购以前准备好，并购以后调整好，借助对方之势，迅速提高自己产品市场占有率和在全球内的认知，推动自己的国际化道路，所以此并购模式会被多用。
（三）海尔并购模式
以构建国际化大航母为目标，有产品运作起步，发展到资本运作，是独立自主发展起来的国际化大并购大联盟。他直接做OBM(original brand manufacturer原始品牌制造商),而不是做OEM（original equipment manufacturer原始设备制造商），自己到国际市场上打造出了一条价值链，一旦市场成熟，直接并购工厂，扩大自己生产规模和市场，走自己的国际化之路。
1.海尔收购意大利一冰箱厂
海尔拓展国际市场的思路是“先有市场，再建工厂”。当海尔的产品欧洲市场销售成就显著，已充分具备建厂的市场基础的时候，海尔收购了意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂。此冰箱厂地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名的制造厂家。海尔的意大利工厂将主要进行家电及其零部件的生产、进出口、采购、销售等。此次成功实现跨国并购，大大推动了海尔的国际化道路。
2.海尔拟并购美国的美泰克
2005年6月下旬，海尔财团提出以每股16美元的价格并购美国的美泰克（承担债务），美泰克公司也表示了出售意愿。美国的一些公司也有意收购美泰克，其中包括Ripple wood公司，其报价为每股14美元，总金额11.3亿美元，而海尔竞购的报价为每股16美元，总金额为12.8亿美元,明显高于前者。但2005年7月17日，惠而浦公司突然表示愿意出17美元的价格并购美泰克。几天后, 美泰克对外宣布了海尔放弃竞购的消息。
海尔此次跨国并购的失败，主要是缺乏跨国并购的经验，忽略了与对方股东的交流。甚至海尔还拒绝美国当地媒体的采访，这种形为大大的触怒了美泰克的工会，因此无法取得美泰克上下的信任，以至于最后的跨国并购失败。
海尔并购美泰克，真正想做的是控制美泰克这个品牌以及这个品牌背后的运营系统。如果此次并购成功的话,海尔在美国就会拥有美泰克和海尔两个品牌。这样海尔手中会掌握更大的市场筹码，海尔就可以顺利进入美国市场。可以说海尔并购美泰克的路径设计，以及美泰克这个品牌在美国为海尔提供的作用，其意义是巨大的。
4.海尔并购模式分析
海尔并购模式是在“先有市场，再建工厂”的战略下，通过并购海外已成熟市场的工厂，来扩大自己的生产、销售规模，不断的进入全球领域，推动自己的国际化道路。
海尔走的是先自我发展的模式。其这种模式的优点是：可以独立行使自己的决策管理权，不受外来因素干扰，可以充分的行使企业意志，一般来说不会导致企业出现大的起伏和动荡。但是，这种模式的缺点也很明显，那就是：开发周期长，进度慢，成效不明显。另外，实施自我发展模式还有一个非常重要的前提，那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力，否则一定时期人难以承受国际化带来的亏损，当产品销售在一个市场占领一定的份额，自我发展成熟的时候，再进行跨国并购活动， 直接并购当地的工厂，为自己生产、销售，一步步的推动自己的国际化道路。
海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂是成功的，大大推动了海尔的国际化，但海尔拟并购美泰克却因为种种原因以失败告终。
5.海尔并购模式的前景预测
海尔并购模式的风险小较小，但是速度慢，不能快速实现企业的国际化，而且要采用这种并购模式，还必须在国内有较大的市场，较强的赢利能力，用国内市场的赢利去填补一定时期内国际化带来的亏损。在一个市场站住成熟以后，再进行跨国并购当地的工厂。海尔并购模式对于壮大快、急于国际化的企业不适用，特别是最近几年不断壮大起来的中国民营企业，不宜采用这种跨国并购模式。只有那些国内的老牌企业，在国内市场占有率和品牌认知方面已经很好，要进入国际市场的中国企业宜采取海尔并购模式。
（四）三种并购模式的比较分析
随着中国加入WTO，中国企业必须要走出去，与世界同步发展，采取跨国并购是最直接最快的方法。但是采取什么样的跨国并购模式，对企业跨国并购的成败非常重要，企业应科学的分析自己的情况，选择最适合自己的跨国并购模式。
1.TCL并购模式的优劣
TCL并购模式是并购知名品牌，直接以品牌带动企业的发展。此跨国并购模式，可以迅速提高自己的知名度，占领市场，迅速实现企业国际化。但是，企业要有雄厚的资本去支撑被并购企业一定时期内带来的损失。另外，在当今竞争激烈的国际市场中，拥有自己的品牌才是企业长久的立身之计。所以并购知名品牌不如去树立自己的品牌。
2.联想并购模式的优劣
联想的并购模式是并购自己的主营业务，直接以产品带动企业的发展。此跨国并购模式可将自己的主营产品做的更好更精，减少自己的竞争对手，并且并购以后大大增加了自己的竞争实力，使主营产品的市场占有率迅速扩大，主营产品得到全球更广泛的认知。但是企业也要有一定的经济实力去支撑被并购企业一定时期内带来的损失。另外，由于企业把主要精力都放在主营业务，一旦主营业务出现问题，企业就会全盘失败。
3.海尔并购模式的优劣
海尔并购模式是产品先进入市场，等到市场成熟以后，就直接进行跨国并购当地市场的工厂，从而推动企业国际化的一种循环的跨国并购模式。此跨国并购模式风险较小，并且企业可以根据自己的意志去行使决策管理权。但是速度较慢，只能一步步的去推进企业
4.并购模式的比较分析
TCL与联想在并购之前都是完全意义上的中国公司，他们寻找到的国际业务仅仅是“中国公司”的海外运营扩展，如果业务进展遇到麻烦也仅仅是财务上的麻烦，受伤的将是拥有品牌的外方伙伴，而海尔并购美泰克后如果经营失败，那么受伤的将是海尔自己的牌子。海尔并购美泰克的风险是巨大的，海尔最后放弃竞购美泰克不去冒太大的风险，应该也算是一种明智的选择。
三种跨国并购模式，各有优劣，企业应科学的考虑自己各方面的情况，选择最适合自己的并购模式。但对于目前不断壮大的中国民营企业，对自己的主营产品科技研究也较高，但因自己起步晚，还没有进入全球大市场。在当前中国政府大力实施“走出去”战略之际，并借助政府的大力支持（如出口退税），想急于进入国际市场，实现自己的国际化企业，最好采用联想并购模式。由于自己的起步晚，在国内发展比较快，迅速壮大起来，并且在国内市场发展较好，并通过在国内市场赢利有了一定的经济实力。可以采用联想并购模式去并购自己的主营业务，借助被并购企业的市场来打开自己的国际市场，减少主要的国际竞争对手，并通过并购增强了自己的国际竞争力，把自己的主营产品做大做精，迅速打入国际市场，与世界同步。
三、推荐采用小金额跨国并购模式及分析
小金额并购模式就是支持中国的中小型企业，以小金额并购业务开拓国际市场，悄悄的进行跨国并购活动。
(一） 国大型企业跨国并购失利
1.中国大型企业并购以后失利
最典型的中国大型企业并购案例就是TCL和联想，他们也都形成了一种跨国并购模式。但并购以后都在一定时期内出现了严重的亏损，利润下跌。TCL目前欧洲市场仍然失败，而且未来翻身难度大。联想目前还算顺利，未来还是个未知数。
２.中国大型企业并购受阻
最近几年，中国大型企业频频试水跨国并购，结果是败多胜少。特别是在美国市场上，先有海尔并购美泰克失利而归，后有中海油受到美国国会政治压力悄然退出优尼科石油公司的竞购。中国大型企业海外并购的两次失利，一方面是源于国际社会对中国的经济崛起抱有戒心，以及对中国企业的偏见，另一方面，与中国企业海外并购模式运用不当有关系。企业应该科学分析自己的情况，采取最适合自己的跨国并购模式，顺利实现跨国并购，实现自己的国际化。
(二)采用小金额并购模式
１.采用小金额并购模式的原因
在当今中国大型企业跨国并购亏损和受阻的情况下，不妨采用跨国并购的小金额并购模式。支持我国的中小企业以小金额并购好的国外小企业,并且并购过来就能赢利，以小金额并购业务去开拓国际市场，小金额并购不会吸引国际社会太多的关注，悄悄的进行跨国并购业务，不会受到大型跨国并购受到的阻碍。采用小型并购模式，主要有以下三种原因⑥:
(1)中国大型企业的跨国并购常常被国际社会视为政府支持下的中国进行海外经济实力扩张的有利工具。并购活动往往受到一些国家经济民族主义的不公平对待。因此，出现并购以后亏损或直接竞购失败。
略之际，支持中国民营企业通过小金额跨国并购，也是民营企业海外业务扩展的一个直接有效途径。
(3)从当今世界上一些国家的经验来看，小金额跨国并购模式也得到了认可。如在印尼，一些有发展潜力的小型公司，通过数百万金额的跨国并购业务，到海外发展，到国外最适合自己的地方发展壮大，最终成长为一些行业先驱。
２.小金额并购模式的前景
目前中国的民营企业已经具备了跨国并购的实力，特别是江苏、浙江一带经济发达地区的民营企业，在中国面临的国际贸易环境不断恶化的情况下，采用小金额并购，到海外组织生产正逢其时。这些企业海外并购的目标比较小，不易引起国际社会太多的关注，能够进入西方国家的一些敏感产业领域，顺利实现跨国并购，实现自己的国家化。
那些已经具备比较丰富的国际化经营经验，并且已具备跨国并购谈判能力蓬勃发展的中小企业最适合采用小金额并购模式。另外，政府在中小企业小金额跨国并购时，也要给他们更多的支持，这既包括外江资金的使用、产业发展扶植等，也包括提供信息、投资咨询等方面的服务。
相信在不久的将来，中国民营企业的跨国并购之路将会越走越宽，小金额跨国并购模式的成功率也会越来越大，最终培养出一批具有中国特色的中小型跨国公司。
四、中国企业跨国并购的前景⑦
随着我国加入WTO，我国的经济体制进一步与国际接轨，促进了我国与他国的贸易往来，增强了企业的国际竞争力，为企业实施跨国并购打下了坚实的基础。未来中国企业进行跨国并购的步伐还将不断扩大，原因有三：首先，中国经济实力日益扩大，足以进行更大规模的跨国并购。20世纪90年代以来，我国的外汇储备持续迅速增长。根据国家外汇管理局的最新统计，截止到2006年12月，我国的外汇储备余额已达到10000亿美元。其次，经过多年的产业调整，尤其是近些年来国内企业的并购重组，中国已经有一批企业逐渐发展壮大，其中有的进入世界500强，有的则被列入发展中国家最大的50家公司。第三，中国民营企业在国家政策支持上最近几年发展迅速，已经具备了跨国并购的实力，已经成为中国企业跨国并购的中坚力量，并购数量和力量巨大。
中国企业未来的跨国并购目标地区将是全球范围内的各个地区，行业趋势更加的分散，参加并购的主题更加的多元化等特点。随着并购活动的日益升级，中国企业跨国并购的模式也会升级，未来将会有很多不同的跨国并购模式。
结束语
最近几年，由于国内企业重组，中国出现一批大型企业，而且江苏、浙江一带的民营企业也在不断的壮大，很多也已经具备了跨国并购的实力。但企业采取什么样的跨国并购模式，能更好的融入到跨国并购浪潮中，真正意义上实现自己的国际化非常重要，跨国并购的模式问题值得中国企业界和学术界深思。
谢辞
在我的论文写作中给予了大力的支持，并不断的通过各种方式给我指导，让我成功完成毕业论文。感谢我的同学，感谢他们在我的学习中给我帮助，在生活中给予我国方面的知识。感谢我的学校，学校培育了我，给我知识，让我成功的完成我的学业，成为一名合格的毕业生。
1、 论文内容改动不大，只是加入了一些最新进展。加入部分的新闻语言浓厚，需调整。
2、 按要求，每一段都不能抄袭别人的，所以，要逐段修改。
3、 第一部分，要加入内容补充，可比较中美并购特点及美国对中国的启示。
4、 第三部分，需要重新调整，有些内容要压缩。
5、 任务很重，希望你能尽快回到学校，修改论文。
6、 22日前要交英文文献、开题报告（打印稿，不能有任何格式上的错误，有的同学修改了三四遍，仍有错误）、审批表、中期检查表、初稿及二稿等资料，以后两三天会陆续提交其它资料。
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①王芬、伍旭川. 并购从计划到整合[M]. 北京: 机械工业出版社,2004,10-12 ②赵曙明. 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J]. 南京: 南京大学报,2005年第五期
③施贲宁. TCL的国际化教训[J]. 中国经营报,2007.3.20
Michael Kanellos. Why lenovo-IBM is a tough ell[J], December 2004 ④
严恒元. 海尔竞购美泰克意在品牌和渠道[J]. 经济日报, 2005 ⑥郭杰、肖善. 企业跨国并购分析[M].中国三峡出版社,2004,5-22 ⑤
⑦王国进. 中国企业跨国并购应渐进发展[J]. 人民网,2005,12,22
毕业论文
题 目 中国企业跨国并购的模式分析
学 院 经济学院
专 业 国际经济与贸易
姓 名学 号指导教师
二OO七 年 五 月 十六 日
目 录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 Key words„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
一、中国企业跨国并购的概况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
(一)中国企业跨国并购的历史„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
(二)中国民营企业已经成为跨国并购的中坚力量 „„„„„„„„„„„„„„„4
(三)近些年来中国企业跨国并购的金额„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
二、中国企业跨国并购的基本模式和分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
(一) TCL并购模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
(二)联想并购模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
(三)海尔并购模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
(四)三种并购模式的比较分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
三、推荐采用小金额跨国并购模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
(一)中国大型企业跨国并购失利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
(二)采用小金额并购模式 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
四、中国企业跨国并购的前景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 结束语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 谢辞 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
中国企业跨国并购的模式分析
摘要：随着经济全球化趋势的发展和各国经济的融合，企业国际化经营的日趋活跃，近年来，中国企业跨国并购的动作连连。中国的PC巨头联想集团收购美国IRM全球的PC业务，TCL并购法国汤姆逊的彩电业务，温州民企中国飞雕电器集团收购意大利隔壁开关老牌企业ELIOS，海尔也曾拟竞购美国的美泰克„„，种种迹象表明，越来越多的中国企业已经把目光转向国际市场，中国企业跨国并购的序幕已经拉开。但是跨国并购并非适合所有的企业，而且选择什么样的跨国并购模式非常的重要。中国企业必须从实际出发，权衡利弊，对企业自己的经济实力、目标企业价值、并购以后的联合企业价值等等进行科学的分析和评估，采取适合自己的跨国并购模式，切不可盲目从事。
关键词：跨国并购 并购模式
Abstract: Along with the economical globalization tendency development and the various countries economy fusion, the enterprise internationalization management is active day by day , in recent years, the Chinese enterprise international merge movement again and again 。 the Chinese pc giant legend purchased American IBM the global PC service,TCL bought French Thomson the color television service , wenzhou people business china flies carves electric group purchased the Italian wall switch established brand enterprise ELIOS ,Haire also want to buy American the MeiTai ago , All sorts of signs indicated that more and more Chinese enterprise have already changed the vision to the international market, the prologue which the Chinese enterprise international merge already pulls open , But , international merge suits all enterprise by no means, moreover take what international merge way is very important。 The Chinese enterprise must embark from the reality, weighs the advantages and disadvantage, about enterprise own economic strength, the enterprise goal value, and the integrated enterprise value after united and so on to carry on the science analysis and evaluation, take the way that suits yourself, certainly can’t blindly be engaged in。
Key words: International merge Merge pattern
引言
中国加入WTO之后，中国经济日益融入到国际化之中，中国企业越来越意识到国际市场的重要性，中国政府也在不断的支持鼓励企业积极实施“走出去”的战略，树立两种资源，两种市场的观点。一些在国内经营成功，具备一定实力的企业都采取不同的方式进入国际市场，比如海尔直接在国外设立自己的工厂，还有一些具有资本实力的企业则通过跨国并购的方式，如TCL收购法国汤姆逊的彩电业务, 中国PC巨头联想收购美国IBM的PC部门, 海尔在2005年6月也试图并购美国的美泰克等等一系列跨国并购案列，但其中成败两全。
目前中国的民营企业已经具备跨国并购的实力，特别是江苏、浙江一带经济发达地区的民营企业，在中国面临的国际贸易环境不断恶化的情况下，实施跨国并购，到海外组织生产发展正逢其时。但是采取什么样的跨国并购模式，企业要根据自己的情况，科学的去分析，采取适合自己的跨国并购模式。综合最近几年的跨国并购案列情况，可将中国企业跨国并购的模式分为三种，即TCL并购模式，联想并购模式，海尔并购模式。
一、中国企业跨国并购的概况
（一）中国企业跨国并购的历史
中国企业跨国并购萌芽于20世纪80年代，当时的跨国并购具有规模小，次数较少，目标地区小，集中在垄断性行业和参加主题为大型国有企业的特点。20世纪90年代开始，第五次并购风席卷全球，随着经济全球化和各国经济的融合，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段，具有规模大，数量增多的趋势，目标地区也不断的扩大，行业趋势分散和参加主题多元化的特点①。
（二）中国民营企业已经成为跨国并购的中坚力量
目前，中国的民营企业已经具备了跨国并购实力，特别是江苏、浙江一带的经济发达地区的民营企业，他们依靠自己的资源地理优势，加上近些年来政府在政策上对民营企业的不断支持，民营企业的实力不断壮大，国内的资源和市场显然不能再满足他们的需要，都已经把目光转向了国际市场。而且民营企业的产权一般都比较的清晰，经营管理机制比较灵活，所以比国有企业更容易进入国际市场实施跨国并购活动。并借机中国大力实施“走出去”的战略之际，大量的民营企业已经成为中国企业跨国并购的潜在者，已经成为中国企业跨国并购的中坚力量。
（三）近些年来中国企业跨国并购的金额及未来方向
根据有关资料统计显示，从1998年到2006年，中国企业累计以跨国并购的方式对外直接投资总金额达到391.39亿美元。其中绝大部分发生在1997年以后，特别是2004年至今。从1988年到1996年，跨国并购年均只有2.61亿美元，以下是从1988年到2006年中国企业跨国并购金额的数量表：
②并购主题也更加的丰富，参加主题多元化，行业趋势分散化，目标地区也不断的扩大到全球范围内的各个地区，中国企业跨国并购的序幕已经拉开。
二、中国企业跨国并购的基本模式和分析
综合中国企业近些年来的跨国并购情况，可以将中国企业跨国并购的基本模式分为TCL并购模式、联想并购模式、海尔并购模式三种基本模式。
（一）TCL并购模式
以构建国际化大航母为目标，直接以品牌（购买品牌）带动企业的发展，TCL看重的也是法国汤姆逊在海外庞大的销售渠道及其尖端科技和研发能力。
1.TCL并购法国汤姆逊案列回顾
2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL 集团将持有其67%的股份。该合资公司将打造成为全球最大的彩电厂商。TCL将会把其在中国大陆的、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房，所有的DVD销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL-Thomson
是1300万台。
2004年1月，TCL与汤姆逊达成协议，二者共同出资4.7亿欧元，成立了新公司”TCL-Thomson”,简称TTE公司。其中TCL占67%（出资3.149亿欧元）的股份，汤姆逊持有另外的33%（出资1.551亿欧元）。2004年7月，TTE公司才正式宣告成立。
2.TCL并购汤姆逊的得与失③
TCL要以并购的方式进入欧美市场，其原因TCL集团的董事长李东升已经在多个场合反复讲过。欧美市场是一个大容量的市场，也是一个高端市场，任何一家成功的跨国电子企业都想进入这个市场。与此同时，欧美市场也是一个比较成熟的市场，并且已经形成了一种垄断性的格局，想要在这样的市场上推出TCL品牌非常的艰难；更何况近些年来欧美还对中国家电行业给予重重的贸易壁垒。所以李东升并购汤姆逊是看重其知名品牌、销售渠道、先进技术三样东西。
品牌方面，TTE在欧洲使用Thomson商标的期限从原来的20年已缩短为4年，至2008年年底无需付费；在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦，TTE有权在支付许可费的前提下，使用Thomson商标至2013年年底；在北美，TTE执行20年期限的RCA商标许可。专利方面，TTE将拥有今后开发的专利技术的所有权。渠道方面，2005年7月，TCL 以一亿港币接手汤姆逊彩电在欧美约400人的销售团队，使自己能从生产、研发到销售都可以更有效的驾驭这个彩电“巨无霸”企业。
然而，想从欧美市场抢占自己的市场并不容易。2004年TCL手机业绩大幅缩水，导致TCL集团2004净利下跌56.9%,第四季度的净亏损为3.784亿港元，年终净利润仅为2.46亿美人民币。2005年虽然TCL在国内的宣传是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过3700万欧元。2006年TCL集团发布2006年半年度财报，指出TCL上半年净利润损失7.38亿人民币，亏损同比增长近6.5%。欧洲彩电市场正以前所未有的速度向平板电视过渡，使TCL并购的原汤姆逊欧洲彩电业务未能发挥过去的成本优势，导致欧洲市场出现严重亏损。2006年下半年，TCL着手欧洲彩电业务重组及经营模式转变，而重组的成本也超乎预期。受累于欧洲彩电业务的巨额亏损，以及超乎预期的重组成本，TCL集团2006年亏损达19.32亿人民币，亏损额度较2004年增长五倍。
TCL在并购汤姆逊后，TCL所渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并没有获得。同样汤姆逊一些过时的技术并没有获得欧美市场的青睐。更加严重的是，收购汤姆逊带来的17亿美元的亏损更是令TCL难以消化。 备受并购困扰而连续亏损的TCL集团终于迎来了曙光。TCL集团公布2006年第三季度报告，第三季度TCL集团终于实现盈利。共实现销售收入112.52亿元，实现净利润0.31亿元，这将是TCL集团收购汤姆逊之后首度实现报告期内盈利，此前的两年TCL均陷于亏损的泥潭。TCL集团方面表示，本季度公司盈利，标志着公司国际化已迈出了稳健的一步，公司管理层将致力于在最短时间恢复整体盈利。 TCL在2007年4月30日预告，2007年上半年将会大范围的扭亏为盈。我自己认为TCL 的将来会顺。
从TCL收购汤姆逊彩管业务，到TCL集团陷入投资黑洞，到整个公司面临欧洲业务重组，在到预告今年将会大范围的扭亏为赢，一系列的过程，实在找不出合适的理由对TCL做法给予肯定。
任何事物的存在都有两面性，作为国内知名的家电企业之一，暂不论TCL的做法是否草率，是否欠缺考虑，但TCL的勇气还是值得称赞的！勇于尝试，勇于追求，勇于扩大，并付诸实践为中国企业
际风浪的洗礼后，新事业的开创中会更成熟，稳重！ 语言要用论文式的
3.TCL并购模式分析
TCL的并购模式是并购知名企业品牌，直接以品牌带动企业的发展。并购汤姆逊的彩电业务，借助其品牌、渠道来加快国际市场的开拓，TCL是沿用了他在国内成功惯用的思路，即渠道为王。
通过购买知名品牌，可以使TCL一举绕过专利和反倾销两块巨大的“绊脚石”，可以很快的进入欧美市场，实现自己的国际化。但这种模式在实际运作中如何克服不同文化背景的企业整合问题非常困难，比如国外企业的工人效率低下，但并购以后不能裁员，不能降薪，怎么去压缩成本，如何解决人才的问题等等都是TCL急需解决的问题。
这种购买知名品牌的TCL并购模式，只有具有相当经济实力的企业才可以使用,因为知名企业品牌要卖，要么是技术上出问题，要么管理上出了问题，亏损大、支撑不住才会去卖。所以要买知名品牌就需要有雄厚的资金实力去填补这个亏损，长时间亏损后，利用知名品牌效应扭亏为盈，并实现真正的全球化大公司。
2006年11月，TCL终止了欧洲公司除贴牌生产外的所有电视机销售和营销活动，将业务转向OEM（原始设备制造），以加快扭亏。这次公告宣布了TCL并购汤姆逊走向国际化的战略没有达到其预期的效果。对TCL战略失败的主要原因是TCL只看到了市场，却忽略了背后可能遇到的风险。再加上资金不雄厚，不堪重负的TCL集团终于选择了退出欧洲除贴牌生产外的所有电视机销售和营销活动，将业务转向OEM，以加快扭亏。
4.TCL并购模式的前景预测
此模式不宜采取，因为有自己的核心技术和自有品牌才是企业长久的立身之计。只有那些短时间做大，资金雄厚又急于走国际化战略的企业可以采取TCL并购模式。企业一般不会采用并购知名品牌的模式，因为有填补亏损的钱就足可以树立自己的品牌，让自己的品牌进入国际市场，拥有自己的国际知名品牌，才能真正意义的实现企业的国际化战略。
（二）联想并购模式
以构建国际化大航母为目标，并购自己的主营业务，走自己的主营业务的国际化道路。
1.联想并购IBM的PC业务案例回顾④
早在2000年，IBM就曾与联想洽谈过收购事宜，但是当时联想考虑难度和风险过大，所以并没有做出回应。2003年11月，当收购IBM的PC业务再次被双方提上桌面时，联想终于正式对这一操作的可行性加以研究论证，并提出了收购方案，并与IBM展开紧锣密鼓的谈判。在经过13个月的艰苦谈判后，直到2004年12月8日联想正式宣布以17.5亿美元完成以“蛇看象”跨国并购的模式收购IBM(国际商用机器公司)的全球PC(个人电脑)业务。根据收购交易条款，联想已支付给IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想还承担了来自IBM约5亿美元的净负债。IBM持有联想集团18.9%的股份,成为联想的第二大股东。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得其商标及相关技术。在以销量而论的全球个人电脑制造商销售排名中，联想集团也从全球第八位跃居第三位，仅次于DELL和惠普，让联想集团拥有了全球范围内更加广泛的品牌认知 。
2.联想并购IBMPC的得与失
联想并购IBMPC业务后，可以获得IBM在北美市场上的销售渠道，减少了联想一个大
国际市场。
联想与IBMPC事业部在许多方面可以实现优势互补。联想可以利用IBMPC在众多企业内拥有的很高的参透率，实现对客户的相互利用。如：IBM可以将其IT服务的客户介绍给联想，而联想也可以将PC客户介绍给IBM，以实现客户资源的共享。并且IBMPC事业部有比联想更高的市场份额和研发技术，更有利于联想获得其强大的产业支撑，让联想的PC主业能够在全球范围内得到认知。
新联想集团的战略走的是产业路径，是以PC主业为基础，并借助于并购来实现降低成本的愿望。并购以后，新联想在达到有效规模的生产设施上，运用总成本战略，使自己的成本低于戴尔等计算机厂商，同时，新联想可利用IBMPC事业部的研发能力与客户资源，可以在激烈的市场竞争中有比较优势。
国际化的方式有两种，要么自己积累去开拓国际市场，要么进行跨国并购，跨国并购显然快而易行。联想集团选择了跨国并购，此次跨国并购被大家比喻为“蛇吞象”的并购案。不过一直被人们看好的联想，并购以后却严重出现亏损、利润下跌的局面。2005年第四季度，联想财报报道亏损9.02亿港元。虽然业内人士解释是联想在做平并购后的财务才会如此公布，但此数据依然给众多关注者蒙上了不解的阴影；直到2006年8月3日，联想才对外公布了2006年第一季度的财报，在这份精心制作的报告中，联想将第一季度的收入标注在35亿美元整，公布的利润是500万美元，但同期2005年的利润是4590万美元；2006年11月9日，联想公布了截至2006年9月30日为止的第二季度业绩。数据显示，联想的综合营业额为37亿美元，比去年同期上升1%，毛利率为13%，较上季度下降1.3%。同时，联想在美洲地区的个人电脑销售量下降39%。2007年2月1日， 联想集团公布截至2006年12月31日止的第三季度业绩。第三季度联想的综合营业额为40亿美元，较去年同期（39.83亿美元）轻微上升。毛利5.41亿美元，期内整体毛利率提升至13%，净现金储备为13亿美元。
第三季度联想的运营利润约为7.2千万美元，经营利润率为1.8％ 其中净利润为5.77千万美元。从运营利润率的上升来看，联想最近的盈利能力是逐渐开始增强，联想的未来一片光明。
2007年5月11日据国外媒体最新报道，市场调研公司Gartner警示，联想目前仍然面临“挑战”。联想没有成功达到并购后的主要目标，即合并两大公司的力量创造更多产量，更大的规模和市场份额，相反却停滞不前、增长缓慢。联想并未实现并购的核心目标：利用两家公司的力量来推动PC的产量和市场份额的增长。相反，联想的业务增长缓慢，2007年第一季度，全球第三大PC厂商的头衔还被宏基抢走。虽然2007年第一季度是联想并购IBM两年来在海外市场表现最佳的季度，较去年同期有了产量和市场份额增长，但其全球排名第三的位置还是被宏基替代，下滑到第四位。
联想面临的主要挑战还是在于改进更加积极的销售团队、更加进步的渠道策略、增长的市场消费和更好的海外市场执行力。IBM销售团队在为联想新产品销售努力着，但看来并没有积极地去开拓新业务，联想销售团队应当改进开拓新业务的技术，让销售团队诚心为联想服务，积极的为联想去开拓市场。联想丢失了对抗“复兴”惠普的机会，两年前，联想在惠普处于混乱期时没有把握好机会迎头赶上，从那以后，惠普重新振兴了全球市场渠道策略，同时宏基在美国也取得了很大的发展。
虽然存在这些大的挑战，但是联想仍然是一个强大的全球供应商，以其具有竞争力的产品价格，在全球范围内供应保证质量的产品和服务。联想如果以目前的发展趋势再发展两年，两年后的联想将会有更好的发展，会被世界看好，联想的前途一片光明。
3.联想并购模式分析
联想的并购模式是并购自己的主营业务，直接以产品带动企业的发展。并购IBMPC业务，与IBMPC事业部实现优势互补，客户资源共享，使自己在全球电脑制造商排名从第八位跃居到第三位，取得主营业务在北美的销售渠道，将联想的品牌推向国际市场，用自己的主营业务扩大来打开联想的国际化之路。
市场上放大，然后用市场资本去进行跨国并购。联想并购IBMPC这种横向一体化的跨国并购，并购同行业，可以降低成本、合理避税，实现企业价值最大化与再增长的优势。这种并购模式，企业由过去的注重大而全转向注重自己的主营业务，企业变多元化经营为一体化，将精力集中于发展自己的强项业务、主营业务，加强业务专业化，通过并购联合搞自己的主营业务来谋求企业的长期利润和长期发展。
联想并购模式的优点可以将自己的产品做的更好更精，占领更大的市场，并可以借助IBM之势迅速推动自己的国际化。但是并购以后的整合，利益的冲突等等问题会阻碍企业的发展。并购的是主营业务产品，一旦此项并购失败，企业就会全盘失败。昔日的竞争对手变成今天的同事，各方面的差异都将成为所有联想人心中的一道沟坎。所以联想并购模式重在并购以后的整合问题，企业应科学的分析自己的情况去采用这种跨国并购模式。
4.联想并购模式的前景预测
此并购模式可以多用，特别不断壮大的民营企业，通过并购自己的主营业务，迅速获得国外的销售渠道和市场，实现自己的国际化。联想集团原总裁柳传志曾说，要在海外打响品牌有两种方法。一是自己带着人马出去苦打苦煞建立品牌；二是通过跨国并购，把人家的牌子变成自己的牌子。联想选择了跨国并购，而且是以“蛇吞象”的方式并购IBM的PC业务，此并购自己主营业务的跨国并购模式，虽然并购以后，近期会出现亏损，但是填补完以后就会实现盈利，前途无量。特别是一些壮大很快的中国民营企业，采用联想并购模式很好。并购国外知名的同行业企业，并购自己的主营业务，利用双方的客户资源和市场份额，可以快速的进入国际市场。并购以前准备好，并购以后调整好，借助对方之势，迅速提高自己产品市场占有率和在全球内的认知，推动自己的国际化道路，所以此并购模式会被多用。
（三）海尔并购模式
以构建国际化大航母为目标，有产品运作起步，发展到资本运作，是独立自主发展起来的国际化大并购大联盟。他直接做OBM(original brand manufacturer原始品牌制造商),而不是做OEM（original equipment manufacturer原始设备制造商），自己到国际市场上打造出了一条价值链，一旦市场成熟，直接并购工厂，扩大自己生产规模和市场，走自己的国际化之路。
1.海尔收购意大利一冰箱厂
海尔拓展国际市场的思路是“先有市场，再建工厂”。当海尔的产品欧洲市场销售成就显著，已充分具备建厂的市场基础的时候，海尔收购了意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂。此冰箱厂地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名的制造厂家。海尔的意大利工厂将主要进行家电及其零部件的生产、进出口、采购、销售等。此次成功实现跨国并购，大大推动了海尔的国际化道路。
2.海尔拟并购美国的美泰克
2005年6月下旬，海尔财团提出以每股16美元的价格并购美国的美泰克（承担债务），美泰克公司也表示了出售意愿。美国的一些公司也有意收购美泰克，其中包括Ripple wood公司，其报价为每股14美元，总金额11.3亿美元，而海尔竞购的报价为每股16美元，总金额为12.8亿美元,明显高于前者。但2005年7月17日，惠而浦公司突然表示愿意出17美元的价格并购美泰克。几天后, 美泰克对外宣布了海尔放弃竞购的消息。
海尔此次跨国并购的失败，主要是缺乏跨国并购的经验，忽略了与对方股东的交流。甚至海尔还拒绝美国当地媒体的采访，这种形为大大的触怒了美泰克的工会，因此无法取得美泰克上下的信任，以至于最后的跨国并购失败。
海尔并购美泰克，真正想做的是控制美泰克这个品牌以及这个品牌背后的运营系统。如果此次并购成功的话,海尔在美国就会拥有美泰克和海尔两个品牌。这样海尔手中会掌握更大的市场筹码，海尔就可以顺利进入美国市场。可以说海尔并购美泰克的路径设计，以及美泰克这个品牌在美国为海尔提供的作用，其意义是巨大的。
4.海尔并购模式分析
海尔并购模式是在“先有市场，再建工厂”的战略下，通过并购海外已成熟市场的工厂，来扩大自己的生产、销售规模，不断的进入全球领域，推动自己的国际化道路。
海尔走的是先自我发展的模式。其这种模式的优点是：可以独立行使自己的决策管理权，不受外来因素干扰，可以充分的行使企业意志，一般来说不会导致企业出现大的起伏和动荡。但是，这种模式的缺点也很明显，那就是：开发周期长，进度慢，成效不明显。另外，实施自我发展模式还有一个非常重要的前提，那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力，否则一定时期人难以承受国际化带来的亏损，当产品销售在一个市场占领一定的份额，自我发展成熟的时候，再进行跨国并购活动， 直接并购当地的工厂，为自己生产、销售，一步步的推动自己的国际化道路。
海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂是成功的，大大推动了海尔的国际化，但海尔拟并购美泰克却因为种种原因以失败告终。
5.海尔并购模式的前景预测
海尔并购模式的风险小较小，但是速度慢，不能快速实现企业的国际化，而且要采用这种并购模式，还必须在国内有较大的市场，较强的赢利能力，用国内市场的赢利去填补一定时期内国际化带来的亏损。在一个市场站住成熟以后，再进行跨国并购当地的工厂。海尔并购模式对于壮大快、急于国际化的企业不适用，特别是最近几年不断壮大起来的中国民营企业，不宜采用这种跨国并购模式。只有那些国内的老牌企业，在国内市场占有率和品牌认知方面已经很好，要进入国际市场的中国企业宜采取海尔并购模式。
（四）三种并购模式的比较分析
随着中国加入WTO，中国企业必须要走出去，与世界同步发展，采取跨国并购是最直接最快的方法。但是采取什么样的跨国并购模式，对企业跨国并购的成败非常重要，企业应科学的分析自己的情况，选择最适合自己的跨国并购模式。
1.TCL并购模式的优劣
TCL并购模式是并购知名品牌，直接以品牌带动企业的发展。此跨国并购模式，可以迅速提高自己的知名度，占领市场，迅速实现企业国际化。但是，企业要有雄厚的资本去支撑被并购企业一定时期内带来的损失。另外，在当今竞争激烈的国际市场中，拥有自己的品牌才是企业长久的立身之计。所以并购知名品牌不如去树立自己的品牌。
2.联想并购模式的优劣
联想的并购模式是并购自己的主营业务，直接以产品带动企业的发展。此跨国并购模式可将自己的主营产品做的更好更精，减少自己的竞争对手，并且并购以后大大增加了自己的竞争实力，使主营产品的市场占有率迅速扩大，主营产品得到全球更广泛的认知。但是企业也要有一定的经济实力去支撑被并购企业一定时期内带来的损失。另外，由于企业把主要精力都放在主营业务，一旦主营业务出现问题，企业就会全盘失败。
3.海尔并购模式的优劣
海尔并购模式是产品先进入市场，等到市场成熟以后，就直接进行跨国并购当地市场的工厂，从而推动企业国际化的一种循环的跨国并购模式。此跨国并购模式风险较小，并且企业可以根据自己的意志去行使决策管理权。但是速度较慢，只能一步步的去推进企业
4.并购模式的比较分析
TCL与联想在并购之前都是完全意义上的中国公司，他们寻找到的国际业务仅仅是“中国公司”的海外运营扩展，如果业务进展遇到麻烦也仅仅是财务上的麻烦，受伤的将是拥有品牌的外方伙伴，而海尔并购美泰克后如果经营失败，那么受伤的将是海尔自己的牌子。海尔并购美泰克的风险是巨大的，海尔最后放弃竞购美泰克不去冒太大的风险，应该也算是一种明智的选择。
三种跨国并购模式，各有优劣，企业应科学的考虑自己各方面的情况，选择最适合自己的并购模式。但对于目前不断壮大的中国民营企业，对自己的主营产品科技研究也较高，但因自己起步晚，还没有进入全球大市场。在当前中国政府大力实施“走出去”战略之际，并借助政府的大力支持（如出口退税），想急于进入国际市场，实现自己的国际化企业，最好采用联想并购模式。由于自己的起步晚，在国内发展比较快，迅速壮大起来，并且在国内市场发展较好，并通过在国内市场赢利有了一定的经济实力。可以采用联想并购模式去并购自己的主营业务，借助被并购企业的市场来打开自己的国际市场，减少主要的国际竞争对手，并通过并购增强了自己的国际竞争力，把自己的主营产品做大做精，迅速打入国际市场，与世界同步。
三、推荐采用小金额跨国并购模式及分析
小金额并购模式就是支持中国的中小型企业，以小金额并购业务开拓国际市场，悄悄的进行跨国并购活动。
(一） 国大型企业跨国并购失利
1.中国大型企业并购以后失利
最典型的中国大型企业并购案例就是TCL和联想，他们也都形成了一种跨国并购模式。但并购以后都在一定时期内出现了严重的亏损，利润下跌。TCL目前欧洲市场仍然失败，而且未来翻身难度大。联想目前还算顺利，未来还是个未知数。
２.中国大型企业并购受阻
最近几年，中国大型企业频频试水跨国并购，结果是败多胜少。特别是在美国市场上，先有海尔并购美泰克失利而归，后有中海油受到美国国会政治压力悄然退出优尼科石油公司的竞购。中国大型企业海外并购的两次失利，一方面是源于国际社会对中国的经济崛起抱有戒心，以及对中国企业的偏见，另一方面，与中国企业海外并购模式运用不当有关系。企业应该科学分析自己的情况，采取最适合自己的跨国并购模式，顺利实现跨国并购，实现自己的国际化。
(二)采用小金额并购模式
１.采用小金额并购模式的原因
在当今中国大型企业跨国并购亏损和受阻的情况下，不妨采用跨国并购的小金额并购模式。支持我国的中小企业以小金额并购好的国外小企业,并且并购过来就能赢利，以小金额并购业务去开拓国际市场，小金额并购不会吸引国际社会太多的关注，悄悄的进行跨国并购业务，不会受到大型跨国并购受到的阻碍。采用小型并购模式，主要有以下三种原因⑥:
(1)中国大型企业的跨国并购常常被国际社会视为政府支持下的中国进行海外经济实力扩张的有利工具。并购活动往往受到一些国家经济民族主义的不公平对待。因此，出现并购以后亏损或直接竞购失败。
略之际，支持中国民营企业通过小金额跨国并购，也是民营企业海外业务扩展的一个直接有效途径。
(3)从当今世界上一些国家的经验来看，小金额跨国并购模式也得到了认可。如在印尼，一些有发展潜力的小型公司，通过数百万金额的跨国并购业务，到海外发展，到国外最适合自己的地方发展壮大，最终成长为一些行业先驱。
２.小金额并购模式的前景
目前中国的民营企业已经具备了跨国并购的实力，特别是江苏、浙江一带经济发达地区的民营企业，在中国面临的国际贸易环境不断恶化的情况下，采用小金额并购，到海外组织生产正逢其时。这些企业海外并购的目标比较小，不易引起国际社会太多的关注，能够进入西方国家的一些敏感产业领域，顺利实现跨国并购，实现自己的国家化。
那些已经具备比较丰富的国际化经营经验，并且已具备跨国并购谈判能力蓬勃发展的中小企业最适合采用小金额并购模式。另外，政府在中小企业小金额跨国并购时，也要给他们更多的支持，这既包括外江资金的使用、产业发展扶植等，也包括提供信息、投资咨询等方面的服务。
相信在不久的将来，中国民营企业的跨国并购之路将会越走越宽，小金额跨国并购模式的成功率也会越来越大，最终培养出一批具有中国特色的中小型跨国公司。
四、中国企业跨国并购的前景⑦
随着我国加入WTO，我国的经济体制进一步与国际接轨，促进了我国与他国的贸易往来，增强了企业的国际竞争力，为企业实施跨国并购打下了坚实的基础。未来中国企业进行跨国并购的步伐还将不断扩大，原因有三：首先，中国经济实力日益扩大，足以进行更大规模的跨国并购。20世纪90年代以来，我国的外汇储备持续迅速增长。根据国家外汇管理局的最新统计，截止到2006年12月，我国的外汇储备余额已达到10000亿美元。其次，经过多年的产业调整，尤其是近些年来国内企业的并购重组，中国已经有一批企业逐渐发展壮大，其中有的进入世界500强，有的则被列入发展中国家最大的50家公司。第三，中国民营企业在国家政策支持上最近几年发展迅速，已经具备了跨国并购的实力，已经成为中国企业跨国并购的中坚力量，并购数量和力量巨大。
中国企业未来的跨国并购目标地区将是全球范围内的各个地区，行业趋势更加的分散，参加并购的主题更加的多元化等特点。随着并购活动的日益升级，中国企业跨国并购的模式也会升级，未来将会有很多不同的跨国并购模式。
结束语
最近几年，由于国内企业重组，中国出现一批大型企业，而且江苏、浙江一带的民营企业也在不断的壮大，很多也已经具备了跨国并购的实力。但企业采取什么样的跨国并购模式，能更好的融入到跨国并购浪潮中，真正意义上实现自己的国际化非常重要，跨国并购的模式问题值得中国企业界和学术界深思。
谢辞
在我的论文写作中给予了大力的支持，并不断的通过各种方式给我指导，让我成功完成毕业论文。感谢我的同学，感谢他们在我的学习中给我帮助，在生活中给予我国方面的知识。感谢我的学校，学校培育了我，给我知识，让我成功的完成我的学业，成为一名合格的毕业生。
1、 论文内容改动不大，只是加入了一些最新进展。加入部分的新闻语言浓厚，需调整。
2、 按要求，每一段都不能抄袭别人的，所以，要逐段修改。
3、 第一部分，要加入内容补充，可比较中美并购特点及美国对中国的启示。
4、 第三部分，需要重新调整，有些内容要压缩。
5、 任务很重，希望你能尽快回到学校，修改论文。
6、 22日前要交英文文献、开题报告（打印稿，不能有任何格式上的错误，有的同学修改了三四遍，仍有错误）、审批表、中期检查表、初稿及二稿等资料，以后两三天会陆续提交其它资料。
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③施贲宁. TCL的国际化教训[J]. 中国经营报,2007.3.20
Michael Kanellos. Why lenovo-IBM is a tough ell[J], December 2004 ④
严恒元. 海尔竞购美泰克意在品牌和渠道[J]. 经济日报, 2005 ⑥郭杰、肖善. 企业跨国并购分析[M].中国三峡出版社,2004,5-22 ⑤
⑦王国进. 中国企业跨国并购应渐进发展[J]. 人民网,2005,12,22