管理即决策。西蒙认为管理的全过程就是一个完整的决策过程，也就是说决策贯穿于管理的全过程。不仅选择行动方案是决策，制定计划是决策，行动的组织、实施、控制等等每个环节都存在着决策问题，所以说管理即决策
企业管理是企业发展的生命，企业管理取决于企业领导人的才能和智慧，即正确的决策。正如经济学家西蒙所说：管理就是决策。管理是永恒的话题，随着中国市场经济的深入发展，中国的企业需求各种人才，尤其是管理人才，事实提醒我们，企业领导者自己必须是人才，能够充分运用管理学理论是企业领导者正确决策的关键。
要管理好一个团队，使其发挥最大的效益，就必须具备有效的组织，合理的决策和良好的人际关系。
管理可以从纵向和横向两个方面来看，纵向就是从管理的程序看，包括计划，组织，人员配备，领导以及控制等，横向就是各项管理职能中都存在着如何合理决策的问题（计划，选择目标，分配人力，物力、财力，在组织职能中建立合适的组织结构，划分职权，如何配备各层次的管理人员，在领导职能中，针对不同的下属采取不同的领导方式，采取什么形式沟通各部门与总部的关系，如何以最佳方式将上级的决策传达给下级，在控制职能中，如何选择控制的手段和方法，便每个部门都为社团的总目标而奋斗。
管理者要面对方方面面的抉择，不同的抉择有不同的结果。但很多结果又是以前无法预知的，所以这个管理的过程，就是一个不断选择不断下决定的过程。做好决策需要做到以下几步：
1. 对问题进行分类。
一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2. 对问题进行定义。
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
3. 明确问题的限定条件。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该
马上寻找新的办法。
4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
5. 在制定决策时将实施行动考虑在内。
不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。
6. 对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。
决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
对于管理是什么，管理大师有不同的定义。在管理领域唯一获得过诺贝尔奖的赫伯特。亚历山大。西蒙看来，管理就是决策。
直觉也是一种分析方式。西蒙从敲中就对国际象棋产生了兴趣，他曾花了两年时间认真下国际象棋。一次下完棋，他重新分析棋局，通过一步步推理发，在走第17步棋时如果用“象”，就可以轻而易举地击败对手。西蒙从国际象棋中得到的启示让他对管理有了更深的思考，管理者常常和棋手一样，依靠直觉行事。棋手的水平越高，对棋局的感觉就越敏锐，就像管理者，在组织中的职位越高，越需要敏锐的直觉。有过棋手经历的西蒙知道，国际象棋大师能够辨认和回想起大约5万种棋子在棋盘上的不同排列组合，并且通常依靠直觉在很短的时间内就能找到妙招，是因为在大师头脑中存储了大量的“定式”。对大师而言，任何一场棋局中的棋子，都是固定的、熟悉的阵势，而非随意摆放的，这些阵势就像老朋友一样容易辨认。
对心理学的研究让西蒙找到了解答，他认为决策的剪提是学习、记忆和习惯三个方面。学习过程中自然而然地就伎产生记忆，通过记忆，人们在首次解决问题时，就把收集到的信息甚至结论都储存到了头脑中，而当类似的问题再次出现时，不需要重新研究就可以直接利用记忆中储存的信息。记忆多次重复之捂，遇到同类问题就形成了习惯。习惯的作用就在于，它不需要人们重新思考采取正确行动的决策，因为习惯一旦养成，就伎在一定的刺激下引发惯性行为而不再需要深思熟虑。
因此，管理者的行为是要掌握全部的管理技能，在适当的场合加以应用，并把注意力投入到需要思考的新问题上。西蒙把组织决策分为两种类型：程序化决策和非程序化决策。对于一个合格的、优秀的决策者，熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更能考察决策者的决策水平。决策者要在熟练运用程序化决策的剪提下，运用直觉、判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。
西蒙认为，决策行为是管理的核心，决策的制定过程是理解组织的关键所在。在西蒙看来，以往人们都把组织看成封闭、机械化的系统，忽视了人的因素，他们提出的许多原则在实践中是缺乏可操作性的。在那里，“组织与其说是为了供人居住而设计的卧室，还不如说是以抽象的建筑逻辑而设计出来的一排排井然有序但无人居住的小隔间”。为了克服以往人们对组织管理认识的缺陷，有着众多学科知识背景的西蒙借用社会学的概念——“角色体系”
来研究组织。他认为，组织是一群彼此沟通和彼此关系的模式。组织是个角色系统，角色伎告诉组织成员如何就他们面对的问题和决策进行推理，组织对个人决策的影响在于，不是由组织来决定它的成员做出何种决策，而是由组织提供给它的成员大量信息和决策前提，以及一系裂易于理解的预期，这些信息构成组织成员决策的依据。
西蒙认为，在现实中只存在有限理性的“管理人”。管理人做出选择之剪，由于信息、时间、认知能力、处理能力等各方面的限制，他们只能考虑少数几个最攸关、最关键的情境要素，只要满足了管理人的期望水平，他们就做出选择。因此西蒙认为经营企业的管理者应该是一心解决问题的决策者，而不是一心谋利的企业家。
管理即决策。西蒙认为管理的全过程就是一个完整的决策过程，也就是说决策贯穿于管理的全过程。不仅选择行动方案是决策，制定计划是决策，行动的组织、实施、控制等等每个环节都存在着决策问题，所以说管理即决策
企业管理是企业发展的生命，企业管理取决于企业领导人的才能和智慧，即正确的决策。正如经济学家西蒙所说：管理就是决策。管理是永恒的话题，随着中国市场经济的深入发展，中国的企业需求各种人才，尤其是管理人才，事实提醒我们，企业领导者自己必须是人才，能够充分运用管理学理论是企业领导者正确决策的关键。
要管理好一个团队，使其发挥最大的效益，就必须具备有效的组织，合理的决策和良好的人际关系。
管理可以从纵向和横向两个方面来看，纵向就是从管理的程序看，包括计划，组织，人员配备，领导以及控制等，横向就是各项管理职能中都存在着如何合理决策的问题（计划，选择目标，分配人力，物力、财力，在组织职能中建立合适的组织结构，划分职权，如何配备各层次的管理人员，在领导职能中，针对不同的下属采取不同的领导方式，采取什么形式沟通各部门与总部的关系，如何以最佳方式将上级的决策传达给下级，在控制职能中，如何选择控制的手段和方法，便每个部门都为社团的总目标而奋斗。
管理者要面对方方面面的抉择，不同的抉择有不同的结果。但很多结果又是以前无法预知的，所以这个管理的过程，就是一个不断选择不断下决定的过程。做好决策需要做到以下几步：
1. 对问题进行分类。
一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2. 对问题进行定义。
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
3. 明确问题的限定条件。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该
马上寻找新的办法。
4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
5. 在制定决策时将实施行动考虑在内。
不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。
6. 对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。
决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
对于管理是什么，管理大师有不同的定义。在管理领域唯一获得过诺贝尔奖的赫伯特。亚历山大。西蒙看来，管理就是决策。
直觉也是一种分析方式。西蒙从敲中就对国际象棋产生了兴趣，他曾花了两年时间认真下国际象棋。一次下完棋，他重新分析棋局，通过一步步推理发，在走第17步棋时如果用“象”，就可以轻而易举地击败对手。西蒙从国际象棋中得到的启示让他对管理有了更深的思考，管理者常常和棋手一样，依靠直觉行事。棋手的水平越高，对棋局的感觉就越敏锐，就像管理者，在组织中的职位越高，越需要敏锐的直觉。有过棋手经历的西蒙知道，国际象棋大师能够辨认和回想起大约5万种棋子在棋盘上的不同排列组合，并且通常依靠直觉在很短的时间内就能找到妙招，是因为在大师头脑中存储了大量的“定式”。对大师而言，任何一场棋局中的棋子，都是固定的、熟悉的阵势，而非随意摆放的，这些阵势就像老朋友一样容易辨认。
对心理学的研究让西蒙找到了解答，他认为决策的剪提是学习、记忆和习惯三个方面。学习过程中自然而然地就伎产生记忆，通过记忆，人们在首次解决问题时，就把收集到的信息甚至结论都储存到了头脑中，而当类似的问题再次出现时，不需要重新研究就可以直接利用记忆中储存的信息。记忆多次重复之捂，遇到同类问题就形成了习惯。习惯的作用就在于，它不需要人们重新思考采取正确行动的决策，因为习惯一旦养成，就伎在一定的刺激下引发惯性行为而不再需要深思熟虑。
因此，管理者的行为是要掌握全部的管理技能，在适当的场合加以应用，并把注意力投入到需要思考的新问题上。西蒙把组织决策分为两种类型：程序化决策和非程序化决策。对于一个合格的、优秀的决策者，熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更能考察决策者的决策水平。决策者要在熟练运用程序化决策的剪提下，运用直觉、判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。
西蒙认为，决策行为是管理的核心，决策的制定过程是理解组织的关键所在。在西蒙看来，以往人们都把组织看成封闭、机械化的系统，忽视了人的因素，他们提出的许多原则在实践中是缺乏可操作性的。在那里，“组织与其说是为了供人居住而设计的卧室，还不如说是以抽象的建筑逻辑而设计出来的一排排井然有序但无人居住的小隔间”。为了克服以往人们对组织管理认识的缺陷，有着众多学科知识背景的西蒙借用社会学的概念——“角色体系”
来研究组织。他认为，组织是一群彼此沟通和彼此关系的模式。组织是个角色系统，角色伎告诉组织成员如何就他们面对的问题和决策进行推理，组织对个人决策的影响在于，不是由组织来决定它的成员做出何种决策，而是由组织提供给它的成员大量信息和决策前提，以及一系裂易于理解的预期，这些信息构成组织成员决策的依据。
西蒙认为，在现实中只存在有限理性的“管理人”。管理人做出选择之剪，由于信息、时间、认知能力、处理能力等各方面的限制，他们只能考虑少数几个最攸关、最关键的情境要素，只要满足了管理人的期望水平，他们就做出选择。因此西蒙认为经营企业的管理者应该是一心解决问题的决策者，而不是一心谋利的企业家。