从精益生产到精益经营
精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT( Just In Time)生产方式的赞誉之称，是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国三大汽车企业全面衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竞争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗？丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业，丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多（如图I-I丰田利润与
利润率调查），再看丰田的净利润，竟然超过同行业前九家企业的总和。从2003年开始，丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国三大汽车巨头的总和。事实如此惊人，又如此令人好奇。
丰田为什么会有这么高的利润，丰田巨额利润来自哪里？答案是：低成本。这里给大家介绍一组数据，来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施精益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的。从多年精益管理的经验来看，只有V／E整合技术平台，才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。由于大量的管理改善和经营创新，丰田在2007年实现了销售额17558亿元人民币，毛利1700亿元人民币，纯利1200亿元人民币的惊人效益，经营性现金保有竟然有人民币2000亿元之巨，让人疑惑的是：盈利如此之巨的丰田为什么要留存这么多现金？在金融危机的今天人们已经明白现金为王的
道理。但巨额的现金持有，在丰田可是常规之举，因为丰田是将的发生当成常态进行处理。接下来，我们看看这次危机对汽车业的冲击：
世界经营实力第一的丰田2008财年的结算，竟然出现了70年来的第一次亏损，净亏245亿元人民币。与丰田的财富和现金流相比，那也只是毛毛雨，但危机对竞争对手来说却是致命的。正如现在的总裁丰田章男所言，经济危机给丰田提供了一个绝好的机会，那就是，
再次拽开丰田和第二名的差距。他有这样的自信，为什么？因为他对丰田的优势心中有数，无论在经营层面，还是在环保趋势、油耗及产品层面，现在的丰田都是其他企业无法企及的。丰田视危机为机遇，因为，再也不用和通用争夺市场份额了。丰田应对危机的对策只有两条：①研发费用不减反加；②人才培养。因为，此次金融危机时各大汽车企业都深陷漩涡，倘若在此时坚持不懈地推进、加大技术投入，无疑将更加拉开与竞争对手的距离。
看来所谓的“练内功蓄实力”，是要以实力为前提的。因此，虽然需要在危机时建立信心，但信心来自于实力。评价企业应对危机的实力标准主要看以下两个方面：①经营实力，即是否有现金资本，这也是为什么丰田长期保有大量现金的原因；②内部管理模式、员工思想是否稳定，是否有韧性和柔性。内部稳定就来自于真正的精益管理体系。危机之下的丰田对策和精益管理值得很多企业家学习借鉴和反思。
看到这里，初涉精益管理书籍的人可能会认为丰田的经营管理一定有秘笈和绝招。如果这样的话就错了，纵览丰田多年的精益管理研
究或丰田高管的自传以及专业机构的驻厂研究，都揭示了一个道理：丰田只是极其认真地执行了作为企业人应该做的最基本的管理改善之道——持续不断的技术、管理、品牌投入。根本没有什么秘笈和绝招。原因很简单，管理没有专利，如果有的话，发展中国家就没办法学管理学了，看来，事情并非大家想象的那么复杂。那么保持丰田长期不断进步的答案只有一个：
技术与管理的创新文化是丰田第一竞争力
大野耐一通过引进IE技术，在消除浪费、降低成本、实现JIT生产后，带给丰田的最大收获，绝不仅仅是经济效益，更关键的，是管理创新文化，丰田才是大家学习创新型管理真正的标杆。丰田的精益管理在真正被全世界企业认识、了解后，很多企业一直在研究如何实现JIT生产，但发现很难再赶上丰田，这一现象正如外国人学中国功夫一样，只见其形不见其“魂”。因此，建立企业精益改善和技术创新的机制才更重要。这里，问大家一个问题，在大谈改善和创新时，您是否知道有一门已经诞生百年，专门研究现场改善和管理创新技术的科学？
它就是IE（Industrial Engineering）工业工程，各位可能都听过“科学管理”这个词，由它发展而来的管理工程学，就是IE。在追寻大野耐一的精益改善足迹之后，我们发现，大野耐一成功实施JIT的技术出自于IE，最终，大野成为日本IE学会主席。通过IE的时间分析
和现场改善方法体系，丰田开始了自己的零浪费改善之路，同时，还得益于传承亚洲的勤俭和无法容忍浪费的朴素思维。大野耐一经过20多年的努力，在他所管辖的工厂，首先实现了精益生产，直到上世纪60年代才逐步推广、完善。到了20世纪70年代，日本政府强力推荐全部政府部门和企业，学习精益管理思想和方法，大野耐一为丰田奠定了坚实的制造业竞争力基石。
精益生产开始是以最大限度地减少生产资源和降低管理成本为主要目标的管理体系，经过丰田20多年的完善，精益管理已具备完善的经营战略和管理体系，其中改善成为打破一切管理瓶颈的手段，这种改善管理体系下构建的组织和企业文化成为丰田的核心企业文化和经营理念。丰田的巨大成就，是精益经营及管理思想全方位执行的结果。精益管理的实质是通过露问题而加强改善，消除一切浪费、追求精益求精。精简产品开发设计、推行V/E价值工程管理，前面提到的降低100亿成本的案例，基本用的就是这个办法，还有包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；消除一切在生产和管理环节上不产生附加值的工作，实现零浪费；最终实现精益生产、精益研发、精益营销以及精益文化和精益信息化建设的巨大变革。
精益经营是全方位管理创新经营的成功实践
从精益现场和精益生产到精益经营，在公司产品设计、工艺、质量保证、财务、人力资源、市场销售、服务和采购等间接职能部门需要的精益改善：
1．设计部门：通过项目管理改善、进行团队作业，压缩设计周期，设计之初就必须考虑成本、设计的可加工性；
2．工艺部门：按照精益原则，确定制造工艺、设备和布局，实现准时化柔性生产需求；
3．质量保证部门：摒除质量保证部门就是质量检查部门、就是警察的旧观念，使质保部门真正起到通过管理而不是通过“卡尺”来保证产品质量，而且要把质量管理延伸到从设计到交货整个供应链之中；
4．财务部门：改变传统的标准成本计算法，成本没有所谓的标准，它给精益改善来巨大阻碍，实施精益成本会计法，目标成本和利润率才是盈利的基础；
5.人力资源：实施精益要求管理者必须放弃“权力欲望”，采用参与顾问式领导方法，这就需要改变原来的用人、培训、考核、奖励模式，使之适应创新型企业文化；
6.销售部门：从推销转向由市场需求拉动的服务体系，定位精准的产品和提高质量才能真正做到使客户满意，价格营销是竞争力弱的表现，汽车行业的价格战充分地证明了，降价只能成就质量口碑好的企业，差的企业降价等于自杀，利润来自于相对的低成本；
7.采购部门：是精益经营最关键的职能部门之一，随着经济全球化，多数企业成本的35%-65%用在采购方面，改善管理，实现真正的精益化采购，是改善盈利水平的关键：
（1）把供应商看做企业价值链的组成部分；
（2）供应商也要进行成本递减（成本=价格一利润）；
（3）供应上必须实现准时化生产；
（4）运用全球采购杠杆；
（5）处理好交货期长的项目。
然而，现实中每次精益生产咨询都象写一本小说那样曲折、艰难，本位利己主意、缺乏理解和团队合作、对新生事物的恐惧等是实现精益经营的几个难题。那么，打破阻力，实现精益经营的关键要素有哪些呢？
1.战略定位：当企业意识到21世纪应对金融危机的对策只有精益管理时，才能把益生产提高到企业发展的战略高度，才能使全体员工矢志不渝地为实现这个目标努力奋斗；
2.强化生产技术和生产管理能力：培养提升生产可靠性和质量改善的能力；
3.专家支持：一个好教练可以使一支屡战屡败的球队冲出亚洲，走向世界；
4.有挑战的业绩目标：具有挑战性的目标是动力的源泉；
5.精益文化推动：危机当前的紧迫感和对浪费的罪恶感，改善的激情活力，正直诚信经营的精神，科学管理的严谨态度等都是精益文化的核心。
从精益生产到精益经营
精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT( Just In Time)生产方式的赞誉之称，是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国三大汽车企业全面衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竞争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗？丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业，丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多（如图I-I丰田利润与
利润率调查），再看丰田的净利润，竟然超过同行业前九家企业的总和。从2003年开始，丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国三大汽车巨头的总和。事实如此惊人，又如此令人好奇。
丰田为什么会有这么高的利润，丰田巨额利润来自哪里？答案是：低成本。这里给大家介绍一组数据，来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施精益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的。从多年精益管理的经验来看，只有V／E整合技术平台，才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。由于大量的管理改善和经营创新，丰田在2007年实现了销售额17558亿元人民币，毛利1700亿元人民币，纯利1200亿元人民币的惊人效益，经营性现金保有竟然有人民币2000亿元之巨，让人疑惑的是：盈利如此之巨的丰田为什么要留存这么多现金？在金融危机的今天人们已经明白现金为王的
道理。但巨额的现金持有，在丰田可是常规之举，因为丰田是将的发生当成常态进行处理。接下来，我们看看这次危机对汽车业的冲击：
世界经营实力第一的丰田2008财年的结算，竟然出现了70年来的第一次亏损，净亏245亿元人民币。与丰田的财富和现金流相比，那也只是毛毛雨，但危机对竞争对手来说却是致命的。正如现在的总裁丰田章男所言，经济危机给丰田提供了一个绝好的机会，那就是，
再次拽开丰田和第二名的差距。他有这样的自信，为什么？因为他对丰田的优势心中有数，无论在经营层面，还是在环保趋势、油耗及产品层面，现在的丰田都是其他企业无法企及的。丰田视危机为机遇，因为，再也不用和通用争夺市场份额了。丰田应对危机的对策只有两条：①研发费用不减反加；②人才培养。因为，此次金融危机时各大汽车企业都深陷漩涡，倘若在此时坚持不懈地推进、加大技术投入，无疑将更加拉开与竞争对手的距离。
看来所谓的“练内功蓄实力”，是要以实力为前提的。因此，虽然需要在危机时建立信心，但信心来自于实力。评价企业应对危机的实力标准主要看以下两个方面：①经营实力，即是否有现金资本，这也是为什么丰田长期保有大量现金的原因；②内部管理模式、员工思想是否稳定，是否有韧性和柔性。内部稳定就来自于真正的精益管理体系。危机之下的丰田对策和精益管理值得很多企业家学习借鉴和反思。
看到这里，初涉精益管理书籍的人可能会认为丰田的经营管理一定有秘笈和绝招。如果这样的话就错了，纵览丰田多年的精益管理研
究或丰田高管的自传以及专业机构的驻厂研究，都揭示了一个道理：丰田只是极其认真地执行了作为企业人应该做的最基本的管理改善之道——持续不断的技术、管理、品牌投入。根本没有什么秘笈和绝招。原因很简单，管理没有专利，如果有的话，发展中国家就没办法学管理学了，看来，事情并非大家想象的那么复杂。那么保持丰田长期不断进步的答案只有一个：
技术与管理的创新文化是丰田第一竞争力
大野耐一通过引进IE技术，在消除浪费、降低成本、实现JIT生产后，带给丰田的最大收获，绝不仅仅是经济效益，更关键的，是管理创新文化，丰田才是大家学习创新型管理真正的标杆。丰田的精益管理在真正被全世界企业认识、了解后，很多企业一直在研究如何实现JIT生产，但发现很难再赶上丰田，这一现象正如外国人学中国功夫一样，只见其形不见其“魂”。因此，建立企业精益改善和技术创新的机制才更重要。这里，问大家一个问题，在大谈改善和创新时，您是否知道有一门已经诞生百年，专门研究现场改善和管理创新技术的科学？
它就是IE（Industrial Engineering）工业工程，各位可能都听过“科学管理”这个词，由它发展而来的管理工程学，就是IE。在追寻大野耐一的精益改善足迹之后，我们发现，大野耐一成功实施JIT的技术出自于IE，最终，大野成为日本IE学会主席。通过IE的时间分析
和现场改善方法体系，丰田开始了自己的零浪费改善之路，同时，还得益于传承亚洲的勤俭和无法容忍浪费的朴素思维。大野耐一经过20多年的努力，在他所管辖的工厂，首先实现了精益生产，直到上世纪60年代才逐步推广、完善。到了20世纪70年代，日本政府强力推荐全部政府部门和企业，学习精益管理思想和方法，大野耐一为丰田奠定了坚实的制造业竞争力基石。
精益生产开始是以最大限度地减少生产资源和降低管理成本为主要目标的管理体系，经过丰田20多年的完善，精益管理已具备完善的经营战略和管理体系，其中改善成为打破一切管理瓶颈的手段，这种改善管理体系下构建的组织和企业文化成为丰田的核心企业文化和经营理念。丰田的巨大成就，是精益经营及管理思想全方位执行的结果。精益管理的实质是通过露问题而加强改善，消除一切浪费、追求精益求精。精简产品开发设计、推行V/E价值工程管理，前面提到的降低100亿成本的案例，基本用的就是这个办法，还有包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；消除一切在生产和管理环节上不产生附加值的工作，实现零浪费；最终实现精益生产、精益研发、精益营销以及精益文化和精益信息化建设的巨大变革。
精益经营是全方位管理创新经营的成功实践
从精益现场和精益生产到精益经营，在公司产品设计、工艺、质量保证、财务、人力资源、市场销售、服务和采购等间接职能部门需要的精益改善：
1．设计部门：通过项目管理改善、进行团队作业，压缩设计周期，设计之初就必须考虑成本、设计的可加工性；
2．工艺部门：按照精益原则，确定制造工艺、设备和布局，实现准时化柔性生产需求；
3．质量保证部门：摒除质量保证部门就是质量检查部门、就是警察的旧观念，使质保部门真正起到通过管理而不是通过“卡尺”来保证产品质量，而且要把质量管理延伸到从设计到交货整个供应链之中；
4．财务部门：改变传统的标准成本计算法，成本没有所谓的标准，它给精益改善来巨大阻碍，实施精益成本会计法，目标成本和利润率才是盈利的基础；
5.人力资源：实施精益要求管理者必须放弃“权力欲望”，采用参与顾问式领导方法，这就需要改变原来的用人、培训、考核、奖励模式，使之适应创新型企业文化；
6.销售部门：从推销转向由市场需求拉动的服务体系，定位精准的产品和提高质量才能真正做到使客户满意，价格营销是竞争力弱的表现，汽车行业的价格战充分地证明了，降价只能成就质量口碑好的企业，差的企业降价等于自杀，利润来自于相对的低成本；
7.采购部门：是精益经营最关键的职能部门之一，随着经济全球化，多数企业成本的35%-65%用在采购方面，改善管理，实现真正的精益化采购，是改善盈利水平的关键：
（1）把供应商看做企业价值链的组成部分；
（2）供应商也要进行成本递减（成本=价格一利润）；
（3）供应上必须实现准时化生产；
（4）运用全球采购杠杆；
（5）处理好交货期长的项目。
然而，现实中每次精益生产咨询都象写一本小说那样曲折、艰难，本位利己主意、缺乏理解和团队合作、对新生事物的恐惧等是实现精益经营的几个难题。那么，打破阻力，实现精益经营的关键要素有哪些呢？
1.战略定位：当企业意识到21世纪应对金融危机的对策只有精益管理时，才能把益生产提高到企业发展的战略高度，才能使全体员工矢志不渝地为实现这个目标努力奋斗；
2.强化生产技术和生产管理能力：培养提升生产可靠性和质量改善的能力；
3.专家支持：一个好教练可以使一支屡战屡败的球队冲出亚洲，走向世界；
4.有挑战的业绩目标：具有挑战性的目标是动力的源泉；
5.精益文化推动：危机当前的紧迫感和对浪费的罪恶感，改善的激情活力，正直诚信经营的精神，科学管理的严谨态度等都是精益文化的核心。