uniqlo
服装市场调查报告 调查内容：美特斯邦威, 歌莉亚，only ，zara, H&M, 调查时间：2011.3.27 调查人：韩文静
1. 研究内容
2. 美特斯邦威品牌调研分析
2.1
2.2
2.3本章小结
3歌莉娅品牌调研分析
3.1
3.2
3.3本章小结
4.Only 女装品牌调研分析
4.1
4.2
4.3本章小结
5.Zara 品牌调研分析
5.1
5.2
5.3本章小结 6.H&M品牌调研分析
6.1
6.2
6.3本章小结
7.Uniqlo 品牌调研分析
7.1
7.2
7.3本章小结
8. 结论
8.1
8.2
研究内容
本文调查分析了美特斯邦威, 歌莉亚，only ，zara, H&M, uniqlo 六大服饰品牌往年的销售数据和自身经营管理模式。这次调查的六个品牌都是面对20－35岁都市年轻人，价位一般都在200~800左右（皮衣，皮草除外）。我们分别对着六个品牌进行了调查。
2. 美特斯邦威品牌调研分析
2.1美特斯邦威集团介绍
美特斯邦威集团公司始建于1993年，公司以生产外包、直营销售与特许加盟相结合的经营模式，通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理，组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售。公司旗下的“Meter/bonwe”和“ME&CITY’，两个品牌的产品主要分为毛衫、圆领针织T 恤、褛类、羽绒服、水洗裤、茄克、牛仔裤、针织茄克、配饰、衬衫等。“美特斯邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”:美丽，时尚; “特”:独特，个性; “斯”:在这里，专心、专注; “邦”:国邦、故邦; “威”，威风。“美特斯邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。1995年4月22日，第一家“美特斯邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。至2008年底店铺己达到2，698家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。
2.2 07年至09年公司主要业务的经营及发展变化情况
a 、三年间公司的经营情况
公司的营业收入可以分为主营业务收入和其他业务收入。其中，主营业务收入主要是销售休闲系列服饰产生的收入，其他业务收入主要是代供应商检测商品质量而产生的检测费收入。具体的营业收入构成列示如下：
图表2007年-2009年9月公司营业收入构成表
单位：万元
2009年 1-9月、2008年度、2007年度，公司营业收入分别为307,978.38万元、447,367.99万元、315,651.68万元。
2008年度公司营业收入较2007年度增加131,716.31万元，增幅为41.73%；由于公司的主营业务收入占营业收入总计保持在99%以上，因此公司营业收入的增长主要受主营业务收入增长的影响。
2009 年 1-9 月公司主营业务收入较 2008 年 1-9 月增长了 43,913 万元，增长 率为 7.69%，其中直营店营业收入增长了 43,196.85 万元，增幅为 49.12%，加盟 店营业收入减少了 21,283.62 万元，增幅为-10.81%。
具体而言，产品销售量增加 了 51.41 万件，增幅为 1.11%；产品的加权平均售价增长 4 元/件，增幅为 6.5%。
2008 年度公司主营业务收入较 2007 年度增长了 131,467.27 万元，增长率为 41.71%，其中直营店营业收入增长了 37,344.76 万元，增幅为 35.33%，加盟店营 业收入增长了 94,122.51 万元，增幅为 44.93%。
具体而言，产品销售量增长了 674.51 万件，增幅为 12.65%；产品的加权平均售价增长 15.25 元/件，增幅为 25.80%。
2007 年度公司主营业务收入较 2006 年度增长了 117,234.51 万元，增长率为 59.22%，其中直营店营业收入增长了 46,171.08 万元，增幅为 77.55%，加盟店营 业收入增长了 71,063.43 万
元，增幅为 51.34%。具体而言，产品销售量增长了 1,464.65 万件，增幅为 37.88%；产品的加权平均售价增长了 7.93 元/件，增幅为 15.48%。
2007年至 2009 年 9 月，销售收入增长的主要原因：公司致力于品牌推广和 市场营销，加强营销网络建设，通过引领年轻、活力、时尚的设计风格更加主动 积极地满足目标消费者需求，营运业绩得以显著提高。
具体而言：
1）公司注重 销售渠道建设，营销网络不断扩大，截至 2008 年 12 月 31 日、2007 年 12 月 31 日和 2006 年 12 月 31 日，店铺数量分别为 2,698、2,106 和 1,441 家，增长率分 别为 29.05%和 46.14%，有效推动了销售量增长；
2）通过优化设计团队，加强 自身设计力量，加大产品开发力度，满足消费者的需求，公司于 2008 年度正式 推出 ME&CITY 品牌，形成了 Meters/bonwe 和 ME&CITY 两大系列品牌，2008 年度上市商品款数较 2007 年度增加 800 多款，2007 年度上市商品款数较 2006 年度增加 283 款，产品线的延长、时尚度的提升和消费者选择面的增加，赢得了 市场的初步认可，拉升了销售业绩；
3）公司于 2006 年起开始对加盟商实行订货 会制度，变过去的以产定销为以销定产，产品运作由推动式变为拉动式，产品更 加适销对路，并且有效的控制了库存水平，提高了资金的使用效率；
4）公司加 大品牌营销与宣传力度，于 2007 年开始同时使用周杰伦、潘玮柏及张韶涵三位 形象代言人，2008 年 8 月 28 日，公司酝酿多年的 ME&CITY 品牌正式推出。公 司瞄准 ME&CITY 品牌的目标消费群体，聘请了好莱坞著名影星、《越狱》男主 角温特沃什·米勒和世界超模布鲁娜作为形象代言人。ME&CITY 品牌的首家旗 舰店也在上海南京路隆重揭幕。在不到半年时间，ME&CITY 品牌取得了骄人业 绩，品牌知名度和影响力的扩张带动了产品销售量快速增长。
b 、营业毛利与毛利率
三年间公司的营业毛利及营业毛利率的具体情况如下：
2009年1-9月、2008年、2007年度，公司的营业毛利分别为 132,179.83万元、201,815.25万元、121,164.81万元。公司营业毛利呈逐期上升之势。
公司的营业成本主要是销售休闲服饰产品而产生的直接成本，由销售量和单件产品成本共同决定，而单件产品成本则由单件面辅料成本和单件委托加工成本共同决定。公司营业成本构成及变化趋势如下：
2009年 1-9月公司营业毛利较 2008年同期营业毛利增长 8,609.25万元，增长率为 6.97%，其
中，直营店毛利增长 23185.47万元，增幅为 55.94%，加盟店毛利减少 14357.55元，增幅为-17.6 %。
2008年度公司营业毛利较 2007年度营业毛利增长 80650.44万元，增长率为 66.56%，其中，直营店毛利增长 24150.46万元，增幅为 43.59%，加盟店毛利增长 56250.95万元，增幅为 86.15%。
2009年 1-9月、2008年度、2007年度和 2006年度，公司营业毛利率分别为42.92%、45.11%、38.39%和 27.92%，主要表现为产品加权平均售价上升及单件产品成本的有效控制，主要原因是：
1）2008年在全球金融危机的大背景下原材料价格和人工成本持续上升的压力放缓，我国现有的面辅料供应商以及成衣制造加工商数量众多，公司也积极扩大备选供应商的范围，因此与上游供应商的议价能力增强，减缓了面辅料成本与委托加工成本上升的幅度，2008年单件加权平均售价比 2007年增长 25.79%，单件产品成本仅比 2007年增长了 11.93%；
2）在销售量迅猛增加的情况下，批量委托生产的规模效应凸现，也在一定程度上减缓了成本的上升。此外，营业毛利率的不断提升还得益于不断优化的产品结构，尤其是公司在 2007年春季开始推出“都市”产品系列，以及在 2008年推出了 ME&CITY新品牌，提升了高毛利率产品的销售占比，并得到了市场的充分认可, 有效拉动整体毛利率水平的提升。
2.3 美特斯邦威的经营模式
公司将品牌定位在18一25岁的年轻、活力的消费群体，并且将集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰，在这个领域里做细、做精。近阶段的3至5年内，美邦将专注中国大陆市场，当在国内市场的领导地位建立并稳定之后，再考虑开拓海外市场。除此之外，美邦还在追求生产效率和资源配置的最优化，建立有计划性的快速反应、供应、消费、更新的快速体系，以世界最高效一总供应链周期22天为竞争目标。随着虚拟经营的服装企业雨后春笋兴起，美邦开始了新的征程。美邦如今忙于在一线城市的CBD 考察选址，计划于2010年前开设100家5000至10000平方米的大型直营旗舰店; 在5年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。按照周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。据悉，美邦下一步计划用购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，如果项目实施后，美邦服饰的固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美邦将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段。美特斯邦威原来主打学生市场，但现在把目标瞄向了更广阔的市场。据周成建透露，未来还可能收购一些针对其他年龄段的成熟品牌，将美特斯邦威由目前的针对14~25岁年龄段的定位扩大到O 至50岁的不同人群。
美邦经营模式1
美邦经营模式
2
美邦的分销渠道模式
:
a 销售:特许经营
在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯邦威极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍。公司在高速发展初期，重点采取特许加盟方式，此方式有利于节约资金投入，降低投资风险，并迅速占领市场。美邦通过对社会闲散资金的利用，授权加盟店代理品牌，降低了销售成本和市场开拓成本，弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5~35万元的特许费。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓
成本，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。截至2008年3月31日，美特斯邦威在全国拥有直营店和加盟店共计22n 家，其中加盟店1927家，直营店284家。自2001年至2007，美特斯邦威全国店铺数量的年复合增长率为30.37%，其中直营店的年复合增长率33.44%，加盟店的年复合增长率为29.95%。对于“加盟店”和“直营店”的定位，早期，直营店作为“样板店”，又可以消化滞销的存货。后来滞销存货减少，直营店就成为战略性考虑，分布在21个核心城市，“加盟店”则主要分布在核心城市的偏远地区或其他地区。为促进“加盟店”成长，美特斯邦威不收取“加盟费”，并根据以往信誉，给予一定的“赊款提货额度”，而且在选址、资金和人员培训等方面提供支持。总之，利用加盟店渗透二、三线城市，降低运营风险，减少投入资本; 利用直营店提高渠道控制力度，减少对单一特许经暨南大学硕士学位论文:虚拟经营模式实践研究—以美特斯邦威为例营的渠道依赖，提高单店业绩。从传统经营管理模式到虚拟经营的变革，使得美邦能够把注意力充分集中在信息化、科研开发和品牌建设上，这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰，以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。随着业务的发展，公司对渠道的依赖性越发显著。但特许加盟模式导致公司对销售渠道的控制力较弱，近几年直营店对公司销售收入的贡献逐年增加，从2005年的5.92%上升到2008年一季度的 37.78%。从对利润的贡献看，2008年一季度直营店毛利率53.3%，加盟店毛利率35.7%。但由于直营店的三项费用较高导致直营店营业利润率仅为16.68%，低于加盟店23. 既的水平。为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持。美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。公司总部成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库存风险。还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。签定为美特斯邦威的特许经营专卖店后，美特斯邦威将对其进行系统筹划，包括:开业工作的倒计时、店铺开业活动的策划、店铺的货品首期设置并对该店铺进行人员的招聘、培训等一系列的规范，以达到美特斯邦威要求的统一管理。在开业正式运作后，美特斯邦威对该店铺每天的运作情况进行系统跟踪，并及时了解其需求，并将公司各类与店铺经营有关的信息及时准确地传递，这也有助于合理的优化库存结构，使运作达到最佳状态。此外，公司的订货模式分为订货会模式和现货模式两种。订货会模式下，加盟商通过参加订货会并签订远期预定协议的方式订货。各销售子公司代表其下属各直营店和其管辖范围内的加盟商参加订货会并订货; 现货模式主要是为满足夏季、冬季以及农历新年对新款服饰的需求。单位主要通过公司的信息管理系统网上订货。目前公司订货会模式实现的销售额占7溅左右，现货模式占3既。目前，中国服装的平均货品周转天数为185天，美邦约71天，ZARA 和H&M概30天一50天。公司计划花5年时间达到外资的水平。在门店管理方面，公司已发展出一套针对由直营店和加盟店所组成的混合营销网络的成熟管理方法，有力地支持了公司营销网络的拓展与维护。
3歌莉娅品牌调研分析
3.1 歌莉娅集团介绍
“歌莉娅”品牌成立于1995年。经过悉心经营和发展，统一形象的歌莉娅专卖店/专柜网点遍布全国各地，其充满阳光、活力的设计风格深得紧贴潮流的时代女性青睐。 “歌莉娅”服饰追求阳光、活力、都市、时尚，配以天然、环保、优雅在布料、力求向消费者宣扬阳光、自然的品牌文化。“歌莉娅”每年两次组织强大阵容进行专业拍摄，设计富有特色的歌莉娅季刊，并大量赠送各加盟商及消费者，同时定期推出各种推广促销活动及在各媒体投放广告吸引消费者，提高市场知名度。
4.Only 女装品牌调研分析
4.1品牌介绍
ONLY 是丹麦国际时装公司BESTSELLER 集团旗下知名品牌之一。总部设在丹麦的Brande. Bestseller 拥有ONLY （女装）、VERO MODA（女装）、JACK&JONES（男装）和EXIT （童装）四个知名品牌。又一全新品牌—SELECTED 男装于2008年8月15日正式登陆中国市场。集团成立于1975年， 集团创立25周年以来，已经在全球18个国家拥有650间形象专卖店和超过6000间加盟店。主要市场包括挪威、丹麦、瑞典、德国、芬兰、荷兰、西班牙等11个欧洲市场。Bestseller 的设计师遍布欧洲，总是站在世界潮流的前沿，为大都市的年轻人营造超级时尚 。
Bestseller 集团在1984年建立香港办事处，1990年建立北京办事处，1996年在天津建厂，开始在中国市场推广旗下的服装品牌，带给中国喜爱时尚的年轻人充满活力与自由的生活方式。
品牌定位:
ONLY 的服装适合出游、朋友聚会、晚间娱乐、校园生活等各种轻松的休闲场合它在带来了世界流行时尚的同时，也带来了世界一流的质量与服务，它撇开了国际知名品牌都采用的高价位的做法，采取了合理的价格，保持亲切近人，更为朴素的做法。世界超级模特海伦娜和纳奥米·坎贝尔都曾是ONLY 的形象代言人。
ONLY 为所有生活在世界各大都市的独立、 自由、追求时尚和品质敏感的现代女性设计。代表年轻人活力，有趣的生活方式，充满动感和浓厚的时代气息。 ONLY 女性是20岁左右的女孩，她们乐于拥有独特的个性，ONLY 为她们带来了年轻、活力，有趣的生活方式。其面料是选用来自欧洲和日本的高级面料，设计师采用了丰富多变、节奏感很强的颜色，结合最新流行趋势，设计出许多穿着舒适并代表世界流行时尚的款式。
ONLY 品牌于1996年来到中国，ONL Y 女装有：外套、夹克、套衫、紧身针织上装、T 恤衫、衬衣和其它饰品，如背包、帽子、手套。[1]
ONLY 女装系列有：LUX 系列（luxury 奢华），CT 系列（city trend都市），SW 系列（street wear街头），每一季每个系列都有紧扣欧美时尚的不同的流行主题。
4.2 ONLY 的营销策略：
ONLY 女装的营销策略
这个女装品牌, 从1996 年9 月进人中国市场至今, 在短短近２年的时间内, 其专卖店已增加２８家, 分布在北京、上海、天津、重庆、昆明、福州、大连、西安等各大城市。不仅营业额呈直线上升, 其风格鲜明的品牌形象也渐渐深人人心。该品牌的成功除了百分之百的欧洲设计、高科技面料、通畅的供货渠道等重要因素外, 其在营销和管理方面的努力也是关键因素
ONLY 十分注重市场调查
ONLY 来到中国之前, 其年轻、时绪、大胆、稍前卫的风格早已定形，然从直觉上可以敏锐地觉察中国女性已厌倦了完全传统的女性角色, 对新的思维生活方式的渴望当然也包括服装。因此, 年轻、个性、代表国际最新流行的ONLY 女装应该有市场, 但从量 上来看, 这种女性到底有多少, 收入水平如何， 服装的价位定在什么程度合适，同时,ONLY 和另一些很早进人中国的休闲品牌相比有何特点， 这便是ONLY 中国公司成立之初的第一件事， 经调查分析,ONL Y 确定为所有自信、独立、开朗、活跃的都市女性服务，撇开了国际名牌往往靠高价位树立形象但却令人望而却步的做法,ONLY 采取了以合理的价格, 保持亲切近人、更为朴素的方式，同时, 把保持纯正欧洲风格, 站在时尚尖端作为自己的最大特征) 现在,ONLY 在年轻人的心目中已成为时增活力的国际大都市生活方式的一种象征) 在一段时间的销售之后, 公司又开始了目标顾客的再细分, 把目标顾客分成包括办公室经理、普通职员、其它工作女性、新贵、学生等在内的9 类, 并就各自的年赞、个性、心理、行为特征、产品购买倾向等进行分杯继而进行问卷调查, 得出这些目标顾客较为确切的组成比例, 发拓细工变化根据这些资料, 一方面有针对性、高回报地进行宣传推广, 更重要
的是及时调整下一季订货预算中各种类服装的比例，ONLY 注重市场调查的一种典型做法是确定特有的典型顾客的女装翻色、款式、面料及专卖店设计, 风格鲜明而强烈) 为了不致由于风格太强而缩小目标市场范围, 也为了把握时尚领导与消费者接受之间的平衡,ONLY 采用了这种更为直接的顾客调查，做法是随机抽取一定量典型顾客, 根据年龄、职业、收人、爱好等分组, 请这些典型顾客对下一季每款服装做出评价, 而后对这些评价进行综合分析) 这种综合分析很大程度上减少了投资风险
4.4 ONLY品牌管理
(1)独特的品牌风格
Only 品牌不仅拥有大量的设计师, 而且这些优秀的设计师遍布巴黎、米兰、伦敦和哥本哈根等主要的时尚发源地, 当季最流行的音乐和国际潮流都是ONLY 的设计灵感。这样一来就有利于将最新的时尚信息和时装流行趋势迅速的捕捉, 并在第一时间反馈到丹麦的总部汇总并分析, 再有设计师们根据得到的总部信息针对品牌风格和定位然后采用丰富多变和视觉冲击力很强的色彩, 选用欧洲和日本的高级面料进行设计, 这也是Only 能够永远走在时尚最前沿, 能够为大都是年轻人营造超级时尚的保证。负责中国的市场的主设计是丹麦资深的设计师, 她赋予了Only 最新、最大胆的理念, 从而受到广大中国年轻消费者的热爱。 (2)快速的反应机制和新款上市
创新是一个品牌生存和发展的根源, 只有创新才能立足于这个变化莫测的市场, 也只有创新才能赢得顾客的忠实和喜爱。ONLY 的风格是与众不同的、富有激情并充满生机。快速的新款上市, 更是能抓住消费者的主要原因之一。对于那些钟爱Only 的年轻人们来说,Only 的快速反应机制就是吸引顾客的热点, 在那里每周都会有新款上市, 明快的色彩、新颖的款式、独特的陈列都吸引着人们停驻的脚步。特别是对于现在年轻的个性时尚衣族们,Only 最新的款式、特别的印花、面料, 都满足了大家对于个性的追求, 对雷同的厌倦, 当然这也是Only 对市场的承诺。Only 的设计理念、品牌定位符合了当今消费市场的需求, 真正的是随变化而变化, 达到了每周都有新的设计。
(3)终端渠道的专业优质的服务
在店里,Only 的每个导购员都是经过专业知识培训的人员, 她们青春活力的象, 以及她们对每件服装有关款式、面料和搭配的详尽解释, 都会让顾客得到更多的体验。Only 在每一次新款上市之前, 都会对各个店面的店长和导购进行培训, 这样可以更好的让终端服务的人员对于最新款式的设计理念有详细的了解, 以便更好的引导和服务顾客。例如:这些款式都适合什么样的顾客, 一些服装应该如何搭配等等。这种优质的品牌服务, 让消费者切身的体会到Only 所带来的时尚体验。
5.
ZARA 创始于1975年，是在全球排名第一的服装零售商INDEXT 公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁店零售品牌。作为Inditex 旗下最为闪耀也是最为赚钱的品牌，zara 已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。2007年ZARA 在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA 模式。
在2005年度ZARA 全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA 每股收益年均增长率是10.9%，ZARA 已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA 连锁店只占Inditex 公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。2007年ZARA 在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。 营销模式
直营能够保证最大限度地提高反应速度，紧追潮流，满足消费者个性化需求
Zara 专卖店一般在高档商业区，租金成本高，一般企业无力承担
Zara 作为新潮时装，对专卖店、橱窗展示、货品陈列、促销服务等都有极高的要求；通常代理商很难全面满足这些要求
销售策略
为给顾客提供“买得起的流行时装”，Zara 需要持续开发新款，从而门店存货水平不可能很高。为此，Zara 采取了三种措施：首先，协调所有门店的补货节拍。并且，在全球调配系统下，执行周期性的补货，有利于产品在各门店之间调配，减少库存。其次，发出新品订单。Zara 门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。这样，层层订单之后，就会形成牛鞭效应。最后，构建“人为缺货”。其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量都仅有几件；销量好的产品会增加产量，但不会增加太多。从而，Zara 会刻意保留一些额外的产能，避免因需求低所导致的库存积压或是产能的闲置，或因需求高所导致的缺货水平超出供应链柔性所承受的范围等情况。
5.2 zara管理模式：
快速反应的供应链
ZARA 实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天； ZARA绝大多数的产品都在当季生产, 季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生
产比例几乎是100%；
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款； ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；
ZARA的财务表现非常好，在GAP 等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA 的销售额保持了每年20%的增长速度。
Zara 模式特点
ZARA 的商业模式是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制等一系列商业模式创新密切配合为基础的整体系统，这也是ZARA 之所以成功的关键所在：
Zara 商业模式创新之一：锁定个性化消费需求
Zara 商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值
Zara 商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值
Zara 商业模式创新之四：压缩的黄金渠道
Zara 商业模式创新之五：重金打造信息系统
在ZARA 整个商业模式中，基于IT 信息系统的快速供应链管理是其核心竞争力.
1、 对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。
2、 单一化的模式拷贝：ZARA 在每个区域市场都保持供应链的单一节奏
3、 高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。
4、 先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA ）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。
5、 强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA 可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。
公司的组织模式：
组织运作模式
市场运作模式
ZARA 凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势
市场运作
ZARA 品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA 专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA 专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
ZARA 通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。" 消费者要什么？" 成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA 品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
品牌管理
虽然Zara 的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。 这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。其次是极快的新品推出速度。 Zara 每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。 这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。Zara 品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。
目前，Zara 的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。 大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。 Zara 折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。Zara 坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。
6.H&M品牌市场调研
6.1品牌介绍：
1947年创建于瑞典的Hennes&Mauritz公司(简称H&M)是全球第二大时装零售商，也是欧洲销售额最高的服装零售商，该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”，本文将对其如何巧妙地进行供应链管理创新，成功实现“时尚、平价、质量”三合一进行分析，希望能为本土企业提供一点借鉴。
6.2H&M销售数据分析
1974年，家族第三代史蒂芬. 皮尔森“掌门”后，H&M开始极力扩张，新增产品线，化妆品、青少年装、婴儿装的推出不断丰富了货架，而专卖店也跨出了北欧，进军英国、德国等欧洲大陆国家，数量稳步提升。2000年，H&M已经发展成为欧洲最大的服装零售商，在14个国家拥有840多家商店，并在纽约开了首家旗舰店。2006年，H&M专卖店增长到1345家，分布欧美亚14个国家，销售总额增长到800亿美元，净资产收益率高达40.2%。H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但，1980年，H&M收购了Rowells 公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。其目录销售、在线销售的业绩都在持续增长。
6.3H&M经营模式分析
a 分类管理和双速并行采购
尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制，但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝，消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响，对于一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售商而言，如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话，势必令企业陷入极为被动的局面，H&M通过对所销服饰的研究分析发现，根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型：第一类是基础服装，这类服饰的特点是款式基本稳定，变化不大，消费者对这类的服饰需求量是最大的；第二类是当前流行服饰，这类服饰代表着当前的流行趋势；第三类是流行趋势服饰，反映最新的时尚
趋势，代表着将来的流行方向。H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理，对于位于三角底部，需求量最大的常规款基础服饰，H&M采用了基于常年销售资料进行预测，根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应；对于第二类的当季流行服饰，H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式，尽可能降低库存风险；对于第三类的未来趋势性服饰，H&M采用的是与大牌设计师合作，高调推出引领潮流产品的方式，这是H&M最重要的经营策略之一。对于三种类型服饰的采购，H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式。对于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰，H&M把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区，以尽可能地降成本；对于那些流行服饰和趋势服饰，其特点是生产量小而且流行性强，需要快速生产、快速上架，如果把生产放在亚洲国家，势必造成生产地与H&M的主要销售地欧美市场相距太远，难以应对市场快速变化的问题，H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。通过这一巧妙设计，亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱，H&M轻松玩转了时间和成本，在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比其竞争对手ZARA 便宜了30％ 一50％ ，而且在低售价的同时，毛利率仍然能够维持在53％ 左右。为了进一步提高对市场时尚的反应速度，H&M还采用了延迟制造技术。它要求其供应商将其生产流程分为通用化阶段与差异化阶段，供应商事先根据H&M的市场预测数据做好通用化的准备，如采购大量的白胚面料等，具体成衣生产的差异化阶段则是先=行少量试产试销，然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据，并进行汇总分析，判断出市场的流行趋势，再据此下订单进行实时增产，生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序，如染色、剪裁、缝制等。这样H&M就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化，最短只需三个期H&M就能完成服装从设计到上架的全过程，速度在业界数一数二。
b 、优化设计物流供应链系统。塑造低价竞争力
H&M 自身没有任何工厂，生产制造全部采用了全球采购的外包模式，令顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。H&M在其供应链的各个方面都进行了优化设计，通过不断创新的管理，建立起更高效更低成本的供应链体系。公司尽量减少中间环节，与供应商直接沟通、紧密联系，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，还通过大量采购来降低采购成本，公司在服装业长期积累的丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是最佳选择。在物流方面，H&M也是采用了物流外包的模式。H&M的整个物流系统外包给DHL 和Green Cargo 等的专业公司，一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过，尽管物流外包出去，但H&M对整个物流过程进行全程管理，其中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为H&M节省了宝贵的时间，大大提高了物流效率，共有2 300多名员工进行该系统的全程操作，该系统每天能处理的货品达到160多万件。H&M的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划，通常H&M供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理后运送到各地销售，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M会通过物流信息系统做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面，确保产品的及时供应。在货物运输方面，与竞争对手ZARA 采用空运方式不同的是，H&M尽可能采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输，而从亚洲来的商品则采用海运，至于从中央仓库到分销中心的货物，H&M采用卡车进行运送。
8. Uniqlo品牌调研分析
8.1 品牌介绍
创造了日本零售业奇迹的日本迅销公司的“优衣库(UNIQLO)”品牌，创建于1984年，在不到10年间就从一家小店成长为日本服装业的老大。日本迅销公司作为日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌“优衣库”的拥有者，其产品定位于适合大众、价格低、质量好的休闲服装品牌，已经有将近60年的历史。在日本国内拥有大约750多家店铺，在美国、英国、中国、韩国也遍布其足迹.
“优衣库”于2009年1月9日发表的2008年度9—11月统一决算的销售额，与前1年比，增长了17.5％，达到了1885亿日元，净利润也增长了43.6％，达到221亿日元，可谓是增收增益，并将其本年度的统一决算利润的预计值从当初设想的480亿日元向上调整到了500亿日元。
8.2
经营模式简介
1、“优衣库”的经营特征。“优衣库”品牌基本已经成为“低价、优质”的代名词。其经营上的最大特征是导人了食品快餐的经营理念，主要体现在：(1)产品适用的广泛性，“优衣库”销售的服装适合任何年龄段的男女穿着；(2)店铺的标准化，依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化；(3)少品种大量销售，通过生产的规模效益，实现低价格；(4)仓储式销售，节约了仓储成本，避免了不必要的成本支出。而以上各项的实现，得益于该公司导人的从商品策划到制造、销售一体化的SPA 经营模式。
2、“优衣库”的经营模式 SPA 。SPA 是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。SPA 的概念是1986年由美国服装巨头GAP 最先提出的。是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA 企业相继登场，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。
uniqlo
服装市场调查报告 调查内容：美特斯邦威, 歌莉亚，only ，zara, H&M, 调查时间：2011.3.27 调查人：韩文静
1. 研究内容
2. 美特斯邦威品牌调研分析
2.1
2.2
2.3本章小结
3歌莉娅品牌调研分析
3.1
3.2
3.3本章小结
4.Only 女装品牌调研分析
4.1
4.2
4.3本章小结
5.Zara 品牌调研分析
5.1
5.2
5.3本章小结 6.H&M品牌调研分析
6.1
6.2
6.3本章小结
7.Uniqlo 品牌调研分析
7.1
7.2
7.3本章小结
8. 结论
8.1
8.2
研究内容
本文调查分析了美特斯邦威, 歌莉亚，only ，zara, H&M, uniqlo 六大服饰品牌往年的销售数据和自身经营管理模式。这次调查的六个品牌都是面对20－35岁都市年轻人，价位一般都在200~800左右（皮衣，皮草除外）。我们分别对着六个品牌进行了调查。
2. 美特斯邦威品牌调研分析
2.1美特斯邦威集团介绍
美特斯邦威集团公司始建于1993年，公司以生产外包、直营销售与特许加盟相结合的经营模式，通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理，组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售。公司旗下的“Meter/bonwe”和“ME&CITY’，两个品牌的产品主要分为毛衫、圆领针织T 恤、褛类、羽绒服、水洗裤、茄克、牛仔裤、针织茄克、配饰、衬衫等。“美特斯邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”:美丽，时尚; “特”:独特，个性; “斯”:在这里，专心、专注; “邦”:国邦、故邦; “威”，威风。“美特斯邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。1995年4月22日，第一家“美特斯邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。至2008年底店铺己达到2，698家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。
2.2 07年至09年公司主要业务的经营及发展变化情况
a 、三年间公司的经营情况
公司的营业收入可以分为主营业务收入和其他业务收入。其中，主营业务收入主要是销售休闲系列服饰产生的收入，其他业务收入主要是代供应商检测商品质量而产生的检测费收入。具体的营业收入构成列示如下：
图表2007年-2009年9月公司营业收入构成表
单位：万元
2009年 1-9月、2008年度、2007年度，公司营业收入分别为307,978.38万元、447,367.99万元、315,651.68万元。
2008年度公司营业收入较2007年度增加131,716.31万元，增幅为41.73%；由于公司的主营业务收入占营业收入总计保持在99%以上，因此公司营业收入的增长主要受主营业务收入增长的影响。
2009 年 1-9 月公司主营业务收入较 2008 年 1-9 月增长了 43,913 万元，增长 率为 7.69%，其中直营店营业收入增长了 43,196.85 万元，增幅为 49.12%，加盟 店营业收入减少了 21,283.62 万元，增幅为-10.81%。
具体而言，产品销售量增加 了 51.41 万件，增幅为 1.11%；产品的加权平均售价增长 4 元/件，增幅为 6.5%。
2008 年度公司主营业务收入较 2007 年度增长了 131,467.27 万元，增长率为 41.71%，其中直营店营业收入增长了 37,344.76 万元，增幅为 35.33%，加盟店营 业收入增长了 94,122.51 万元，增幅为 44.93%。
具体而言，产品销售量增长了 674.51 万件，增幅为 12.65%；产品的加权平均售价增长 15.25 元/件，增幅为 25.80%。
2007 年度公司主营业务收入较 2006 年度增长了 117,234.51 万元，增长率为 59.22%，其中直营店营业收入增长了 46,171.08 万元，增幅为 77.55%，加盟店营 业收入增长了 71,063.43 万
元，增幅为 51.34%。具体而言，产品销售量增长了 1,464.65 万件，增幅为 37.88%；产品的加权平均售价增长了 7.93 元/件，增幅为 15.48%。
2007年至 2009 年 9 月，销售收入增长的主要原因：公司致力于品牌推广和 市场营销，加强营销网络建设，通过引领年轻、活力、时尚的设计风格更加主动 积极地满足目标消费者需求，营运业绩得以显著提高。
具体而言：
1）公司注重 销售渠道建设，营销网络不断扩大，截至 2008 年 12 月 31 日、2007 年 12 月 31 日和 2006 年 12 月 31 日，店铺数量分别为 2,698、2,106 和 1,441 家，增长率分 别为 29.05%和 46.14%，有效推动了销售量增长；
2）通过优化设计团队，加强 自身设计力量，加大产品开发力度，满足消费者的需求，公司于 2008 年度正式 推出 ME&CITY 品牌，形成了 Meters/bonwe 和 ME&CITY 两大系列品牌，2008 年度上市商品款数较 2007 年度增加 800 多款，2007 年度上市商品款数较 2006 年度增加 283 款，产品线的延长、时尚度的提升和消费者选择面的增加，赢得了 市场的初步认可，拉升了销售业绩；
3）公司于 2006 年起开始对加盟商实行订货 会制度，变过去的以产定销为以销定产，产品运作由推动式变为拉动式，产品更 加适销对路，并且有效的控制了库存水平，提高了资金的使用效率；
4）公司加 大品牌营销与宣传力度，于 2007 年开始同时使用周杰伦、潘玮柏及张韶涵三位 形象代言人，2008 年 8 月 28 日，公司酝酿多年的 ME&CITY 品牌正式推出。公 司瞄准 ME&CITY 品牌的目标消费群体，聘请了好莱坞著名影星、《越狱》男主 角温特沃什·米勒和世界超模布鲁娜作为形象代言人。ME&CITY 品牌的首家旗 舰店也在上海南京路隆重揭幕。在不到半年时间，ME&CITY 品牌取得了骄人业 绩，品牌知名度和影响力的扩张带动了产品销售量快速增长。
b 、营业毛利与毛利率
三年间公司的营业毛利及营业毛利率的具体情况如下：
2009年1-9月、2008年、2007年度，公司的营业毛利分别为 132,179.83万元、201,815.25万元、121,164.81万元。公司营业毛利呈逐期上升之势。
公司的营业成本主要是销售休闲服饰产品而产生的直接成本，由销售量和单件产品成本共同决定，而单件产品成本则由单件面辅料成本和单件委托加工成本共同决定。公司营业成本构成及变化趋势如下：
2009年 1-9月公司营业毛利较 2008年同期营业毛利增长 8,609.25万元，增长率为 6.97%，其
中，直营店毛利增长 23185.47万元，增幅为 55.94%，加盟店毛利减少 14357.55元，增幅为-17.6 %。
2008年度公司营业毛利较 2007年度营业毛利增长 80650.44万元，增长率为 66.56%，其中，直营店毛利增长 24150.46万元，增幅为 43.59%，加盟店毛利增长 56250.95万元，增幅为 86.15%。
2009年 1-9月、2008年度、2007年度和 2006年度，公司营业毛利率分别为42.92%、45.11%、38.39%和 27.92%，主要表现为产品加权平均售价上升及单件产品成本的有效控制，主要原因是：
1）2008年在全球金融危机的大背景下原材料价格和人工成本持续上升的压力放缓，我国现有的面辅料供应商以及成衣制造加工商数量众多，公司也积极扩大备选供应商的范围，因此与上游供应商的议价能力增强，减缓了面辅料成本与委托加工成本上升的幅度，2008年单件加权平均售价比 2007年增长 25.79%，单件产品成本仅比 2007年增长了 11.93%；
2）在销售量迅猛增加的情况下，批量委托生产的规模效应凸现，也在一定程度上减缓了成本的上升。此外，营业毛利率的不断提升还得益于不断优化的产品结构，尤其是公司在 2007年春季开始推出“都市”产品系列，以及在 2008年推出了 ME&CITY新品牌，提升了高毛利率产品的销售占比，并得到了市场的充分认可, 有效拉动整体毛利率水平的提升。
2.3 美特斯邦威的经营模式
公司将品牌定位在18一25岁的年轻、活力的消费群体，并且将集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰，在这个领域里做细、做精。近阶段的3至5年内，美邦将专注中国大陆市场，当在国内市场的领导地位建立并稳定之后，再考虑开拓海外市场。除此之外，美邦还在追求生产效率和资源配置的最优化，建立有计划性的快速反应、供应、消费、更新的快速体系，以世界最高效一总供应链周期22天为竞争目标。随着虚拟经营的服装企业雨后春笋兴起，美邦开始了新的征程。美邦如今忙于在一线城市的CBD 考察选址，计划于2010年前开设100家5000至10000平方米的大型直营旗舰店; 在5年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。按照周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。据悉，美邦下一步计划用购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，如果项目实施后，美邦服饰的固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美邦将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段。美特斯邦威原来主打学生市场，但现在把目标瞄向了更广阔的市场。据周成建透露，未来还可能收购一些针对其他年龄段的成熟品牌，将美特斯邦威由目前的针对14~25岁年龄段的定位扩大到O 至50岁的不同人群。
美邦经营模式1
美邦经营模式
2
美邦的分销渠道模式
:
a 销售:特许经营
在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯邦威极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍。公司在高速发展初期，重点采取特许加盟方式，此方式有利于节约资金投入，降低投资风险，并迅速占领市场。美邦通过对社会闲散资金的利用，授权加盟店代理品牌，降低了销售成本和市场开拓成本，弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5~35万元的特许费。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓
成本，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。截至2008年3月31日，美特斯邦威在全国拥有直营店和加盟店共计22n 家，其中加盟店1927家，直营店284家。自2001年至2007，美特斯邦威全国店铺数量的年复合增长率为30.37%，其中直营店的年复合增长率33.44%，加盟店的年复合增长率为29.95%。对于“加盟店”和“直营店”的定位，早期，直营店作为“样板店”，又可以消化滞销的存货。后来滞销存货减少，直营店就成为战略性考虑，分布在21个核心城市，“加盟店”则主要分布在核心城市的偏远地区或其他地区。为促进“加盟店”成长，美特斯邦威不收取“加盟费”，并根据以往信誉，给予一定的“赊款提货额度”，而且在选址、资金和人员培训等方面提供支持。总之，利用加盟店渗透二、三线城市，降低运营风险，减少投入资本; 利用直营店提高渠道控制力度，减少对单一特许经暨南大学硕士学位论文:虚拟经营模式实践研究—以美特斯邦威为例营的渠道依赖，提高单店业绩。从传统经营管理模式到虚拟经营的变革，使得美邦能够把注意力充分集中在信息化、科研开发和品牌建设上，这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰，以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。随着业务的发展，公司对渠道的依赖性越发显著。但特许加盟模式导致公司对销售渠道的控制力较弱，近几年直营店对公司销售收入的贡献逐年增加，从2005年的5.92%上升到2008年一季度的 37.78%。从对利润的贡献看，2008年一季度直营店毛利率53.3%，加盟店毛利率35.7%。但由于直营店的三项费用较高导致直营店营业利润率仅为16.68%，低于加盟店23. 既的水平。为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持。美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。公司总部成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库存风险。还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。签定为美特斯邦威的特许经营专卖店后，美特斯邦威将对其进行系统筹划，包括:开业工作的倒计时、店铺开业活动的策划、店铺的货品首期设置并对该店铺进行人员的招聘、培训等一系列的规范，以达到美特斯邦威要求的统一管理。在开业正式运作后，美特斯邦威对该店铺每天的运作情况进行系统跟踪，并及时了解其需求，并将公司各类与店铺经营有关的信息及时准确地传递，这也有助于合理的优化库存结构，使运作达到最佳状态。此外，公司的订货模式分为订货会模式和现货模式两种。订货会模式下，加盟商通过参加订货会并签订远期预定协议的方式订货。各销售子公司代表其下属各直营店和其管辖范围内的加盟商参加订货会并订货; 现货模式主要是为满足夏季、冬季以及农历新年对新款服饰的需求。单位主要通过公司的信息管理系统网上订货。目前公司订货会模式实现的销售额占7溅左右，现货模式占3既。目前，中国服装的平均货品周转天数为185天，美邦约71天，ZARA 和H&M概30天一50天。公司计划花5年时间达到外资的水平。在门店管理方面，公司已发展出一套针对由直营店和加盟店所组成的混合营销网络的成熟管理方法，有力地支持了公司营销网络的拓展与维护。
3歌莉娅品牌调研分析
3.1 歌莉娅集团介绍
“歌莉娅”品牌成立于1995年。经过悉心经营和发展，统一形象的歌莉娅专卖店/专柜网点遍布全国各地，其充满阳光、活力的设计风格深得紧贴潮流的时代女性青睐。 “歌莉娅”服饰追求阳光、活力、都市、时尚，配以天然、环保、优雅在布料、力求向消费者宣扬阳光、自然的品牌文化。“歌莉娅”每年两次组织强大阵容进行专业拍摄，设计富有特色的歌莉娅季刊，并大量赠送各加盟商及消费者，同时定期推出各种推广促销活动及在各媒体投放广告吸引消费者，提高市场知名度。
4.Only 女装品牌调研分析
4.1品牌介绍
ONLY 是丹麦国际时装公司BESTSELLER 集团旗下知名品牌之一。总部设在丹麦的Brande. Bestseller 拥有ONLY （女装）、VERO MODA（女装）、JACK&JONES（男装）和EXIT （童装）四个知名品牌。又一全新品牌—SELECTED 男装于2008年8月15日正式登陆中国市场。集团成立于1975年， 集团创立25周年以来，已经在全球18个国家拥有650间形象专卖店和超过6000间加盟店。主要市场包括挪威、丹麦、瑞典、德国、芬兰、荷兰、西班牙等11个欧洲市场。Bestseller 的设计师遍布欧洲，总是站在世界潮流的前沿，为大都市的年轻人营造超级时尚 。
Bestseller 集团在1984年建立香港办事处，1990年建立北京办事处，1996年在天津建厂，开始在中国市场推广旗下的服装品牌，带给中国喜爱时尚的年轻人充满活力与自由的生活方式。
品牌定位:
ONLY 的服装适合出游、朋友聚会、晚间娱乐、校园生活等各种轻松的休闲场合它在带来了世界流行时尚的同时，也带来了世界一流的质量与服务，它撇开了国际知名品牌都采用的高价位的做法，采取了合理的价格，保持亲切近人，更为朴素的做法。世界超级模特海伦娜和纳奥米·坎贝尔都曾是ONLY 的形象代言人。
ONLY 为所有生活在世界各大都市的独立、 自由、追求时尚和品质敏感的现代女性设计。代表年轻人活力，有趣的生活方式，充满动感和浓厚的时代气息。 ONLY 女性是20岁左右的女孩，她们乐于拥有独特的个性，ONLY 为她们带来了年轻、活力，有趣的生活方式。其面料是选用来自欧洲和日本的高级面料，设计师采用了丰富多变、节奏感很强的颜色，结合最新流行趋势，设计出许多穿着舒适并代表世界流行时尚的款式。
ONLY 品牌于1996年来到中国，ONL Y 女装有：外套、夹克、套衫、紧身针织上装、T 恤衫、衬衣和其它饰品，如背包、帽子、手套。[1]
ONLY 女装系列有：LUX 系列（luxury 奢华），CT 系列（city trend都市），SW 系列（street wear街头），每一季每个系列都有紧扣欧美时尚的不同的流行主题。
4.2 ONLY 的营销策略：
ONLY 女装的营销策略
这个女装品牌, 从1996 年9 月进人中国市场至今, 在短短近２年的时间内, 其专卖店已增加２８家, 分布在北京、上海、天津、重庆、昆明、福州、大连、西安等各大城市。不仅营业额呈直线上升, 其风格鲜明的品牌形象也渐渐深人人心。该品牌的成功除了百分之百的欧洲设计、高科技面料、通畅的供货渠道等重要因素外, 其在营销和管理方面的努力也是关键因素
ONLY 十分注重市场调查
ONLY 来到中国之前, 其年轻、时绪、大胆、稍前卫的风格早已定形，然从直觉上可以敏锐地觉察中国女性已厌倦了完全传统的女性角色, 对新的思维生活方式的渴望当然也包括服装。因此, 年轻、个性、代表国际最新流行的ONLY 女装应该有市场, 但从量 上来看, 这种女性到底有多少, 收入水平如何， 服装的价位定在什么程度合适，同时,ONLY 和另一些很早进人中国的休闲品牌相比有何特点， 这便是ONLY 中国公司成立之初的第一件事， 经调查分析,ONL Y 确定为所有自信、独立、开朗、活跃的都市女性服务，撇开了国际名牌往往靠高价位树立形象但却令人望而却步的做法,ONLY 采取了以合理的价格, 保持亲切近人、更为朴素的方式，同时, 把保持纯正欧洲风格, 站在时尚尖端作为自己的最大特征) 现在,ONLY 在年轻人的心目中已成为时增活力的国际大都市生活方式的一种象征) 在一段时间的销售之后, 公司又开始了目标顾客的再细分, 把目标顾客分成包括办公室经理、普通职员、其它工作女性、新贵、学生等在内的9 类, 并就各自的年赞、个性、心理、行为特征、产品购买倾向等进行分杯继而进行问卷调查, 得出这些目标顾客较为确切的组成比例, 发拓细工变化根据这些资料, 一方面有针对性、高回报地进行宣传推广, 更重要
的是及时调整下一季订货预算中各种类服装的比例，ONLY 注重市场调查的一种典型做法是确定特有的典型顾客的女装翻色、款式、面料及专卖店设计, 风格鲜明而强烈) 为了不致由于风格太强而缩小目标市场范围, 也为了把握时尚领导与消费者接受之间的平衡,ONLY 采用了这种更为直接的顾客调查，做法是随机抽取一定量典型顾客, 根据年龄、职业、收人、爱好等分组, 请这些典型顾客对下一季每款服装做出评价, 而后对这些评价进行综合分析) 这种综合分析很大程度上减少了投资风险
4.4 ONLY品牌管理
(1)独特的品牌风格
Only 品牌不仅拥有大量的设计师, 而且这些优秀的设计师遍布巴黎、米兰、伦敦和哥本哈根等主要的时尚发源地, 当季最流行的音乐和国际潮流都是ONLY 的设计灵感。这样一来就有利于将最新的时尚信息和时装流行趋势迅速的捕捉, 并在第一时间反馈到丹麦的总部汇总并分析, 再有设计师们根据得到的总部信息针对品牌风格和定位然后采用丰富多变和视觉冲击力很强的色彩, 选用欧洲和日本的高级面料进行设计, 这也是Only 能够永远走在时尚最前沿, 能够为大都是年轻人营造超级时尚的保证。负责中国的市场的主设计是丹麦资深的设计师, 她赋予了Only 最新、最大胆的理念, 从而受到广大中国年轻消费者的热爱。 (2)快速的反应机制和新款上市
创新是一个品牌生存和发展的根源, 只有创新才能立足于这个变化莫测的市场, 也只有创新才能赢得顾客的忠实和喜爱。ONLY 的风格是与众不同的、富有激情并充满生机。快速的新款上市, 更是能抓住消费者的主要原因之一。对于那些钟爱Only 的年轻人们来说,Only 的快速反应机制就是吸引顾客的热点, 在那里每周都会有新款上市, 明快的色彩、新颖的款式、独特的陈列都吸引着人们停驻的脚步。特别是对于现在年轻的个性时尚衣族们,Only 最新的款式、特别的印花、面料, 都满足了大家对于个性的追求, 对雷同的厌倦, 当然这也是Only 对市场的承诺。Only 的设计理念、品牌定位符合了当今消费市场的需求, 真正的是随变化而变化, 达到了每周都有新的设计。
(3)终端渠道的专业优质的服务
在店里,Only 的每个导购员都是经过专业知识培训的人员, 她们青春活力的象, 以及她们对每件服装有关款式、面料和搭配的详尽解释, 都会让顾客得到更多的体验。Only 在每一次新款上市之前, 都会对各个店面的店长和导购进行培训, 这样可以更好的让终端服务的人员对于最新款式的设计理念有详细的了解, 以便更好的引导和服务顾客。例如:这些款式都适合什么样的顾客, 一些服装应该如何搭配等等。这种优质的品牌服务, 让消费者切身的体会到Only 所带来的时尚体验。
5.
ZARA 创始于1975年，是在全球排名第一的服装零售商INDEXT 公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁店零售品牌。作为Inditex 旗下最为闪耀也是最为赚钱的品牌，zara 已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。2007年ZARA 在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA 模式。
在2005年度ZARA 全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA 每股收益年均增长率是10.9%，ZARA 已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA 连锁店只占Inditex 公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。2007年ZARA 在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。 营销模式
直营能够保证最大限度地提高反应速度，紧追潮流，满足消费者个性化需求
Zara 专卖店一般在高档商业区，租金成本高，一般企业无力承担
Zara 作为新潮时装，对专卖店、橱窗展示、货品陈列、促销服务等都有极高的要求；通常代理商很难全面满足这些要求
销售策略
为给顾客提供“买得起的流行时装”，Zara 需要持续开发新款，从而门店存货水平不可能很高。为此，Zara 采取了三种措施：首先，协调所有门店的补货节拍。并且，在全球调配系统下，执行周期性的补货，有利于产品在各门店之间调配，减少库存。其次，发出新品订单。Zara 门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。这样，层层订单之后，就会形成牛鞭效应。最后，构建“人为缺货”。其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量都仅有几件；销量好的产品会增加产量，但不会增加太多。从而，Zara 会刻意保留一些额外的产能，避免因需求低所导致的库存积压或是产能的闲置，或因需求高所导致的缺货水平超出供应链柔性所承受的范围等情况。
5.2 zara管理模式：
快速反应的供应链
ZARA 实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天； ZARA绝大多数的产品都在当季生产, 季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生
产比例几乎是100%；
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款； ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；
ZARA的财务表现非常好，在GAP 等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA 的销售额保持了每年20%的增长速度。
Zara 模式特点
ZARA 的商业模式是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制等一系列商业模式创新密切配合为基础的整体系统，这也是ZARA 之所以成功的关键所在：
Zara 商业模式创新之一：锁定个性化消费需求
Zara 商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值
Zara 商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值
Zara 商业模式创新之四：压缩的黄金渠道
Zara 商业模式创新之五：重金打造信息系统
在ZARA 整个商业模式中，基于IT 信息系统的快速供应链管理是其核心竞争力.
1、 对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。
2、 单一化的模式拷贝：ZARA 在每个区域市场都保持供应链的单一节奏
3、 高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。
4、 先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA ）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。
5、 强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA 可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。
公司的组织模式：
组织运作模式
市场运作模式
ZARA 凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势
市场运作
ZARA 品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA 专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA 专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
ZARA 通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。" 消费者要什么？" 成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA 品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
品牌管理
虽然Zara 的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。 这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。其次是极快的新品推出速度。 Zara 每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。 这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。Zara 品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。
目前，Zara 的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。 大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。 Zara 折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。Zara 坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。
6.H&M品牌市场调研
6.1品牌介绍：
1947年创建于瑞典的Hennes&Mauritz公司(简称H&M)是全球第二大时装零售商，也是欧洲销售额最高的服装零售商，该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”，本文将对其如何巧妙地进行供应链管理创新，成功实现“时尚、平价、质量”三合一进行分析，希望能为本土企业提供一点借鉴。
6.2H&M销售数据分析
1974年，家族第三代史蒂芬. 皮尔森“掌门”后，H&M开始极力扩张，新增产品线，化妆品、青少年装、婴儿装的推出不断丰富了货架，而专卖店也跨出了北欧，进军英国、德国等欧洲大陆国家，数量稳步提升。2000年，H&M已经发展成为欧洲最大的服装零售商，在14个国家拥有840多家商店，并在纽约开了首家旗舰店。2006年，H&M专卖店增长到1345家，分布欧美亚14个国家，销售总额增长到800亿美元，净资产收益率高达40.2%。H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但，1980年，H&M收购了Rowells 公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。其目录销售、在线销售的业绩都在持续增长。
6.3H&M经营模式分析
a 分类管理和双速并行采购
尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制，但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝，消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响，对于一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售商而言，如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话，势必令企业陷入极为被动的局面，H&M通过对所销服饰的研究分析发现，根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型：第一类是基础服装，这类服饰的特点是款式基本稳定，变化不大，消费者对这类的服饰需求量是最大的；第二类是当前流行服饰，这类服饰代表着当前的流行趋势；第三类是流行趋势服饰，反映最新的时尚
趋势，代表着将来的流行方向。H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理，对于位于三角底部，需求量最大的常规款基础服饰，H&M采用了基于常年销售资料进行预测，根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应；对于第二类的当季流行服饰，H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式，尽可能降低库存风险；对于第三类的未来趋势性服饰，H&M采用的是与大牌设计师合作，高调推出引领潮流产品的方式，这是H&M最重要的经营策略之一。对于三种类型服饰的采购，H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式。对于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰，H&M把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区，以尽可能地降成本；对于那些流行服饰和趋势服饰，其特点是生产量小而且流行性强，需要快速生产、快速上架，如果把生产放在亚洲国家，势必造成生产地与H&M的主要销售地欧美市场相距太远，难以应对市场快速变化的问题，H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。通过这一巧妙设计，亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱，H&M轻松玩转了时间和成本，在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比其竞争对手ZARA 便宜了30％ 一50％ ，而且在低售价的同时，毛利率仍然能够维持在53％ 左右。为了进一步提高对市场时尚的反应速度，H&M还采用了延迟制造技术。它要求其供应商将其生产流程分为通用化阶段与差异化阶段，供应商事先根据H&M的市场预测数据做好通用化的准备，如采购大量的白胚面料等，具体成衣生产的差异化阶段则是先=行少量试产试销，然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据，并进行汇总分析，判断出市场的流行趋势，再据此下订单进行实时增产，生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序，如染色、剪裁、缝制等。这样H&M就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化，最短只需三个期H&M就能完成服装从设计到上架的全过程，速度在业界数一数二。
b 、优化设计物流供应链系统。塑造低价竞争力
H&M 自身没有任何工厂，生产制造全部采用了全球采购的外包模式，令顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。H&M在其供应链的各个方面都进行了优化设计，通过不断创新的管理，建立起更高效更低成本的供应链体系。公司尽量减少中间环节，与供应商直接沟通、紧密联系，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，还通过大量采购来降低采购成本，公司在服装业长期积累的丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是最佳选择。在物流方面，H&M也是采用了物流外包的模式。H&M的整个物流系统外包给DHL 和Green Cargo 等的专业公司，一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过，尽管物流外包出去，但H&M对整个物流过程进行全程管理，其中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为H&M节省了宝贵的时间，大大提高了物流效率，共有2 300多名员工进行该系统的全程操作，该系统每天能处理的货品达到160多万件。H&M的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划，通常H&M供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理后运送到各地销售，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M会通过物流信息系统做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面，确保产品的及时供应。在货物运输方面，与竞争对手ZARA 采用空运方式不同的是，H&M尽可能采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输，而从亚洲来的商品则采用海运，至于从中央仓库到分销中心的货物，H&M采用卡车进行运送。
8. Uniqlo品牌调研分析
8.1 品牌介绍
创造了日本零售业奇迹的日本迅销公司的“优衣库(UNIQLO)”品牌，创建于1984年，在不到10年间就从一家小店成长为日本服装业的老大。日本迅销公司作为日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌“优衣库”的拥有者，其产品定位于适合大众、价格低、质量好的休闲服装品牌，已经有将近60年的历史。在日本国内拥有大约750多家店铺，在美国、英国、中国、韩国也遍布其足迹.
“优衣库”于2009年1月9日发表的2008年度9—11月统一决算的销售额，与前1年比，增长了17.5％，达到了1885亿日元，净利润也增长了43.6％，达到221亿日元，可谓是增收增益，并将其本年度的统一决算利润的预计值从当初设想的480亿日元向上调整到了500亿日元。
8.2
经营模式简介
1、“优衣库”的经营特征。“优衣库”品牌基本已经成为“低价、优质”的代名词。其经营上的最大特征是导人了食品快餐的经营理念，主要体现在：(1)产品适用的广泛性，“优衣库”销售的服装适合任何年龄段的男女穿着；(2)店铺的标准化，依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化；(3)少品种大量销售，通过生产的规模效益，实现低价格；(4)仓储式销售，节约了仓储成本，避免了不必要的成本支出。而以上各项的实现，得益于该公司导人的从商品策划到制造、销售一体化的SPA 经营模式。
2、“优衣库”的经营模式 SPA 。SPA 是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。SPA 的概念是1986年由美国服装巨头GAP 最先提出的。是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA 企业相继登场，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。