湖北有限公司
全面预算管理体系
（草案）
2014年五月
目 录
一、 全面预算所要达到的目标 ................................................................................. 3 (一) 企业全面预算管理的总体目标...................................................................... 3 (二) 全面预算责任目标体系.................................................................................. 3 (三) 全面预算管理的组织体系.............................................................................. 6 二、 全面预算管理内容 ............................................................................................. 7 三、 预算编制程序与方法 ......................................................................................... 7 四、 预算执行与监督控制 ....................................................................................... 12 (一) 全面预算执行................................................................................................ 12 (二) 系统业务流程图............................................................................................ 13 (三) 全面预算控制反馈........................................................................................ 14 五、 预算差异分析与调整 ....................................................................................... 16 (一) 预算执行情况分析：.................................................................................... 16 (二) 预算调整........................................................................................................ 17 六、 考核评价 ........................................................................................................... 18 七、 预算管理的内部审计 ....................................................................................... 18
一、 全面预算所要达到的目标
(一) 企业全面预算管理的总体目标
根据公司发展定位及战略目标为年平均增长速度大于20%，到2014年实现销售收入1.5亿元，工业总产值实现1.2亿元，实现利润750万元的战略规划，为达到“完成以全面预算管理，实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。
(二) 全面预算责任目标体系
主要以财务预算指标作为主要控制标准，作为实现目标不能突破的红线，再与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。
按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门
的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。
(三) 全面预算管理的组织体系
就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批职能可主要集中在总经理办公室。如果企业下一步准备实施公司体制改革，则全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。
在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理工作的顺利开展。待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，
向全面预算管理办公室提出预算修正建议。
二、 全面预算管理内容
全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照企业各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。（附财务预算内容及其之间的关系图）
三、 预算编制程序与方法
预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1、 下达目标:公司办公室根据企业发展战略和预算期经济形势的
初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
2、 编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理办公室。
3、 审查平衡：预算管理办公室对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
4、 审议批准：预算管理办公室在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理办公室正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
5、 下达执行：预算管理办公室对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
对于预算的编制，我们建议采取经营、非经营预算与资金收支预算有机结合的方式。通过对经营与非经营预算涉现与否的判断，可实现在经营预算编制的同时生成资金收支预算，并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互钩稽、相互依存。
预算流程图
（附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图） 采购价格1：常规产品供应基准价格制定流程
预算编制拟采用的方法：
四、 预算执行与监督控制
(一) 全面预算执行
企业财务预算一经批复下达，各部门就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。 （附预算执行图）
二) 系统业务流程图
(
(三) 全面预算控制反馈
每月月初，预算管理办公室根据预算和预算执行进度给各部门下达预算指标。
月份期间，财务资产部根据下达的预算指标对各级业务部门的日常业务进行控制、监督、审核，保障预算目标的实现。
预算体系控制职能及控制表
企业全面预算管理通过全面预算管理四层组织体系、部门+要素费用+预算科目的架构体系，预算业务编制->执行->控制->分析->考
核->审计监督流程体系的搭建，形成全过程、多级次、可关联的多维控制体系。
月末，预算管理办公室根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导下一月度的预算计划。
五、 预算差异分析与调整
(一) 预算执行情况分析：
预算管理办公室、预算管理办公室及财务资产部对预算的执行情况通过绩效报告按执行进度分析对月度、季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
差异分析程序见下图：
(二) 预算调整
企业的预算管理应该“刚柔并举”，既要严格控制预算执行及审批过程，限定预算的调整流程及权限；又要对预算外将对企业造成重大影响的事项及时做出相应调整。具体来讲就是由预算管理办公室对初始编定的后续月度预算结合实际情况进行必要调整，以保证月度预算能够及时反映经营活动的变化，便于实施控制与考核。
由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异。相应地，预算控制部门对上述责任部门、经营活动要加强预算控制力度。
六、 考核评价
预算管理办公室在预算执行结束后，将对预算执行差异分析报告进行严密分析，并据此对各单位进行考核，实施奖惩：
1、预算考核的政策和依据由预算管理办公室确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实； 2、预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期； 3、考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平；
4、针对不同的责任中心确定不同的考核指标：
收入中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本中心——成本指标、费用指标、技术指标等
投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、投资收益率 5、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性；
6、考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及预算的准确性。 金蝶K/3预算管理系统为企业提供如下绩效考核报告
七、 预算管理的内部审计
内部审计是管理控制系统的再控制环节，通过内部审计的独立审计职能来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
主要职能如下：
1、 参与全面预算的制订，对预算管理中与企业管理理念、发展
战略不相协调之处提出意见或建议。
2、 对全面预算执行的合规性及差异分析等报告的真实性进行独立审查。
3、对单项预算的执行过程进行全程的独立审计和监督； 4、对预算单位预算执行的效率及效果进行审计评价。 5、对全面预算的考核过程提出审计意见；
6、 审计中发现的问题，提出整改措施，并对整改情况实施后续审计。
7、对审计事项出具审计报告。
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全面预算管理体系
（草案）
2014年五月
目 录
一、 全面预算所要达到的目标 ................................................................................. 3 (一) 企业全面预算管理的总体目标...................................................................... 3 (二) 全面预算责任目标体系.................................................................................. 3 (三) 全面预算管理的组织体系.............................................................................. 6 二、 全面预算管理内容 ............................................................................................. 7 三、 预算编制程序与方法 ......................................................................................... 7 四、 预算执行与监督控制 ....................................................................................... 12 (一) 全面预算执行................................................................................................ 12 (二) 系统业务流程图............................................................................................ 13 (三) 全面预算控制反馈........................................................................................ 14 五、 预算差异分析与调整 ....................................................................................... 16 (一) 预算执行情况分析：.................................................................................... 16 (二) 预算调整........................................................................................................ 17 六、 考核评价 ........................................................................................................... 18 七、 预算管理的内部审计 ....................................................................................... 18
一、 全面预算所要达到的目标
(一) 企业全面预算管理的总体目标
根据公司发展定位及战略目标为年平均增长速度大于20%，到2014年实现销售收入1.5亿元，工业总产值实现1.2亿元，实现利润750万元的战略规划，为达到“完成以全面预算管理，实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。
(二) 全面预算责任目标体系
主要以财务预算指标作为主要控制标准，作为实现目标不能突破的红线，再与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。
按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门
的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。
(三) 全面预算管理的组织体系
就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批职能可主要集中在总经理办公室。如果企业下一步准备实施公司体制改革，则全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。
在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理工作的顺利开展。待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，
向全面预算管理办公室提出预算修正建议。
二、 全面预算管理内容
全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照企业各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。（附财务预算内容及其之间的关系图）
三、 预算编制程序与方法
预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1、 下达目标:公司办公室根据企业发展战略和预算期经济形势的
初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
2、 编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理办公室。
3、 审查平衡：预算管理办公室对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
4、 审议批准：预算管理办公室在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理办公室正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
5、 下达执行：预算管理办公室对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
对于预算的编制，我们建议采取经营、非经营预算与资金收支预算有机结合的方式。通过对经营与非经营预算涉现与否的判断，可实现在经营预算编制的同时生成资金收支预算，并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互钩稽、相互依存。
预算流程图
（附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图） 采购价格1：常规产品供应基准价格制定流程
预算编制拟采用的方法：
四、 预算执行与监督控制
(一) 全面预算执行
企业财务预算一经批复下达，各部门就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。 （附预算执行图）
二) 系统业务流程图
(
(三) 全面预算控制反馈
每月月初，预算管理办公室根据预算和预算执行进度给各部门下达预算指标。
月份期间，财务资产部根据下达的预算指标对各级业务部门的日常业务进行控制、监督、审核，保障预算目标的实现。
预算体系控制职能及控制表
企业全面预算管理通过全面预算管理四层组织体系、部门+要素费用+预算科目的架构体系，预算业务编制->执行->控制->分析->考
核->审计监督流程体系的搭建，形成全过程、多级次、可关联的多维控制体系。
月末，预算管理办公室根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导下一月度的预算计划。
五、 预算差异分析与调整
(一) 预算执行情况分析：
预算管理办公室、预算管理办公室及财务资产部对预算的执行情况通过绩效报告按执行进度分析对月度、季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
差异分析程序见下图：
(二) 预算调整
企业的预算管理应该“刚柔并举”，既要严格控制预算执行及审批过程，限定预算的调整流程及权限；又要对预算外将对企业造成重大影响的事项及时做出相应调整。具体来讲就是由预算管理办公室对初始编定的后续月度预算结合实际情况进行必要调整，以保证月度预算能够及时反映经营活动的变化，便于实施控制与考核。
由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异。相应地，预算控制部门对上述责任部门、经营活动要加强预算控制力度。
六、 考核评价
预算管理办公室在预算执行结束后，将对预算执行差异分析报告进行严密分析，并据此对各单位进行考核，实施奖惩：
1、预算考核的政策和依据由预算管理办公室确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实； 2、预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期； 3、考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平；
4、针对不同的责任中心确定不同的考核指标：
收入中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本中心——成本指标、费用指标、技术指标等
投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、投资收益率 5、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性；
6、考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及预算的准确性。 金蝶K/3预算管理系统为企业提供如下绩效考核报告
七、 预算管理的内部审计
内部审计是管理控制系统的再控制环节，通过内部审计的独立审计职能来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
主要职能如下：
1、 参与全面预算的制订，对预算管理中与企业管理理念、发展
战略不相协调之处提出意见或建议。
2、 对全面预算执行的合规性及差异分析等报告的真实性进行独立审查。
3、对单项预算的执行过程进行全程的独立审计和监督； 4、对预算单位预算执行的效率及效果进行审计评价。 5、对全面预算的考核过程提出审计意见；
6、 审计中发现的问题，提出整改措施，并对整改情况实施后续审计。
7、对审计事项出具审计报告。