目 录一、集团背景简介 ........................................ 2 二、招聘流程图 .......................................... 6 三、招聘小组 ............................................ 7 四、招聘实施流程 ............................................................................................................... 8 1、进行职位分析，制定工作说明书 ............................................................... 8 2、人力资源经理胜任力素质模型的构建 ................... 9 3、招聘广告的发布.................................... 10 4、简历筛选 ......................................... 12 5、基于胜任力模型的能力素质测评系统 .................. 12 6、背景调查 .......................................... 8 7、录用 ............................................. 13 8、招聘工作总结评估 ............................................................................................ 13 附件一 领导管理能力问卷 ................................. 13 附件二 结构化面试面谈构成表 ............................. 15 附件三 结构化面试评分表 ................................. 16一、背景介绍简介二、招聘流程图职位分析 整理 收集相关资料人力资源经理工作说明 书 招聘广告发布 筛选 投递简历心理测试胜任力模型面试评价中心背景调查录用评估总结2三、招聘小组 姓名 职务 分工负 责 整 个 招 聘 流 程 的 规 划 设 计 、人 员 分 工 调 配 、工 作 协 调 ，组 织 制 定 工 作 说 明 书 和 关键胜任能力素质的筛选 负 责 联 系 外 部 专 家 设 计 测 评 的 题 目 ，根 据 测评流程准备所需要各种评价材料 根 据 招 聘 流 程 具 体 落 实 各 项 准 备 工 作 ，包 括招聘广告的发布、 历筛选、 评时间、 简 测 场地的安排和布置等 协助招聘主管实施招聘各环节的工作钱钱公司副总经理倩猪人力资源部欣哥招聘主管思思妹招聘专员四、招聘实施流程招 聘 工 作 开 始 之 前 ，由 公 司 招 聘 小 组 开 展 组 织 讨 论 计 划 ，对 人 力 资 源 经 理 的工作职责和任职资格的通用模型进行描述和确定，同时结合集团的相关背 景和实际情况，构建适合自身情况和发展的胜任力素质模型，并进行关键能 力素质的筛选。以此作为整个选聘过程的考核依据和评价标准，同时据此选 择的测评方法更具有针对性和准确性，保证选拔的成功率。具体的实施流程 如下：1、 进 行 职 位 分 析 ， 制 定 工 作 说 明 书人力资源经理作为集团人力资源部的管理者，对集团的经营发展中占有举 足轻重的地位，是集团核心领导工作岗位之一。集团人力资源部已经上升到 集团战略层，直接参与集团的各项重大决策的制定，是战略决策者；同时也 是集团业务层的伙伴，为集团业务层经营运作提供充足优秀的人才资源，并 不断进行培训和开发，提高组织整体素质，在选才、育才、激才和留才方面 扮演着重要的角色。考虑到本公司的实际，特制定出以下的人力资源总监的 工作说明书：3职位名称 职 系人力资源经理职位代码 职等职级 填写日期所属部门 直属上级 核 准 人副总经理薪金标准 职位概要规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资 源，促进公司经营目标的实现和长远发展。 1、组织草拟公司中长期人力资源发展战略与人力资源计划； 2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含 招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源 管理制度； 3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议， 并致力于提高公司的综合管理水平； 4、塑造、维护、发展和传播企业文化； 5、根据人力资源计划组织招聘工作及审核员工内部调配方案； 6、负责组织本公司人力资源开发、职业规划与培训工作； 7、组织建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供 参考依据； 8、完成领导临时交办的各项工作任务。工作内容教育背景 培训经历 经验◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开 发等方面的培训。 ◆8 年以上相关工作经验， 年以上人力资源总监或人力资源部经理 3 工作经验。 ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对 人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能 模块的工作；任职资格技能技巧◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保 险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；态度◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。42、 人 力 资 源 经 理 胜 任 力 素 质 模 型 的 构 建现代组织的人力资源部门的工作已从传统的事务型、操作型上升到了战 略层面，伴随着这样的转变，它的职能角色也发生了较大的变化：成为企业 战略伙伴、变革推动者、人事系统专家、企业精神激励者。 本公司人力资源管理工作模块图如下：人力资源管理模块人 力 资 源 规 划职 务 分 析 与 说 明招 聘 与 录 用培 训 与 开 发员 工 福 利薪 资 管 理绩 效 管 理员 工 激 励人 事 调 整劳 动 关 系这 些 工 作 内 容 赋 予 了 人 力 资 源 经 理 更 重 大 的 岗 位 职 责 ，同 时 对 人 力 资 源 经 的能力素质也提出了更高的要求。从人力资源经所担负的岗位职责和扮演的 工作角色分析，基于胜任力模型的人力资源经的能力素质要求如下表所示： 诚信度、成就动机、激情 身体健康、精力充沛、承受压力能力、情商、工作风格、个性特征 知识结构 知识技能 操作技能 一般能力 能力素质 岗位能力 熟悉劳动法规；丰富的工作经验、熟悉经济学、管理学、 心理学知识；深厚的人力资源管理各模块理论知识 熟悉办公软件及相关的人事管理软件；较好的英文听、 说、读、写能力 学习能力，阅读理解，判断推理 领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团队合 作精神、亲和力、战略决策能力、时间管理能力职业素养 身心素质3、 招 聘 广 告 的 发 布5根 据 公 司 制 定 的 工 作 说 明 书 和 岗 位 胜 任 力 素 质 模 型 ，拟 定 招 聘 广 告 并 选 择 合适的招聘渠道发布，具体安排如下： 1、招聘网站：在各大人才网中进行招聘宣传； 2、宣传海报：专场招聘或供需见面会前，张贴宣传海报，悬挂宣传条幅； 3、宣传画册与幻灯：通过招聘宣传画册、海报、现场幻灯播放等多种形式全面系统介绍 企业的经营理念及机制，重点突出 XX 集团的发展战略； 4、 集 团 网 站 ： 在 集 团 网 站 招 聘 专 栏 上 介 绍 集 团 相 关 招 聘 信 息 。人力资源部经理一名: 岗 位 要 求 ： 30 岁 以 上 ， 人 力 资 源 管 理 相 关 专 业 本 科 以 上 学 历 ， 8 年 以 上 相 关 工 作 经 验 ，3 年 以 上 人 力 资 源 部 经 理 工 作 经 验 ；具 备 现 代 人 力 资 源 管 理 理 念和扎实的理论基础；熟悉劳动人事法规，具有战略、策略化思维，具有很 强的人力沟通能力和组织协调能力，在组织文化变革、战略人力资源规划和 开发等方面有较强的实战经验。 有意 者 请在 一 周之 内将 个 人简 历（ 含 照片 ） 身 份 证复 印 件 、学 历 证复 印 、 件 、 职 称 证 书 复 印 件 、 业 绩 证 明 材 料 寄 往 或 E-mail 到 本 公 司 。五、招聘渠道（一）人才市场专场招聘会：以营销类、管理类高校为主，其他为辅。 （二）供需见面会（大型人才交流会） ：适时参加。 （三）网站招聘： 1、 在公司网站上发布应聘者招聘信息及公司的应聘者招聘政策 （需根据对公司主页招聘栏 的更新进度安排） ； 2、在知名人才网站发布招聘信息并链接公司网站。 （四）员工推荐：公司内部员工可推荐应聘人简历资料，办公室门按照公司招聘程序和人才标准统一面试。4、 简 历 筛 选6根据公司制定的工作说明书和招聘广告，对应聘者投递的简历进行筛选， 从应聘者的专业、技能、工作经验与岗位要求匹配程度进行综合考核筛选， 确定出基本符合条件的应聘者，并通知进入测评阶段。5、 基 于 胜 任 力 模 型 的 能 力 素 质 测 评 系 统基于胜任力模型的能力素质测评系统是根据人力资源经理的岗位能力要 求和任职资格，即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效 性的选拔评价方法组成的测评体系。其中，每一种测评方法均针对某一项或 多项关键能力素质的特点进行评价。由此组成的测评系统可以很全面且有针 对 地 对 应 聘 者 是 否 符 合 人 力 资 源 经 理 的 能 力 素 质 要 求 进 行 评 判 ，准 确 性 较 高 ， 同时经济有效。本测评系统的模型如下所示：团 队 合 作人 际 沟 通应 变 能 力亲 和 力抗压能力 时间管理 公文筐 公文处理情景模拟管理能力人力资源胜任 力模型纸笔测验决策能力结构化面试人格特质测评实施时间专 业 知 识成 就 动 机工 作 经 验表 达 能 力及进度安排表7结构化面试结构化面试由公司的招聘小组组成面试专家团队，通过直接面谈的方式 对应聘者进行综合考量。本环节主要从专业背景、工作经验、培训经历、求 职动机等方面考查应聘者的知识结构、实战经验和成就动机、价值观与公司 对岗位要求的匹配程度。 由于应聘者大多具有丰富的招聘面试经验，公司面试官在向应聘者提问 时应有别于面试其他专业应聘者，提问应更具有专业性和隐蔽性，不能有暗 示性的问题，多提开放性的问题，注意应聘者在回答问题的心理反映和答案 后面暗含的一些问题。 结构化面试面谈构成表和结构化面试评分表见附件二和附件三。6、 背 景 调 查从以上的测评系统中，筛选其中的优秀的拟录用的应聘者，对其背景资 格进行审查，主要通过电话调查的方式开展。调查内容：应聘者的工作经历、 担任职位的重要程度、以及应聘者的不足之处。7、 录 用向决定录用的应聘者发录用通知书。8、 招 聘 工 作 总 结 评 估招聘流程是否清晰有序；招聘成本是否达到最低；应聘人员及录取人员 的能力素质是否与职位说明书相符；面试方法是否科学有效。附件 各测评方法题目及评分表附件一领导管理能力问卷〈目的〉通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。 〈问卷〉要求：先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出 这样的判断。注意相关理论的运用。81．为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2．管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。而只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有 效的履行任务。 3．最佳的谴责方式为当众斥责。 4．冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5．为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6．管理者的首要任务在于执行规章制度。 7．同僚之间人缘最佳者照理应为合适的管理者。 8．管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。 9．管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者 必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10．技术素养高的人就可以胜任教导员工的职位。 11．管理者是天生的，而非后天培养的。 12．管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。 13．讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14．使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。 15．管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。 16．良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。 17．为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁。 18．管理者不应不断的提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。 19．偶尔对员工责骂将有助于一般员工循规蹈矩。 20．惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。 21．在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。 22．倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的教导。 23．管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效的履行工作更为重要。924．如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。 25．管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。10附件二结构化面试面谈构成表测评要素备选问题1、请简单介绍一下你自己的情况。表达能力2、简单谈谈你对现代企业人力资源管理现况及发展趋势的看法。 1、 您认为 HR 普通工作人员和 HR 总监的工作职能职责的区别是什么？ 2、 您认为外资企业、 国资企业、 民营企业的 HR 管理模式有什么异同？ 您如何评价？ 3、请举例说明过往您曾主持制定的根据企业发展年度计划制定的 HR 年度计划。专业知识4、对于高科技型和创造性的岗位（例如程序员，市场策划人员），您 认为最好的绩效考核方式是什么？ 5、举例：一个企业需要长期、大量招聘销售人员，您可以提供一个简 单的招聘计划吗（要落实到目标并分解到 HR 部门工作）？成就动机1、简单谈谈你 5 年内的职业生涯规划。 2、你期望自己能取得哪些成就？ 1、目前或最后一个工作的职务（名称） 2、你为什么要辞去那份工作？工作经历3、你上一份工作的出差频率是多少？ 4、HR 总监应具备哪些工作经验？可以结合您过往工作经历说明吗？11附件三 结构化面试评分表姓 名序号用表提要请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。评分项目54321极 佳 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着佳平 实略 差极 差极 佳 表达能力佳普 通稍 差极 差精湛 专业知识较好平 平较差极 劣明确 成就动机较明确一般较模糊模糊极 配 合 所具经历与本公 司的配合程度配 合尚 配 合未尽配合未配合极坚定 前来本公司服务 的意志坚定普 通犹 疑极 低12
目 录一、集团背景简介 ........................................ 2 二、招聘流程图 .......................................... 6 三、招聘小组 ............................................ 7 四、招聘实施流程 ............................................................................................................... 8 1、进行职位分析，制定工作说明书 ............................................................... 8 2、人力资源经理胜任力素质模型的构建 ................... 9 3、招聘广告的发布.................................... 10 4、简历筛选 ......................................... 12 5、基于胜任力模型的能力素质测评系统 .................. 12 6、背景调查 .......................................... 8 7、录用 ............................................. 13 8、招聘工作总结评估 ............................................................................................ 13 附件一 领导管理能力问卷 ................................. 13 附件二 结构化面试面谈构成表 ............................. 15 附件三 结构化面试评分表 ................................. 16一、背景介绍简介二、招聘流程图职位分析 整理 收集相关资料人力资源经理工作说明 书 招聘广告发布 筛选 投递简历心理测试胜任力模型面试评价中心背景调查录用评估总结2三、招聘小组 姓名 职务 分工负 责 整 个 招 聘 流 程 的 规 划 设 计 、人 员 分 工 调 配 、工 作 协 调 ，组 织 制 定 工 作 说 明 书 和 关键胜任能力素质的筛选 负 责 联 系 外 部 专 家 设 计 测 评 的 题 目 ，根 据 测评流程准备所需要各种评价材料 根 据 招 聘 流 程 具 体 落 实 各 项 准 备 工 作 ，包 括招聘广告的发布、 历筛选、 评时间、 简 测 场地的安排和布置等 协助招聘主管实施招聘各环节的工作钱钱公司副总经理倩猪人力资源部欣哥招聘主管思思妹招聘专员四、招聘实施流程招 聘 工 作 开 始 之 前 ，由 公 司 招 聘 小 组 开 展 组 织 讨 论 计 划 ，对 人 力 资 源 经 理 的工作职责和任职资格的通用模型进行描述和确定，同时结合集团的相关背 景和实际情况，构建适合自身情况和发展的胜任力素质模型，并进行关键能 力素质的筛选。以此作为整个选聘过程的考核依据和评价标准，同时据此选 择的测评方法更具有针对性和准确性，保证选拔的成功率。具体的实施流程 如下：1、 进 行 职 位 分 析 ， 制 定 工 作 说 明 书人力资源经理作为集团人力资源部的管理者，对集团的经营发展中占有举 足轻重的地位，是集团核心领导工作岗位之一。集团人力资源部已经上升到 集团战略层，直接参与集团的各项重大决策的制定，是战略决策者；同时也 是集团业务层的伙伴，为集团业务层经营运作提供充足优秀的人才资源，并 不断进行培训和开发，提高组织整体素质，在选才、育才、激才和留才方面 扮演着重要的角色。考虑到本公司的实际，特制定出以下的人力资源总监的 工作说明书：3职位名称 职 系人力资源经理职位代码 职等职级 填写日期所属部门 直属上级 核 准 人副总经理薪金标准 职位概要规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资 源，促进公司经营目标的实现和长远发展。 1、组织草拟公司中长期人力资源发展战略与人力资源计划； 2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含 招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源 管理制度； 3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议， 并致力于提高公司的综合管理水平； 4、塑造、维护、发展和传播企业文化； 5、根据人力资源计划组织招聘工作及审核员工内部调配方案； 6、负责组织本公司人力资源开发、职业规划与培训工作； 7、组织建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供 参考依据； 8、完成领导临时交办的各项工作任务。工作内容教育背景 培训经历 经验◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开 发等方面的培训。 ◆8 年以上相关工作经验， 年以上人力资源总监或人力资源部经理 3 工作经验。 ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对 人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能 模块的工作；任职资格技能技巧◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保 险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；态度◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。42、 人 力 资 源 经 理 胜 任 力 素 质 模 型 的 构 建现代组织的人力资源部门的工作已从传统的事务型、操作型上升到了战 略层面，伴随着这样的转变，它的职能角色也发生了较大的变化：成为企业 战略伙伴、变革推动者、人事系统专家、企业精神激励者。 本公司人力资源管理工作模块图如下：人力资源管理模块人 力 资 源 规 划职 务 分 析 与 说 明招 聘 与 录 用培 训 与 开 发员 工 福 利薪 资 管 理绩 效 管 理员 工 激 励人 事 调 整劳 动 关 系这 些 工 作 内 容 赋 予 了 人 力 资 源 经 理 更 重 大 的 岗 位 职 责 ，同 时 对 人 力 资 源 经 的能力素质也提出了更高的要求。从人力资源经所担负的岗位职责和扮演的 工作角色分析，基于胜任力模型的人力资源经的能力素质要求如下表所示： 诚信度、成就动机、激情 身体健康、精力充沛、承受压力能力、情商、工作风格、个性特征 知识结构 知识技能 操作技能 一般能力 能力素质 岗位能力 熟悉劳动法规；丰富的工作经验、熟悉经济学、管理学、 心理学知识；深厚的人力资源管理各模块理论知识 熟悉办公软件及相关的人事管理软件；较好的英文听、 说、读、写能力 学习能力，阅读理解，判断推理 领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团队合 作精神、亲和力、战略决策能力、时间管理能力职业素养 身心素质3、 招 聘 广 告 的 发 布5根 据 公 司 制 定 的 工 作 说 明 书 和 岗 位 胜 任 力 素 质 模 型 ，拟 定 招 聘 广 告 并 选 择 合适的招聘渠道发布，具体安排如下： 1、招聘网站：在各大人才网中进行招聘宣传； 2、宣传海报：专场招聘或供需见面会前，张贴宣传海报，悬挂宣传条幅； 3、宣传画册与幻灯：通过招聘宣传画册、海报、现场幻灯播放等多种形式全面系统介绍 企业的经营理念及机制，重点突出 XX 集团的发展战略； 4、 集 团 网 站 ： 在 集 团 网 站 招 聘 专 栏 上 介 绍 集 团 相 关 招 聘 信 息 。人力资源部经理一名: 岗 位 要 求 ： 30 岁 以 上 ， 人 力 资 源 管 理 相 关 专 业 本 科 以 上 学 历 ， 8 年 以 上 相 关 工 作 经 验 ，3 年 以 上 人 力 资 源 部 经 理 工 作 经 验 ；具 备 现 代 人 力 资 源 管 理 理 念和扎实的理论基础；熟悉劳动人事法规，具有战略、策略化思维，具有很 强的人力沟通能力和组织协调能力，在组织文化变革、战略人力资源规划和 开发等方面有较强的实战经验。 有意 者 请在 一 周之 内将 个 人简 历（ 含 照片 ） 身 份 证复 印 件 、学 历 证复 印 、 件 、 职 称 证 书 复 印 件 、 业 绩 证 明 材 料 寄 往 或 E-mail 到 本 公 司 。五、招聘渠道（一）人才市场专场招聘会：以营销类、管理类高校为主，其他为辅。 （二）供需见面会（大型人才交流会） ：适时参加。 （三）网站招聘： 1、 在公司网站上发布应聘者招聘信息及公司的应聘者招聘政策 （需根据对公司主页招聘栏 的更新进度安排） ； 2、在知名人才网站发布招聘信息并链接公司网站。 （四）员工推荐：公司内部员工可推荐应聘人简历资料，办公室门按照公司招聘程序和人才标准统一面试。4、 简 历 筛 选6根据公司制定的工作说明书和招聘广告，对应聘者投递的简历进行筛选， 从应聘者的专业、技能、工作经验与岗位要求匹配程度进行综合考核筛选， 确定出基本符合条件的应聘者，并通知进入测评阶段。5、 基 于 胜 任 力 模 型 的 能 力 素 质 测 评 系 统基于胜任力模型的能力素质测评系统是根据人力资源经理的岗位能力要 求和任职资格，即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效 性的选拔评价方法组成的测评体系。其中，每一种测评方法均针对某一项或 多项关键能力素质的特点进行评价。由此组成的测评系统可以很全面且有针 对 地 对 应 聘 者 是 否 符 合 人 力 资 源 经 理 的 能 力 素 质 要 求 进 行 评 判 ，准 确 性 较 高 ， 同时经济有效。本测评系统的模型如下所示：团 队 合 作人 际 沟 通应 变 能 力亲 和 力抗压能力 时间管理 公文筐 公文处理情景模拟管理能力人力资源胜任 力模型纸笔测验决策能力结构化面试人格特质测评实施时间专 业 知 识成 就 动 机工 作 经 验表 达 能 力及进度安排表7结构化面试结构化面试由公司的招聘小组组成面试专家团队，通过直接面谈的方式 对应聘者进行综合考量。本环节主要从专业背景、工作经验、培训经历、求 职动机等方面考查应聘者的知识结构、实战经验和成就动机、价值观与公司 对岗位要求的匹配程度。 由于应聘者大多具有丰富的招聘面试经验，公司面试官在向应聘者提问 时应有别于面试其他专业应聘者，提问应更具有专业性和隐蔽性，不能有暗 示性的问题，多提开放性的问题，注意应聘者在回答问题的心理反映和答案 后面暗含的一些问题。 结构化面试面谈构成表和结构化面试评分表见附件二和附件三。6、 背 景 调 查从以上的测评系统中，筛选其中的优秀的拟录用的应聘者，对其背景资 格进行审查，主要通过电话调查的方式开展。调查内容：应聘者的工作经历、 担任职位的重要程度、以及应聘者的不足之处。7、 录 用向决定录用的应聘者发录用通知书。8、 招 聘 工 作 总 结 评 估招聘流程是否清晰有序；招聘成本是否达到最低；应聘人员及录取人员 的能力素质是否与职位说明书相符；面试方法是否科学有效。附件 各测评方法题目及评分表附件一领导管理能力问卷〈目的〉通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。 〈问卷〉要求：先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出 这样的判断。注意相关理论的运用。81．为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2．管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。而只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有 效的履行任务。 3．最佳的谴责方式为当众斥责。 4．冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5．为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6．管理者的首要任务在于执行规章制度。 7．同僚之间人缘最佳者照理应为合适的管理者。 8．管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。 9．管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者 必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10．技术素养高的人就可以胜任教导员工的职位。 11．管理者是天生的，而非后天培养的。 12．管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。 13．讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14．使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。 15．管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。 16．良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。 17．为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁。 18．管理者不应不断的提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。 19．偶尔对员工责骂将有助于一般员工循规蹈矩。 20．惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。 21．在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。 22．倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的教导。 23．管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效的履行工作更为重要。924．如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。 25．管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。10附件二结构化面试面谈构成表测评要素备选问题1、请简单介绍一下你自己的情况。表达能力2、简单谈谈你对现代企业人力资源管理现况及发展趋势的看法。 1、 您认为 HR 普通工作人员和 HR 总监的工作职能职责的区别是什么？ 2、 您认为外资企业、 国资企业、 民营企业的 HR 管理模式有什么异同？ 您如何评价？ 3、请举例说明过往您曾主持制定的根据企业发展年度计划制定的 HR 年度计划。专业知识4、对于高科技型和创造性的岗位（例如程序员，市场策划人员），您 认为最好的绩效考核方式是什么？ 5、举例：一个企业需要长期、大量招聘销售人员，您可以提供一个简 单的招聘计划吗（要落实到目标并分解到 HR 部门工作）？成就动机1、简单谈谈你 5 年内的职业生涯规划。 2、你期望自己能取得哪些成就？ 1、目前或最后一个工作的职务（名称） 2、你为什么要辞去那份工作？工作经历3、你上一份工作的出差频率是多少？ 4、HR 总监应具备哪些工作经验？可以结合您过往工作经历说明吗？11附件三 结构化面试评分表姓 名序号用表提要请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。评分项目54321极 佳 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着佳平 实略 差极 差极 佳 表达能力佳普 通稍 差极 差精湛 专业知识较好平 平较差极 劣明确 成就动机较明确一般较模糊模糊极 配 合 所具经历与本公 司的配合程度配 合尚 配 合未尽配合未配合极坚定 前来本公司服务 的意志坚定普 通犹 疑极 低12