摘要：人力资源的工作简单来说就是人才的选用育留，而处于始端的招聘行为是否有效，将会第一时间影响着企业整体人力资源工作的有效性。一个完整的招聘程序应该包括招聘效果评估这一环节，帮助我们总结经验，汲取教训，提高招聘效率。介绍了X企业通过新员工试用期离职回访调查，分析招聘面试失败的案例，总结列举出招聘面试中应注意的几点管理启示，强调了招聘前的职位分析、招聘面试中对求职动力适配性及几个通用素质考核的重要作用以及具体办法。 关键词：试用期离职；招聘面试；职位分析；求职动力；结构化面试。 中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672―3198（2014）21―0104―02 1企业及调查背景介绍 X企业为美资世界500强企业下属在华全资子公司，属产供研销一体的高新技术行业。员工约4500人。2013财年的销售额达78亿美元。 为了进一步优化企业招聘面试工作，提升招聘体系面试官的面试技巧和能力，从而为企业引进更多合适而稳定的人才，X企业招聘部于2011-2012年对试用期离职的44位员工进行事后电话访谈，形成招聘面试失败案例分析，并将研究结果运用到后期招聘面试工作中。 2X企业新员工试用期离职调查反映出招聘行为失败原因的分布情况 根据对试用期离职的44位员工以事后电话访谈的方式进行调查，了解到X企业2011-2012年新员工试用期离职所反映出来招聘行为失败的原因分布比例如下图1所示。 3X企业招聘面试案例显示的主要问题及改进启示 3.1完成并遵循职位分析是成功招聘面试行为的前提步骤 定义：企业招聘中，通过分析候选人未来在这个岗位上需要从事的具体工作内容、在这个岗位上需要适应的环境、以及该岗位所属组织在未来1-2年内的业务规划，而形成对候选人在知识、经验、素质、动力方面的具体任职要求，这个步骤叫作职位分析。职位分析应该在招聘面试行为启动之前形成。 问题：现实工作中，某部门需要招聘员工了，往往会草草想几句招聘广告词就开始招聘面试，缺乏科学的职位分析；或者职位分析不完整，只考虑岗位工作要求，忽略环境、组织未来业务规划维度的分析；或者有全面的职位分析，但招聘要求不合理（与企业所能提供动力因素不相当）、招聘要求不分主次（哪些是必备条件、哪些是可培养条件）；最终都会导致盲目、低效的招聘。 改进：在启动招聘行为（打出招聘广告）之前，企业用人部门与HR一起需要按以下步骤完成职位需求的沟通与分析，形成合理而全面的招聘要求。 步骤1：全面分析求职者在这个岗位上需要承担的具体工作内容、需要适应的环境（包括企业文化、上司管理风格、团队现状等）以及需要在未来1-2年内配合的组织业务规划； 步骤2：围绕以上步骤得出岗位、组织、组织发展方面的工作要素，逐一分析出对求职者在知识、技能、素质、动力等方面的特定要求。并且，还需要列出公司及该职位能够为求职者提供、不能提供哪些动力因素。 步骤3：对于已列出的多项招聘要求，要求按“必备”、“可培养”、“高手”、“排他”来分类排序。 除了招聘前做好充分的职位分析这样的准备工作以外，在执行招聘中，需要严格遵循招聘要求来选择人选，对于必备和排他招聘要求来选择人选，即不具备必备要求或者具有排他条件的人选，坚决不录用（除非经过部门与HR重新进行职位分析并调整招聘要求）；而对于具备可培养条件的人选，一旦决定录用，用人部门需要提前考虑好培养导师、培养方案可行性；对于高手人选，用人部门应同时考虑工作本身是否具备相应的动力因素来吸引并留住该人选。 3.2重视求职动力适配性的考察 定义：求职动力适配性是指工作的性质和责任、机构的运作模式及价值观，及工作的环境及气氛，是否能给予员工个人的满足感。 如果某工作提供的因素与候选人所喜欢的因素重叠的最多，则此类人选是最合适人选；如果某工作能提供的因素与候选人所厌恶的因素重叠的最多，则此类人选是风险最大人选。 求职动力适配性直接影响候选人对应聘工作的满意度，从而影响到候选人是否接受聘用，以及进入公司后的流失率（试用期离职率）以及员工工作绩效等各个方面。高质量的招聘面试行为一定带来的是较高的求职动力适配性。所以，在招聘面试中，评估应征者的工作动力，与评估其能力和技能，具有同等重要的地位。 问题：在本文调查结果当中，44起新员工试用期离职招聘面试失败案例中，有27起是求职动力不适配，占到61%的比重，其中包括19起职务不适配、4起工作地点不适配、4起组织不适配。可见，对求职动力适配性的考察的重要性和必要性。 在实际招聘面试工作中，面试官们往往将几乎所有面试时间都放到候选人知识、技能、素质的识别与考察，却很容易忽略对求职动力适配性的考察，忽略了工作与候选人其实是个双向选择的过程。 改进：面试官在招聘面试中，需要从岗位、组织、工作地三个方面来考量招聘职位是否能给予候选人个人满足感。尤其要注意避免工作中包括候选人最不喜欢的因素，以及候选人喜欢的因素在工作中却得不到满足，从根本上避免候选人到岗后的不适应、不喜欢而造成的工作低效率甚至人才流失的情况。 关于动力适配性的面试考察，可以通过以下面试问题的交流来获取候选人的相关信息： （1）具体是什么样的工作或经验让自己感到满意呢？什么样的工作是自己最不喜欢的，为什么？ （2）从A公司跳槽到B公司，你离开A公司的因素是什么？B公司吸引你的因素是什么？你当前应聘的这个职位，哪方面因素最能吸引你？ （3）最近你在找工作中，最关注或最想得到的是哪5项因素？请排序。 同时，面试中，业务部门的面试官对于较合适的候选人，应客观、严谨地与候选人介绍岗位职责和工作内容，避免候选人对岗位有误解，并留给候选人提问的机会，帮助到候选人确认这个职位是否是他期望中的职位。 3.3善于使用结构化行为面试法考察候选人素质 定义：结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。行为面试法是通过了解候选人过往在工作中的行为事例（完整的行为事例应包括SBO三要素：Situation背景、Behavior行为、Outcome结果）来预测他在新工作上的表现的一种面试交流方法。 问题：X企业通过本次新员工试用期离职原因分析发现，有两个通用型的素质对于员工能否快速适应与溶入组织与工作非常重要：快速学习、责任心。其实这也是产生较好业务绩效的重要通用素质。 改进：面试中应主动向候选人询问并了解过往工作中与责任心、快速学习相关的典型行为事例，来判断其是否符合素质要求。 比如以下面试问题： （1）快速学习：从A公司（职位）到B公司（职位），你面临最大的变化或挑战是什么，你是如何应对的？ （2）快速学习：请谈谈您记忆中最深刻的一次成功和失败经历，您从中学习到了什么？ （3）责任心：请介绍一个你主导完成的很棘手或很困难任务，需要你负出额外努力。 除了面试提问以外，在条件允许时，企业也可以使用一些个性测评工具作为面试辅助手段。 3.4其他管理启示 为避免新员工试用期离职，企业还需要关注以下事项： （1）面试开始之前，面试官对于候选人的简历等资料需要提前认真阅读，有任何可疑、不清晰、资料中不一致的情况，需要备注出来并在面试中进行确认。 （2）需要注意慎重录用频繁跳槽而无业绩者。 （3）尊重候选人的最初职位选择，慎重调换岗位录用。 （4）做好新员工入职关怀。在试用期阶段，用人部门应做好与新员工的及时沟通和指导，比如使用导师制，了解新员工工作与生活的困难与需求，有效帮助新员工顺利适应工作要求，提高其稳定性。 参考文献 [1]泰勒，奥德里斯科尔.结构化面试方法[M].北京：中国轻工业出版社，2006.
摘要：人力资源的工作简单来说就是人才的选用育留，而处于始端的招聘行为是否有效，将会第一时间影响着企业整体人力资源工作的有效性。一个完整的招聘程序应该包括招聘效果评估这一环节，帮助我们总结经验，汲取教训，提高招聘效率。介绍了X企业通过新员工试用期离职回访调查，分析招聘面试失败的案例，总结列举出招聘面试中应注意的几点管理启示，强调了招聘前的职位分析、招聘面试中对求职动力适配性及几个通用素质考核的重要作用以及具体办法。 关键词：试用期离职；招聘面试；职位分析；求职动力；结构化面试。 中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672―3198（2014）21―0104―02 1企业及调查背景介绍 X企业为美资世界500强企业下属在华全资子公司，属产供研销一体的高新技术行业。员工约4500人。2013财年的销售额达78亿美元。 为了进一步优化企业招聘面试工作，提升招聘体系面试官的面试技巧和能力，从而为企业引进更多合适而稳定的人才，X企业招聘部于2011-2012年对试用期离职的44位员工进行事后电话访谈，形成招聘面试失败案例分析，并将研究结果运用到后期招聘面试工作中。 2X企业新员工试用期离职调查反映出招聘行为失败原因的分布情况 根据对试用期离职的44位员工以事后电话访谈的方式进行调查，了解到X企业2011-2012年新员工试用期离职所反映出来招聘行为失败的原因分布比例如下图1所示。 3X企业招聘面试案例显示的主要问题及改进启示 3.1完成并遵循职位分析是成功招聘面试行为的前提步骤 定义：企业招聘中，通过分析候选人未来在这个岗位上需要从事的具体工作内容、在这个岗位上需要适应的环境、以及该岗位所属组织在未来1-2年内的业务规划，而形成对候选人在知识、经验、素质、动力方面的具体任职要求，这个步骤叫作职位分析。职位分析应该在招聘面试行为启动之前形成。 问题：现实工作中，某部门需要招聘员工了，往往会草草想几句招聘广告词就开始招聘面试，缺乏科学的职位分析；或者职位分析不完整，只考虑岗位工作要求，忽略环境、组织未来业务规划维度的分析；或者有全面的职位分析，但招聘要求不合理（与企业所能提供动力因素不相当）、招聘要求不分主次（哪些是必备条件、哪些是可培养条件）；最终都会导致盲目、低效的招聘。 改进：在启动招聘行为（打出招聘广告）之前，企业用人部门与HR一起需要按以下步骤完成职位需求的沟通与分析，形成合理而全面的招聘要求。 步骤1：全面分析求职者在这个岗位上需要承担的具体工作内容、需要适应的环境（包括企业文化、上司管理风格、团队现状等）以及需要在未来1-2年内配合的组织业务规划； 步骤2：围绕以上步骤得出岗位、组织、组织发展方面的工作要素，逐一分析出对求职者在知识、技能、素质、动力等方面的特定要求。并且，还需要列出公司及该职位能够为求职者提供、不能提供哪些动力因素。 步骤3：对于已列出的多项招聘要求，要求按“必备”、“可培养”、“高手”、“排他”来分类排序。 除了招聘前做好充分的职位分析这样的准备工作以外，在执行招聘中，需要严格遵循招聘要求来选择人选，对于必备和排他招聘要求来选择人选，即不具备必备要求或者具有排他条件的人选，坚决不录用（除非经过部门与HR重新进行职位分析并调整招聘要求）；而对于具备可培养条件的人选，一旦决定录用，用人部门需要提前考虑好培养导师、培养方案可行性；对于高手人选，用人部门应同时考虑工作本身是否具备相应的动力因素来吸引并留住该人选。 3.2重视求职动力适配性的考察 定义：求职动力适配性是指工作的性质和责任、机构的运作模式及价值观，及工作的环境及气氛，是否能给予员工个人的满足感。 如果某工作提供的因素与候选人所喜欢的因素重叠的最多，则此类人选是最合适人选；如果某工作能提供的因素与候选人所厌恶的因素重叠的最多，则此类人选是风险最大人选。 求职动力适配性直接影响候选人对应聘工作的满意度，从而影响到候选人是否接受聘用，以及进入公司后的流失率（试用期离职率）以及员工工作绩效等各个方面。高质量的招聘面试行为一定带来的是较高的求职动力适配性。所以，在招聘面试中，评估应征者的工作动力，与评估其能力和技能，具有同等重要的地位。 问题：在本文调查结果当中，44起新员工试用期离职招聘面试失败案例中，有27起是求职动力不适配，占到61%的比重，其中包括19起职务不适配、4起工作地点不适配、4起组织不适配。可见，对求职动力适配性的考察的重要性和必要性。 在实际招聘面试工作中，面试官们往往将几乎所有面试时间都放到候选人知识、技能、素质的识别与考察，却很容易忽略对求职动力适配性的考察，忽略了工作与候选人其实是个双向选择的过程。 改进：面试官在招聘面试中，需要从岗位、组织、工作地三个方面来考量招聘职位是否能给予候选人个人满足感。尤其要注意避免工作中包括候选人最不喜欢的因素，以及候选人喜欢的因素在工作中却得不到满足，从根本上避免候选人到岗后的不适应、不喜欢而造成的工作低效率甚至人才流失的情况。 关于动力适配性的面试考察，可以通过以下面试问题的交流来获取候选人的相关信息： （1）具体是什么样的工作或经验让自己感到满意呢？什么样的工作是自己最不喜欢的，为什么？ （2）从A公司跳槽到B公司，你离开A公司的因素是什么？B公司吸引你的因素是什么？你当前应聘的这个职位，哪方面因素最能吸引你？ （3）最近你在找工作中，最关注或最想得到的是哪5项因素？请排序。 同时，面试中，业务部门的面试官对于较合适的候选人，应客观、严谨地与候选人介绍岗位职责和工作内容，避免候选人对岗位有误解，并留给候选人提问的机会，帮助到候选人确认这个职位是否是他期望中的职位。 3.3善于使用结构化行为面试法考察候选人素质 定义：结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。行为面试法是通过了解候选人过往在工作中的行为事例（完整的行为事例应包括SBO三要素：Situation背景、Behavior行为、Outcome结果）来预测他在新工作上的表现的一种面试交流方法。 问题：X企业通过本次新员工试用期离职原因分析发现，有两个通用型的素质对于员工能否快速适应与溶入组织与工作非常重要：快速学习、责任心。其实这也是产生较好业务绩效的重要通用素质。 改进：面试中应主动向候选人询问并了解过往工作中与责任心、快速学习相关的典型行为事例，来判断其是否符合素质要求。 比如以下面试问题： （1）快速学习：从A公司（职位）到B公司（职位），你面临最大的变化或挑战是什么，你是如何应对的？ （2）快速学习：请谈谈您记忆中最深刻的一次成功和失败经历，您从中学习到了什么？ （3）责任心：请介绍一个你主导完成的很棘手或很困难任务，需要你负出额外努力。 除了面试提问以外，在条件允许时，企业也可以使用一些个性测评工具作为面试辅助手段。 3.4其他管理启示 为避免新员工试用期离职，企业还需要关注以下事项： （1）面试开始之前，面试官对于候选人的简历等资料需要提前认真阅读，有任何可疑、不清晰、资料中不一致的情况，需要备注出来并在面试中进行确认。 （2）需要注意慎重录用频繁跳槽而无业绩者。 （3）尊重候选人的最初职位选择，慎重调换岗位录用。 （4）做好新员工入职关怀。在试用期阶段，用人部门应做好与新员工的及时沟通和指导，比如使用导师制，了解新员工工作与生活的困难与需求，有效帮助新员工顺利适应工作要求，提高其稳定性。 参考文献 [1]泰勒，奥德里斯科尔.结构化面试方法[M].北京：中国轻工业出版社，2006.