施工项目成本管理目前存在的问题及对策

学生毕业论文

施工项目成本管理目前存在的问题及

对策

专业班级：

作者姓名：

指导教师：山东城市建设职业学院

二○一○年六月

山东城市建设职业学院学生毕业论文

施工项目成本管理目前存在的问题及对策

姓

学名号冀先凤04ZJ0705138

工程造价0705

工程管理系

吴莉莉专业班级系部指导教师

摘要…………………………………………………………………………………………Ⅰ1引言................................................................................................................................................................... 1

1.1施工项目成本控制的基本概念............................................................................................ 1

1.2施工项目成本控制的重要性................................................................................................ 12施工项目成本管理................................................................................................................................... 4

2.1施工项目成本控制的原则.................................................................................................... 4

2.2施工项目成本控制的内容及方法........................................................................................ 4

2.3施工项目成本控制的措施.................................................................................................... 63施工项目成本管理目前存在的问题............................................................................................. 8

3.1项目成本管理体制不健全、管理机制不完善.................................................................... 8

3.2成本核算范围不准确、成本费用的分摊不合理................................................................ 8

3.3工程项目成本核算体系不完善............................................................................................ 8

3.4成本控制水平低、控制效果差............................................................................................ 8

3.5缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制........................................................................ 9

3.6忽视工程项目“质量成本”的管理和控制........................................................................ 94施工项目成本控制中存在问题的对策分析........................................................................... 10

4.1建立健全项目成本管理体制，实行项目经理责任制...................................................... 10

4.2明确成本核算，真实反映项目成本.................................................................................. 10

4.3建立健全的成本核算体系.................................................................................................. 10

4.4围绕成本目标，加强成本控制.......................................................................................... 11

4.5建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制.............................................. 11

4.6通过工期成本控制，降低工程成本.................................................................................. 125结语................................................................................................................................................................. 13参考文献………………………………………………………………………………………………14

摘要

施工企业工程项目成本管理，是企业达到强化经营管理，降低工程成本，创造良好经济效益的目的的过程。目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。因此，施工企业应建立健全成本管理体系，及时发现问题解决问题；建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制；通过工期成本控制，降低工程成本。

关键词：成本控制，成本管理，经济效益

工程项目成本管理是在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。目前，我国施工企业在工程项目成本管理过程中仍存在着经营理念、管理方式落后于经济市场发展的要求；项目成本管理体制不健全，管理机制不完善；成本核算范围不准确，成本费用分摊不合理；成本控制水平低，控制效果差等一些问题，造成成本支出大，经济效益低的不良局面。

1引言

1.1施工项目成本控制的基本概念

所谓项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的消耗及各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

1.2施工项目成本控制的重要性

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，实际上项目一旦确定，则收入一定，如何降低工程成本，追求最大的经济效益是项目管理的目标。

施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本有所作为，如今，低成本已成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。为此，加强成本控制，更有效地降低或控制成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位。

在市场经济条件下，施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个施工企业的根本目标。成本在企业竞争中占据至关重要的地位，加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。

成本控制是项目管理的核心，在建筑工程施工承包合同中，成本可分为两部分：施工成本(具体包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用（具体包括企业管理费、财务费和其他费用），其中，施工成本一般占合同总价的70%以上。所以施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。

施工项目成本控制是施工企业项目管理的重要环节，是工程项目管理的核心，研究施工项目成本控制具有十分重要的意义。为此，本文拟对建立施工项目成本控制体系进行探讨。

2施工项目成本管理

2.1施工项目成本控制的原则

对成本控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥成本控制的作用。成本控制一般有下列几个原则：

2.1.1保持成本和收益的联动关系。

2.1.2维持成本和收益的一定比例。

2.1.3全员控制原则

成本控制必须通过全体员工来完成。成本是一个综合指标，它涉及企业的方方面面和多个层次并与每个员工的切身利益有关。因此，要求企业全体员工都必须树立成本控制观念，增强成本控制意识，按照定额、计划、目标进行管理。从各个层次堵塞漏洞，杜绝浪费。

2.1.4全过程控制原则

成本控制贯穿于成本形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面，伴随着项目施工的每一阶段。只有对全过程进行控制，才能促进各项成本措施落实到位，达到预期目标。从总体上说，由于工程项目是连续施工的，因此，对过程的控制就必须是动态的，而事后是来不及纠正的。

2.1.5计划调整原则

在实施成本控制时，只有按照成本计划(预算) 内容实施，才能确保各部门在工作职责内逐项落实。但对成本差异金额较大的事项，以及对单项目标超计划使用的，必须经过规定的手续由专人批准，并对成本目标计划进行调整。

2.2施工项目成本控制的内容及方法

2.2.1施工项目成本控制的内容

施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

（1）运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价－目标成本－税金。

在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。

（2）在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。

（3）在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。

（4）要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。

2.2.2施工项目成本控制的方法

施工项目成本控制的方法主要有：价值工程法、量本利法等。

（1）价值工程的计算公式：

V=F/C（V-价值；F-功能；C-成本）

按价值工程的公式分析，提高价值的途径有5条：

功能提高，成本不变

功能不变，成本降低

功能提高，成本降低

降低辅助功能，大幅度降低成本

功能大大提高，成本稍有提高

（2）量本利法就是从产量、成本和利润三者之间的关系中，寻求盈亏平衡点，利用

盈亏平衡点来判断利润的大小和寻求降低成本，提高利润的途径。

利润=产量*单价-可变成本-固定成本

可变成本是随产量的增加而增加。

固定成本一般不随产量的变动而大幅增加。

往往实际成本与预算成本之间不是线性关系而是一条拟合直线。

2.3施工项目成本控制的措施

2.3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.3.2技术措施

（1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

2.3.3经济措施

（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

（2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格

材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（4）间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

2.3.4管理措施

（1）积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。

（2）加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、管理措施，四者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

3施工项目成本管理目前存在的问题

3.1项目成本管理体制不健全、管理机制不完善

3.1.1企业管理层主抓责任不落实

公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目成本管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。

3.1.2制定奖罚制度

没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。

3.2成本核算范围不准确、成本费用的分摊不合理

在项目成本管理核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期的开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。

3.3工程项目成本核算体系不完善

目前，多数工程项目工程项目成本核算工作不系统、不完整，有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意。

3.4成本控制水平低、控制效果差

3.4.1控制手段落后

缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

3.4.2受控时间的不准确

项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以

及质量保修成本等。

3.4.3受控部门范围的过于狭窄

成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。

3.4.4成本控制动态管理差

成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果

差。

3.5缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制

有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失。

3.6忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

4施工项目成本控制中存在问题的对策分析

4.1建立健全项目成本管理体制，实行项目经理责任制

建立成本管理体制。对工程项目，公开竞标。与项目经理签订项目承包合同，确定成本管理目标，明确其责任和利益，并建立绩效考核和风险抵押金制度，将项目部人员的收入与项目的最终经济效益挂钩，加大成本控制的绩效奖罚力度。对完成责任目标的，给予项目经理等管理人员奖励；对完不成责任目标的，依据绩效考核结果和各自的责任大小，扣减一定数额的风险抵押金；对因主观原因造成亏损的，严格追究相关人员特别是项目经理的责任。这样把个人收入与项目经营好坏捆在一起，使整个项目的每个员工、尤其是项目管理者，对加强成本控制产生压力和动力，便会想方设法去抓管理、降低成本，达到成本管理的目标。

4.2明确成本核算，真实反映项目成本

4.2.1明确成本核算范围

项目经理部应合理的确定成本核算范围，正确计算当期损益，确保其项目成本的真实性。传统的项目成本核算主要包括工程直接成本，而其他与项目成本有关的费用则由上级机构负责。成本核算范围的不准确，直接影响对项目部经营效果的评价。项目成本应包括：项目前期市调查预测和投标费用，工程直接成本，间接成本，质量成本，安全成本，工期成本，保修成本等。

4.2.2合理分配共同成本

对各项目间的共同成本，采取科学、合理的方法，在各

项目之间进行分摊。为项目成本的考核与分析提供准确的依据。

4.3建立健全的成本核算体系

4.3.1合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账

成本核算对象一般应根据施工合同的内容、施工生产地点、生产费用发生情况，本着有利于工程项目管理要求来确定。应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象。按照成本核算对象设置成本明细账，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，以便正确计算各成本核算对象的实际成本。

4.3.2合理的项目工程成本核算程序

确定目标成本及目标成本降低率或降低额。对工程实际成本、费用进行归集核算。对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类，以正确区分应直接计入工程成本的费用和计入制造费用的费用。将应直接计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入当期的工程成本，哪些应由其他期间负担的成本。

4.3.3合理区分直接成本和间接成本

能分清受益对象的直接计入，分不清受益对象的需要按照一定方法计入。

4.4围绕成本目标，加强成本控制

加强对工程项目施工过程中的成本控制。成本控制是成本目标能否实现的关键环节，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制应采取以下措施

组建项目部时，要选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理部的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。

控制项目成本一方面在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。另一方面在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。

控制项目成本时，要抓住以施工预算为基础的计划成本，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

4.5建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

4.5.1分清管理层次，明确考核指标

由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较大规模的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公

司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和各班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，项目部和分公司管理的交叉问题随之产生，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况，适时的调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级的下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。

4.5.2适时考核，奖罚到位

责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

4.5.3加强质量成本管理，降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个成本最低的理想点。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4.6通过工期成本控制，降低工程成本

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。综合工期成本的各种因素，找到一个工期短成本低的最佳点。

5结语

在当前竞争激烈的市场环境下，施工企业应当加强项目成本管理、成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。项目施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。施工企业只有认真积极的面对项目成本管理中的问题以及今后发展的方向和管理理念，才能缩短与国外项目管理的差距，施工企业才能提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。使企业的利润和损失达到最优目标，使自己在世界的舞台上立于不败之地。也为增强国民经济的发展作出应有的贡献。

参考文献

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