第七章 人际交往与心理保健
第一节 人际交往心理
◆什么是人际关系
◆人际交往在管理中的作用 ◆人际关系的分类
◆影响人际吸引力的因素 ◆人际关系的改善
一、什么是人际关系
人际关系是人与人之间的直接的心理关系，是社会关系的一个重要方面。
二、人际交往在管理中的作用
信息交流。 调节员工的工作行为。 保持员工身心健康。
三、人际关系的分类
人际关系范围类型
个体与个体之间的关系。 个体与群体之间的关系。 群体与群体的关系。 人际关系需求类型
包容的需求。 控制的需求。 情谊的需求。
四、影响人际吸引力的因素
距离的远近。 交往的频率。 相似的因素。 个性特征。 能力与特长。 仪表的吸引力。 需要、性格、气质的互补作用。
五、人际关系的改善
加强班子建设。 完善组织结构。 职工参与管理。 加强意见交流。 培养集体意识。
第二节 员工保健心理
◆心理健康的一般概述 ◆挫折及应对 ◆应激及调适
•贝利成名后，有个记者采访他。“你的儿子以后是否也会同你一样，成为一代球王呢?”贝利回答：“不会。
因为他与我的生活环境不同。我童年时的生活环境十分差，但我却正是在这种恶劣的环境中磨练我坚强斗志，使我有条件成为球王，而他生活安逸，没有经受困难的磨练，他不可能成为球王。”
一、心理健康的一般概述
健康的概念 ：包括躯体健康、心理健康、社会适应良好和道德健康。 心理健康对人的影响 常见的心身疾病。
冠心病 、原发性高血压、支气管哮喘、神经性咳嗽、神经性呕吐、神经性厌食、过敏性结肠炎、便头痛、抽搐、神经性皮炎、荨麻疹、糖尿病
A型性格与心脏病。 心理健康的标准
心理健康者的特征：
行为反应适度 心理和行为符合年龄特征 自我概念正确 具有自我价值感
情绪健康 善与人处 自我控制 面对现实，正视现实
二、挫折及应对
什么是挫折
挫折产生的原因 受到挫折后的反应 心理挫折的预防方法 心理挫折的克服方法
什么是挫折
挫折是指当个体从事有目的的活动时，遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足，因而产生焦虑和紧张不安的情绪状态。
挫折产生的原因：
外部因素（客观因素）
由外界事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。如人际关系紧张、无法胜任工作岗位等。 内部因素（主观因素）
生理因素，如容貌、身材及某些生理缺陷等。 心理因素，如日常生活中难以决策的心理状态。 受到挫折后的反应：
攻击反应：直接攻击、转向攻击。 退化反应。 冷漠反应。 妥协反应。 固执反应。
心理挫折的预防方法
消除挫折产生的原因。 正确分析主客观情况。
做计划要从实际出发，脚踏实地，随机应变。 建立良好的同事关系和上下级关系。
对管理者来说，要善于适时改善组织结构，调整 有关制度，营造轻松、愉快、民主的工作氛围。 心理挫折的克服方法
正确对待失败与逆境。 适时调整自己的期望值。 接受自己，接受别人。 精神宣泄法。 改变环境。
三、应激及调适
应激
引起应激的主要原因 职业倦怠 情绪的调节
应激
应激是在环境影响下产生的心理反应和生理反应的综合状态 短期应激：由出乎意料的紧急情况所引起的应急反应。 长期应激：由生活压力引起的。
引起应激的主要原因：
环境因素：如社会经济变革、家庭生活、居住环境、社区环境等。 组织因素：如组织政策、组织结构、工作条件和信息处理等。
群体因素：如群体内缺乏凝聚力、缺乏社会支持和群体内的冲突等。
个体因素：如角色模糊、角色冲突、工作超（低）负荷、生活和职业的变化等。
职业倦怠
职业倦怠的表现：情绪衰竭。玩世不恭。成就感低落。
预防和消除职业倦怠的方法:
可参考预防和克服挫折的方法以及情绪调节的方法。 情绪的调节
合理排遣与宣泄。 转移注意。 积极升华。 自我安慰。 诙谐幽默。 放松练习。
本章小结
思考问题
1．人际交往在管理中有哪些作用？
2．什么是挫折？引起挫折的原因有哪些？人们受到挫折会 有哪些反应？如何应对挫折？ 3．什么是应激？引起应激的因素有哪些？应激会产生什么后果？如何应对应激？ 4．什么是职业倦怠？职业倦怠是否可以消除和预防？ 5．可以采用哪些方法来调空不良情绪？
第八章 领 导 心 理
第一节 领导者的角色
◆领导者的角色理论 ◆领导者的角色知觉 ◆领导者角色知觉的意义
一、领导者的角色理论
管理职能理论。 经理角色理论。 东方管理理论。
管理职能理论
法约尔的管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
经理角色理论
人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者。 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人。
决策制定方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。
东方管理理论
管理六要务：
纳言 用人 治法 处事 教化 修身
二、领导者的角色知觉
领导者的角色知觉是指领导者在特定的社会与组织中，或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的知觉。
角色认知。 角色期望。 角色行为。 角色评价。 角色意识。 角色确认。
三、领导者角色知觉的意义
领导者角色知觉是实现有效管理的基础。 领导者角色知觉是建立良好公共关系的条件。 领导者的角色知觉是获得人生价值平衡的要素。
第二节 领导者的权力
◆领导者权力的分类 ◆领导者权力的合理使用
一、领导者权力的分类
法定权力
由外界赋予的，因担任某职务而掌握的权力。 威望性权力
由领导者的品格、能力、知识和情感等个性因素构成。 人际来源的权力
奖赏权力、强制权力、合法权力、专家权力、参照权力。 结构来源的权力
知识权力、资源权力 、决策权力、网络权力。
二、领导者权力的合理使用
法定性权力和威望性权力的合理使用
强化威望性权力的提高和使用。 适时和审慎使用法定性权力。 人际来源的权力和结构来源的权力的有效使用
注意选择运用不同的影响策略。 重视与¡°交换¡±策略有关的交换过程。
第三节 领导者的素质
◆领导者的素质内涵 ◆领导者的特质理论 ◆领导者的素质培养
一、领导者的素质内涵
政治思想素质。 道德法律素质。 科学文化素质。 身体心理素质。 组织管理素质。 领导者素质商数。
二、领导者的特质理论
特质理论旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。 特质理论的代表人物：斯托格尔笛、曼恩、劳德、洛克等。
领导者特质中的一些重要特质:智力水平、自信心、决心、正直及社会交往能力。
三、领导者的素质培养
素质培养的原则
组合性原则。 辅助性原则。 情境性原则。 素质培养的途径
学习提高。 实践锻炼。 生活修养。
第四节 领导者的行为
◆领导者行为方式的研究 ◆领导者行为方式的权变 ◆变革型领导理论
一、领导者行为方式的研究
领导者行为维度分析
俄亥俄州立大学的研究。 布莱克和莫顿的¡°管理方格¡±。 领导者行为风格研究
怀特和李皮特的三类别领导风格研究。 坦南鲍姆和施密特的¡°领导连续统一体¡±研究。 俄亥俄州立大学的研究 ¡°定规¡±维度
指领导者为达到组织的目标，倾向于对自己和下属的角色进行界定和设计的程度。 ¡°关怀¡±维度
指领导者具有信任和尊重下属的看法和感情，建立双向交流的工作关系的程度。 布莱克和莫顿的¡°管理方格¡± 团队型 （9，9）。 乡村俱乐部型 （9，1）。 贫乏型 （1，1）。 中庸之道型（5，5）。 权威¡ª顺从型 （1，9）。
怀特和李皮特的三类别领导风格研究
权威式领导。 民主式领导。 放任式领导。 坦南鲍姆和施密特的¡°领导连续统一体¡±研究 领导连续统一体模型
以下属为中心（民主式）
以领导为中心（专制式）
二、领导者行为方式的权变
菲德勒的权变模型 赫塞¡ª布兰查德的情境理论 豪斯的路径¡ª目标理论 弗洛姆与杰戈的领导者参与模型
菲德勒的权变模型
菲德勒认为有效的群体绩效取决于领导风格和情境的合理匹配 关键情境因素
领导¡ª成员关系：领导者为被领导者所接受的程度 任务结构：指工作任务是否明确 职位权力：指领导者所处地位的固有权力以及取得各方面支持的程度
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：
一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度——即情境 改变领导风格比改变环境条件要困难得多,所以提高领导者的有效性实际上只有两条途径： （1 ）你可以替换领导者以适应环境。 （2 ）改变情境以适应领导者：
• 上下属之间关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；
• 任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化； • 领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
赫塞¡ª布兰查德的情境理论
领导者根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格
指示（高任务，低关系） 推销（高任务，高关系） 参与（高关系，低任务） 授权（低关系，低任务）
豪斯的路径¡ª目标理论 路径¡ª目标理论模型
弗洛姆与杰戈的领导者参与模型
领导者参与模型主要关注领导者在决策中扮演的角色。
该模型指出领导者在决策中的参与程度应与不同的情境相适宜。 该模型提出五种领导风格连续体 五种领导风格连续体
独裁Ⅰ（AⅠ） 独裁Ⅱ（AⅡ） 磋商Ⅰ（CⅠ） 磋商Ⅱ（CⅡ） 群体决策Ⅱ（GⅡ）
三、变革型领导理论
变革型领导的因素: 魅力、感召力、智力激发、个别化关怀。 交易型领导因素 :权变奖励、例外管理。 放任型领导因素
第五节 领导者的测评
◆领导才能测评 ◆领导者的综合测评 ◆领导者的胜任特征模型
一、领导才能测评
可以从智力、领导能力、创造能力、分析能力、组织能力、决策能力、表达能力以及人际交往能力等方面进行。
测评方法
座谈评议。 实际成绩考核。 自我评议与总结。 标准化量表测评
二、领导者的综合测评
对领导者德、才、勤、绩进行全面评定。 综合测评量表：包含4个方面，30项要素。
政治素质。 知识结构。 能力水平。 工作成绩。
三、领导者的胜任特征模型
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平庸者区分开来的个人的潜在特征，即 区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。包含三个方面：深层次特征、因果关联和效标参照。
•深层次特征，指胜任特征是个体潜在的深层次特征能保持相当长的一段时间，并能预示个体在不同情境和
工
作
任
务
中
的
行
为
和
思
想
方
式
。
因果关联 Cause-related
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和设会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又回影响工作绩效。
模式可表示为：意图
行为结果。胜任特征应当包括意图，它对人的行为有直接影响。如果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特征。
含义：效标参照 Criteria Reference
指胜任特征能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中一个关键的内容。一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。 胜任特征模型
胜任特征模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求而结合起来的胜任特征结构。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术。请被访者“讲故事”，采集被访者在职位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。为得到每个“故事”的完整信息，通常需要被访者不断地回答下列问题：当时出了什么事情？为什么会出现这样的事情？当时您是怎么想的，您打算怎么做？您实际上是怎么做的？您与哪些人一起处理这件事情？最后结果如何？在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因 STAR工具简介
关键点
•一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中问题的解决模
式和策略规划的思考程序。 案例
第六节 领导班子建设
◆领导班子的合理结构
个性结构。 智能结构。 专业结构。 年龄结构。 ◆领导班子建设
领导班子建设
领导班子建设的动态结构：团队建设的过程及所需技能 团队形成的四个阶段 形成期：依赖、依靠。 风暴期：冲突产生。 规范期：凝聚力形成。
绩效期：彼此依赖相互依靠。
第七节 被领导者心理
◆研究被领导者心理的意义 ◆被领导者的成熟素质 ◆被领导者的失败行为 ◆被领导者的成功晋升
一、研究被领导者心理的意义
被领导者的界定
指在领导与被领导、权力与服从关系中处于被领导和服从位置上的组织和个人。 研究被领导者心理的意义
被领导者是组织中人力资源的重要的和基础性的组成部分。 被领导者是实现有效领导的重要因素。
二、被领导者的成熟素质
适应上级，维护上级。 敬业守职，热诚工作。 博学多才，乐观自信。 勇担责任，独当一面。 原则坚定，方法灵活。 求实务实，积极开拓。 谦虚谨慎，善于沟通。 胜败如常，锲而不舍。 多予少取，清名正利。 能识大体，自主沉浮。
三、被领导者的失败行为
没有主见，糊涂被动。 遇事慌乱，太情绪化。 纸上谈兵，行动不力。 虎头蛇尾，忽冷忽热。 事无巨细，陷入琐事。 私心太重，惟利是图。 应付上级，投机取巧。 固执己见，刚愎自用。 分化离间，搞小团体。
本章小结
思考问题
1．领导者角色知觉的重要意义是什么？如何扮演好领导者的各种角色？ 2．领导者的权力如何构成？怎样合理使用权力？ 3．领导者的素质内涵包括哪些？如何培养？
4．影响领导行为有效性的因素是什么？如何相互作用？ 5．如何建立一个积极、团结和高效的领导班子？
6．被领导者的成熟素质有哪些？典型的失败行为有哪些？
第九章 信息管理心理
第一节 信息与管理
◆信息在管理中的作用 ◆信息管理的基本要求
一、信息在管理中的作用
决策与信息。 控制与信息。 组织与信息。 计划与信息。 协调与信息。
二、信息管理的基本要求
准确性。 及时性。 相关性。 经济性。
第二节 信息沟通
◆信息沟通的过程 ◆信息沟通的类型 ◆信息沟通中的个体差异 ◆信息沟通中的障碍 ◆信息沟通中障碍的克服
一、信息沟通的过程
通过沟通渠道传送编码信息
二、信息沟通的类型
者
言语沟通： 口头、书面。
非言语沟通： 手势、体态、身体距离、眼神交流。 正式沟通： 组织内规章制度所规定的沟通方式。 非正式沟通： 通过非正式渠道所进行的沟通。 上行沟通： 信息从低层流向高层。 下行沟通： 高层向下层传达信息。
平行沟通： 信息在同一层次平行流动。
三、信息沟通中的个体差异
沟通中的个人风格差异
贵族型。 苏格拉底型。 沉思型。 长官型。 候选人型。 参议员型。 沟通中的性别差异 沟通中的跨文化差异
认知模式。 语言因素。 行为习惯。
四、信息沟通中的障碍
信息过滤。 媒介障碍。 选择性知觉。 情绪影响。 语言障碍。 空间距离。 组织结构。 文化障碍。
一个指令的发出到最后完成的结果，之间有很多问题，包含解码、编码跟渠道、沟通的漏斗问题。 1、心里想说的说不出来。 2、讲的话与别人听到的之间有差距。 3、对方听到与听懂之间的差距。 4、执行力不到位
沟通的个人障碍
1、地位的差异 2、来源的信度 3、认知的偏误 4、过去的经验 5、情绪的影响 沟通的组织障碍
1、信息泛滥 2、时间压力 3、组织氛围 4、信息过滤 5、缺乏反馈
五、信息沟通中障碍的克服
使用简单、清晰的语言。 做积极、专注的听众。
控制信息的流动。 给予和接受反馈。
增进关系，做一个支持性的沟通者。 使用技术来提高沟通效率。
障碍的克服
1、利用反馈：回报、事前问题清楚事后负责任
2、讲话要简单扼要
3、善用比喻
4、主动倾听
第三节 信息与决策
◆人类的信息加工模型 ◆决策的心理过程 ◆提高决策的科学性
一、人类的信息加工模型
二、决策的心理过程
问题识别阶段：确定问题、设立目标
问题诊断阶段：收集信息、制订方案
动作选择阶段：
方案评估、方案选择、模拟试验、决策
三、提高决策的科学性
提高决策科学性的主要策略
决策目标要准确、简明。 决策信息要具体、充分。
对不同类型的决策要有不同的选择原则。 群体盲思的规避。
群体盲思的规避策略
广开言路。 进行小组讨论。
允许决策中有缺点。 决策前召开第二次会议。
四、决策中的创新精神
创新性思维的特征 ◆决策中的创新精神
独创性。 灵活性。 风险性。
决策中要有创新精神
第四节 会议与信息管理
◆会议的作用 ◆会议的筹划
◆会议病透视
会议过多的原因 会议过多造成的危害 加强会议的科学管理 会议的作用
是创造精神产品的重要形式。
具有决策功能、分权功能、交流功能、协调功能、显示功能和晓谕功能。
便于联络、交流感情，促进人际关系的和谐。
会议的筹划
首先考虑成本，如成本过高，可考虑取消会议或采用其他方式。
其次根据到会人数的多少，即使布置会议场所。
电话会议。
会议过多造成的危害
耗费人们精力，降低工作效率。
耗费太多的人力、物力、财力和信息资源。
助长官僚主义，败坏社会风气。
本章小结
思考问题
1．信息沟通在管理中的作用主要有哪些？
2．说明信息沟通的过程。
3．信息沟通有哪些类型？
4．信息沟通中的障碍有哪些？如何克服？
5．举例说明决策的基本过程。
6．什么是集体盲思？如何规避集体盲思？
7．谈一谈你对科学决策的看法．
第七章 人际交往与心理保健
第一节 人际交往心理
◆什么是人际关系
◆人际交往在管理中的作用 ◆人际关系的分类
◆影响人际吸引力的因素 ◆人际关系的改善
一、什么是人际关系
人际关系是人与人之间的直接的心理关系，是社会关系的一个重要方面。
二、人际交往在管理中的作用
信息交流。 调节员工的工作行为。 保持员工身心健康。
三、人际关系的分类
人际关系范围类型
个体与个体之间的关系。 个体与群体之间的关系。 群体与群体的关系。 人际关系需求类型
包容的需求。 控制的需求。 情谊的需求。
四、影响人际吸引力的因素
距离的远近。 交往的频率。 相似的因素。 个性特征。 能力与特长。 仪表的吸引力。 需要、性格、气质的互补作用。
五、人际关系的改善
加强班子建设。 完善组织结构。 职工参与管理。 加强意见交流。 培养集体意识。
第二节 员工保健心理
◆心理健康的一般概述 ◆挫折及应对 ◆应激及调适
•贝利成名后，有个记者采访他。“你的儿子以后是否也会同你一样，成为一代球王呢?”贝利回答：“不会。
因为他与我的生活环境不同。我童年时的生活环境十分差，但我却正是在这种恶劣的环境中磨练我坚强斗志，使我有条件成为球王，而他生活安逸，没有经受困难的磨练，他不可能成为球王。”
一、心理健康的一般概述
健康的概念 ：包括躯体健康、心理健康、社会适应良好和道德健康。 心理健康对人的影响 常见的心身疾病。
冠心病 、原发性高血压、支气管哮喘、神经性咳嗽、神经性呕吐、神经性厌食、过敏性结肠炎、便头痛、抽搐、神经性皮炎、荨麻疹、糖尿病
A型性格与心脏病。 心理健康的标准
心理健康者的特征：
行为反应适度 心理和行为符合年龄特征 自我概念正确 具有自我价值感
情绪健康 善与人处 自我控制 面对现实，正视现实
二、挫折及应对
什么是挫折
挫折产生的原因 受到挫折后的反应 心理挫折的预防方法 心理挫折的克服方法
什么是挫折
挫折是指当个体从事有目的的活动时，遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足，因而产生焦虑和紧张不安的情绪状态。
挫折产生的原因：
外部因素（客观因素）
由外界事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。如人际关系紧张、无法胜任工作岗位等。 内部因素（主观因素）
生理因素，如容貌、身材及某些生理缺陷等。 心理因素，如日常生活中难以决策的心理状态。 受到挫折后的反应：
攻击反应：直接攻击、转向攻击。 退化反应。 冷漠反应。 妥协反应。 固执反应。
心理挫折的预防方法
消除挫折产生的原因。 正确分析主客观情况。
做计划要从实际出发，脚踏实地，随机应变。 建立良好的同事关系和上下级关系。
对管理者来说，要善于适时改善组织结构，调整 有关制度，营造轻松、愉快、民主的工作氛围。 心理挫折的克服方法
正确对待失败与逆境。 适时调整自己的期望值。 接受自己，接受别人。 精神宣泄法。 改变环境。
三、应激及调适
应激
引起应激的主要原因 职业倦怠 情绪的调节
应激
应激是在环境影响下产生的心理反应和生理反应的综合状态 短期应激：由出乎意料的紧急情况所引起的应急反应。 长期应激：由生活压力引起的。
引起应激的主要原因：
环境因素：如社会经济变革、家庭生活、居住环境、社区环境等。 组织因素：如组织政策、组织结构、工作条件和信息处理等。
群体因素：如群体内缺乏凝聚力、缺乏社会支持和群体内的冲突等。
个体因素：如角色模糊、角色冲突、工作超（低）负荷、生活和职业的变化等。
职业倦怠
职业倦怠的表现：情绪衰竭。玩世不恭。成就感低落。
预防和消除职业倦怠的方法:
可参考预防和克服挫折的方法以及情绪调节的方法。 情绪的调节
合理排遣与宣泄。 转移注意。 积极升华。 自我安慰。 诙谐幽默。 放松练习。
本章小结
思考问题
1．人际交往在管理中有哪些作用？
2．什么是挫折？引起挫折的原因有哪些？人们受到挫折会 有哪些反应？如何应对挫折？ 3．什么是应激？引起应激的因素有哪些？应激会产生什么后果？如何应对应激？ 4．什么是职业倦怠？职业倦怠是否可以消除和预防？ 5．可以采用哪些方法来调空不良情绪？
第八章 领 导 心 理
第一节 领导者的角色
◆领导者的角色理论 ◆领导者的角色知觉 ◆领导者角色知觉的意义
一、领导者的角色理论
管理职能理论。 经理角色理论。 东方管理理论。
管理职能理论
法约尔的管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
经理角色理论
人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者。 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人。
决策制定方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。
东方管理理论
管理六要务：
纳言 用人 治法 处事 教化 修身
二、领导者的角色知觉
领导者的角色知觉是指领导者在特定的社会与组织中，或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的知觉。
角色认知。 角色期望。 角色行为。 角色评价。 角色意识。 角色确认。
三、领导者角色知觉的意义
领导者角色知觉是实现有效管理的基础。 领导者角色知觉是建立良好公共关系的条件。 领导者的角色知觉是获得人生价值平衡的要素。
第二节 领导者的权力
◆领导者权力的分类 ◆领导者权力的合理使用
一、领导者权力的分类
法定权力
由外界赋予的，因担任某职务而掌握的权力。 威望性权力
由领导者的品格、能力、知识和情感等个性因素构成。 人际来源的权力
奖赏权力、强制权力、合法权力、专家权力、参照权力。 结构来源的权力
知识权力、资源权力 、决策权力、网络权力。
二、领导者权力的合理使用
法定性权力和威望性权力的合理使用
强化威望性权力的提高和使用。 适时和审慎使用法定性权力。 人际来源的权力和结构来源的权力的有效使用
注意选择运用不同的影响策略。 重视与¡°交换¡±策略有关的交换过程。
第三节 领导者的素质
◆领导者的素质内涵 ◆领导者的特质理论 ◆领导者的素质培养
一、领导者的素质内涵
政治思想素质。 道德法律素质。 科学文化素质。 身体心理素质。 组织管理素质。 领导者素质商数。
二、领导者的特质理论
特质理论旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。 特质理论的代表人物：斯托格尔笛、曼恩、劳德、洛克等。
领导者特质中的一些重要特质:智力水平、自信心、决心、正直及社会交往能力。
三、领导者的素质培养
素质培养的原则
组合性原则。 辅助性原则。 情境性原则。 素质培养的途径
学习提高。 实践锻炼。 生活修养。
第四节 领导者的行为
◆领导者行为方式的研究 ◆领导者行为方式的权变 ◆变革型领导理论
一、领导者行为方式的研究
领导者行为维度分析
俄亥俄州立大学的研究。 布莱克和莫顿的¡°管理方格¡±。 领导者行为风格研究
怀特和李皮特的三类别领导风格研究。 坦南鲍姆和施密特的¡°领导连续统一体¡±研究。 俄亥俄州立大学的研究 ¡°定规¡±维度
指领导者为达到组织的目标，倾向于对自己和下属的角色进行界定和设计的程度。 ¡°关怀¡±维度
指领导者具有信任和尊重下属的看法和感情，建立双向交流的工作关系的程度。 布莱克和莫顿的¡°管理方格¡± 团队型 （9，9）。 乡村俱乐部型 （9，1）。 贫乏型 （1，1）。 中庸之道型（5，5）。 权威¡ª顺从型 （1，9）。
怀特和李皮特的三类别领导风格研究
权威式领导。 民主式领导。 放任式领导。 坦南鲍姆和施密特的¡°领导连续统一体¡±研究 领导连续统一体模型
以下属为中心（民主式）
以领导为中心（专制式）
二、领导者行为方式的权变
菲德勒的权变模型 赫塞¡ª布兰查德的情境理论 豪斯的路径¡ª目标理论 弗洛姆与杰戈的领导者参与模型
菲德勒的权变模型
菲德勒认为有效的群体绩效取决于领导风格和情境的合理匹配 关键情境因素
领导¡ª成员关系：领导者为被领导者所接受的程度 任务结构：指工作任务是否明确 职位权力：指领导者所处地位的固有权力以及取得各方面支持的程度
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：
一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度——即情境 改变领导风格比改变环境条件要困难得多,所以提高领导者的有效性实际上只有两条途径： （1 ）你可以替换领导者以适应环境。 （2 ）改变情境以适应领导者：
• 上下属之间关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；
• 任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化； • 领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
赫塞¡ª布兰查德的情境理论
领导者根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格
指示（高任务，低关系） 推销（高任务，高关系） 参与（高关系，低任务） 授权（低关系，低任务）
豪斯的路径¡ª目标理论 路径¡ª目标理论模型
弗洛姆与杰戈的领导者参与模型
领导者参与模型主要关注领导者在决策中扮演的角色。
该模型指出领导者在决策中的参与程度应与不同的情境相适宜。 该模型提出五种领导风格连续体 五种领导风格连续体
独裁Ⅰ（AⅠ） 独裁Ⅱ（AⅡ） 磋商Ⅰ（CⅠ） 磋商Ⅱ（CⅡ） 群体决策Ⅱ（GⅡ）
三、变革型领导理论
变革型领导的因素: 魅力、感召力、智力激发、个别化关怀。 交易型领导因素 :权变奖励、例外管理。 放任型领导因素
第五节 领导者的测评
◆领导才能测评 ◆领导者的综合测评 ◆领导者的胜任特征模型
一、领导才能测评
可以从智力、领导能力、创造能力、分析能力、组织能力、决策能力、表达能力以及人际交往能力等方面进行。
测评方法
座谈评议。 实际成绩考核。 自我评议与总结。 标准化量表测评
二、领导者的综合测评
对领导者德、才、勤、绩进行全面评定。 综合测评量表：包含4个方面，30项要素。
政治素质。 知识结构。 能力水平。 工作成绩。
三、领导者的胜任特征模型
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平庸者区分开来的个人的潜在特征，即 区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。包含三个方面：深层次特征、因果关联和效标参照。
•深层次特征，指胜任特征是个体潜在的深层次特征能保持相当长的一段时间，并能预示个体在不同情境和
工
作
任
务
中
的
行
为
和
思
想
方
式
。
因果关联 Cause-related
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和设会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又回影响工作绩效。
模式可表示为：意图
行为结果。胜任特征应当包括意图，它对人的行为有直接影响。如果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特征。
含义：效标参照 Criteria Reference
指胜任特征能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中一个关键的内容。一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。 胜任特征模型
胜任特征模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求而结合起来的胜任特征结构。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术。请被访者“讲故事”，采集被访者在职位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。为得到每个“故事”的完整信息，通常需要被访者不断地回答下列问题：当时出了什么事情？为什么会出现这样的事情？当时您是怎么想的，您打算怎么做？您实际上是怎么做的？您与哪些人一起处理这件事情？最后结果如何？在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因 STAR工具简介
关键点
•一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中问题的解决模
式和策略规划的思考程序。 案例
第六节 领导班子建设
◆领导班子的合理结构
个性结构。 智能结构。 专业结构。 年龄结构。 ◆领导班子建设
领导班子建设
领导班子建设的动态结构：团队建设的过程及所需技能 团队形成的四个阶段 形成期：依赖、依靠。 风暴期：冲突产生。 规范期：凝聚力形成。
绩效期：彼此依赖相互依靠。
第七节 被领导者心理
◆研究被领导者心理的意义 ◆被领导者的成熟素质 ◆被领导者的失败行为 ◆被领导者的成功晋升
一、研究被领导者心理的意义
被领导者的界定
指在领导与被领导、权力与服从关系中处于被领导和服从位置上的组织和个人。 研究被领导者心理的意义
被领导者是组织中人力资源的重要的和基础性的组成部分。 被领导者是实现有效领导的重要因素。
二、被领导者的成熟素质
适应上级，维护上级。 敬业守职，热诚工作。 博学多才，乐观自信。 勇担责任，独当一面。 原则坚定，方法灵活。 求实务实，积极开拓。 谦虚谨慎，善于沟通。 胜败如常，锲而不舍。 多予少取，清名正利。 能识大体，自主沉浮。
三、被领导者的失败行为
没有主见，糊涂被动。 遇事慌乱，太情绪化。 纸上谈兵，行动不力。 虎头蛇尾，忽冷忽热。 事无巨细，陷入琐事。 私心太重，惟利是图。 应付上级，投机取巧。 固执己见，刚愎自用。 分化离间，搞小团体。
本章小结
思考问题
1．领导者角色知觉的重要意义是什么？如何扮演好领导者的各种角色？ 2．领导者的权力如何构成？怎样合理使用权力？ 3．领导者的素质内涵包括哪些？如何培养？
4．影响领导行为有效性的因素是什么？如何相互作用？ 5．如何建立一个积极、团结和高效的领导班子？
6．被领导者的成熟素质有哪些？典型的失败行为有哪些？
第九章 信息管理心理
第一节 信息与管理
◆信息在管理中的作用 ◆信息管理的基本要求
一、信息在管理中的作用
决策与信息。 控制与信息。 组织与信息。 计划与信息。 协调与信息。
二、信息管理的基本要求
准确性。 及时性。 相关性。 经济性。
第二节 信息沟通
◆信息沟通的过程 ◆信息沟通的类型 ◆信息沟通中的个体差异 ◆信息沟通中的障碍 ◆信息沟通中障碍的克服
一、信息沟通的过程
通过沟通渠道传送编码信息
二、信息沟通的类型
者
言语沟通： 口头、书面。
非言语沟通： 手势、体态、身体距离、眼神交流。 正式沟通： 组织内规章制度所规定的沟通方式。 非正式沟通： 通过非正式渠道所进行的沟通。 上行沟通： 信息从低层流向高层。 下行沟通： 高层向下层传达信息。
平行沟通： 信息在同一层次平行流动。
三、信息沟通中的个体差异
沟通中的个人风格差异
贵族型。 苏格拉底型。 沉思型。 长官型。 候选人型。 参议员型。 沟通中的性别差异 沟通中的跨文化差异
认知模式。 语言因素。 行为习惯。
四、信息沟通中的障碍
信息过滤。 媒介障碍。 选择性知觉。 情绪影响。 语言障碍。 空间距离。 组织结构。 文化障碍。
一个指令的发出到最后完成的结果，之间有很多问题，包含解码、编码跟渠道、沟通的漏斗问题。 1、心里想说的说不出来。 2、讲的话与别人听到的之间有差距。 3、对方听到与听懂之间的差距。 4、执行力不到位
沟通的个人障碍
1、地位的差异 2、来源的信度 3、认知的偏误 4、过去的经验 5、情绪的影响 沟通的组织障碍
1、信息泛滥 2、时间压力 3、组织氛围 4、信息过滤 5、缺乏反馈
五、信息沟通中障碍的克服
使用简单、清晰的语言。 做积极、专注的听众。
控制信息的流动。 给予和接受反馈。
增进关系，做一个支持性的沟通者。 使用技术来提高沟通效率。
障碍的克服
1、利用反馈：回报、事前问题清楚事后负责任
2、讲话要简单扼要
3、善用比喻
4、主动倾听
第三节 信息与决策
◆人类的信息加工模型 ◆决策的心理过程 ◆提高决策的科学性
一、人类的信息加工模型
二、决策的心理过程
问题识别阶段：确定问题、设立目标
问题诊断阶段：收集信息、制订方案
动作选择阶段：
方案评估、方案选择、模拟试验、决策
三、提高决策的科学性
提高决策科学性的主要策略
决策目标要准确、简明。 决策信息要具体、充分。
对不同类型的决策要有不同的选择原则。 群体盲思的规避。
群体盲思的规避策略
广开言路。 进行小组讨论。
允许决策中有缺点。 决策前召开第二次会议。
四、决策中的创新精神
创新性思维的特征 ◆决策中的创新精神
独创性。 灵活性。 风险性。
决策中要有创新精神
第四节 会议与信息管理
◆会议的作用 ◆会议的筹划
◆会议病透视
会议过多的原因 会议过多造成的危害 加强会议的科学管理 会议的作用
是创造精神产品的重要形式。
具有决策功能、分权功能、交流功能、协调功能、显示功能和晓谕功能。
便于联络、交流感情，促进人际关系的和谐。
会议的筹划
首先考虑成本，如成本过高，可考虑取消会议或采用其他方式。
其次根据到会人数的多少，即使布置会议场所。
电话会议。
会议过多造成的危害
耗费人们精力，降低工作效率。
耗费太多的人力、物力、财力和信息资源。
助长官僚主义，败坏社会风气。
本章小结
思考问题
1．信息沟通在管理中的作用主要有哪些？
2．说明信息沟通的过程。
3．信息沟通有哪些类型？
4．信息沟通中的障碍有哪些？如何克服？
5．举例说明决策的基本过程。
6．什么是集体盲思？如何规避集体盲思？
7．谈一谈你对科学决策的看法．