质量运作战略之一
--什么是真正的" 让我们做得更好"--学习曲线
" 让我们做得更好" 这句话朗朗上口, 通俗易懂, 一眼看上去就能理解, 但是在战略意义上的" 让我们做得更好" 和字面上的理解不同, 传统的改善基于目标管理, 一但建立评价指标, 设定目标, 组织的共同努力即在一段循环中告以开始, 终止于目标达到之时, 然后新的循环开始. 那个被量化的目标在这段循环中是保持一定的(虽然从数学模型上来讲目标可以是一个连续变化的过程, 但是实践中运用项目管理的工具去做改善的时候, 是存在一个目标值保持一定的时段的)
具体的例子很常见, 比如根据顾客要求设定三个月内PPM 下降到300的改善项目, 三个月内达到了, 项目就完成了, 再设定下一个时段的目标, 这就是我们习惯的做事方式.
与此类似的一个口号是每天进步1%,听起来口号都是差不多的, 只不过有些带数字, 有些不带数字. 但如果你稍微多想一步的话, 你会发现很大的不同, 让我们做得更好允许你的进步是线性的, 但是今天进步了1%,到明天另外的1%基数就不同了,
那个关系是对数型的, 这个关系有两重表现, 第一, 明天进步的百分之一其幅度比今天这%1大了, 第二, 为获得明天进步的1%需要的投入和技能比今天的大了, 但时间并没有变, 这说明如果明天之内你达到了, 如果连投入也假定没有变, 就标志着你的改善技能, 经验, 比今天的强了. 第三, 随着累积, 改善的难度越来越大, 所谓的行百里者半九十也是这个道理.
这就是学习曲线的机制, 学习曲线的一个用途是用来反映生产单位产品生产时间和随时间累积的生产数量之间的关系, 当然它的用途可一扩展到很多方面, 比如改善.
在制造业中, 它也可以被用于评估研发的时间, 或者成本的降低. 这条曲线非常的重要, 在JIT 系统中扮演重要的平衡角色, 比如为了达到降低库存的目标采用排序和短周期, 牺牲一部分因长周期带来的利益.
学习曲线可以用来评价个体, 也可以用来评价组织, 个体学习曲线是当人重复一种过程的时候获得的经验或效率的改善关系, 组织学习曲线顾名思义是针对组织的管理行为研究对象, 比如改变管理手法, 更新设备, 产品设计优化. 学习曲线理论基于以下三个假设(和以上提到的三个表现不是一回事):
1. 对于一个重复任务(概念上的重复----PDCA 就是这样的任务循环), 即将要花费的时间比曾经和正在花费的时间要少.
2. 任务花费时间的减少是有一个数学的降低率.
3. 任务花费时间的减少有一个可预计的规律.
如果是用于评价某种增长, 那么这条曲线其实就是一条柏拉图曲线, 也符合80/20原则. 这条曲线是一条对数曲线, 在这里不对学习曲线进行详细的数学分析
如果我们识别了这种关系, 就可以避免在改善中错误的认识, 正如我们早已经熟悉的PDCA 循环, 达到一个目标不是目的, 不断循环改善才是目的. 而且, 就算你下一个阶段也达到了下一个目标, 并不一定说明做的就更好, 今天是1000PPM, 一个月后达到800, 两个月后达到600, 三个月后达到400, 这种设定本身就有问题, 救火队式的改善(解决问题, 消除问题因素) 是可以实现这样的效果的, 但是对于一个组织的改善能力来说, 可能没有任何的进步, 预防也是如此, 预防问题出现的因素也未必就是改善的能力增强了, 说白了, 一个月之后降低到800, 再20天采用更科学的手法降低到600, 再15天降低到400, 标志着改善能力本身提高了, 那才是竞争力所在.
学习曲线可以被用于评价, 也可以因为它的可预测性设定未来的目标, 采用一些手段来达到, 这些手段可以是:
1. 正确评估和选择团队成员(遵从个体曲线的评估), 来实现团队整体的预期曲线.
2. 适当的培训
3. 激励
4. 建立工作标准(遵从个体或团队的预期学习曲线)
5. 提高适当的重复性工作的比例
6. 采用工具和设备来提升操作效率.
7. 允许团队成员反过来提出对项目本身设定方面的改善意见.
总之, 不断达到改善目标并不等于做得更好, 不断达到提升改善能力的目标才是真正做得更好, 才是作为企业竞争力重要组成部分的质量改善应该遵循的规律, 才是PDCA 的内在机制.
量运作战略之二
--------质量不免费
离家久了的日子里，谁都难免想家，每次和别人谈起想家的感觉，总是能说到一件很能引起共鸣的小事情，大家都会很会心地笑起来，以前在北方的时候，多数城市家庭都是国企的背景，北方的水果种类不多，但是很少有买水果的，父母单位里总是发水果，按照北方的传统，家里老妈做饭的比较多，饭后，给大家发水果的当然也是老妈，她总是从阳台上用来储存水果的袋子里挑出坏了一小部分的水果，认真地把它们洗干净，挖掉坏的部分，然后给我们吃，
那时候很少注意去想一件事，那就是如果总是挑坏水果先吃，那不是整箱吃到的都是坏水果了吗？老年人多年养成的勤俭节约先苦后甜的的习惯渗透到生活的点点滴滴，回忆中他们身上这些小小的习惯如同仰望夜空看到的点点星光，闪烁
着温馨的怀念，当然也偶尔记得从前是经常为了吃不吃烂苹果被老妈数落的情形。
那时候，其实也不是很久以前，单位仍然有高音喇叭，每天响四次，据说现在还有，听得到新闻，听得到关于厂里先进事迹的宣传，听得到有关国企改革的消息。总是记得那些宣传里离不开节约，比如XXX 通过技术革新又为工厂节约多少多少钱啦，学习其他企业的先进经验节约开支挖掘潜力啦。自小接受的中华民族传统美德的教育源远流长，早已经在心中根深蒂固。 后来经过很多变迁到了私营企业工作，很久没有再听到宣传节约的声音，后来做上了质量工作，其实那时候也没有象现在这样多的关于质量工作的感受，毕竟那时连ISO9000是什么都不知道，更不用说6sigma,SPC ，品质成本什么的啦，只是管理生产检验，来料，和质量改进设计，工作中难免遇到一些矛盾，有烦恼的时候不由自主地想想工作的价值，想想怎样去为自己的绩效作个评价，怎样树立一个目标，怎样能让老板认可，咱不是业务部门的，卖不出东西，咱不是生产部门的，做不出东西，那这年头绩效总得用钱来衡量一下吧，旧时耳边的声音突然回到了耳朵边上------节约，于是一种久旱逢甘雨，他乡遇故知的感觉油然而生，
仿佛一下子豁然开朗，前途一片光明，人有了目标，也就有了劲头，于是工作方法，工作目标，工作报告中处处再也离不开“为公司节约多少多少钱”这个主题了。
很多年过去，这个工作的态度一直伴随着我，如同记忆中高音喇叭的声音曾伴随多年，从民营走到这资那资，一路走过来，直到不久前产生为吃饭也要坚持那种态度和考虑问题的方式的念头，但是当认真去回忆的时候，我发现所有老板的笑容永远盛开在顾客反馈质量水平提高的报告中，但是质量工作为公司节约多少多少成本的报告面前，从来没有见到老板笑过，至少没有预期的笑容，甚至在令人费解的严肃表情后面若有所思, 讲好话当然是开心的了，但是老板不都是很现实地讲钱的吗？难道省钱了不开心吗？
如今这9000那9000，6sigma ，品质成本。。。。。种种“后现代主义品质管理”理念早已经不新鲜了，再去思考一下，仍然剩下一个问题没有解决，那就是质量为老板省了钱，老板为啥就不笑一下呢？最后还是在想家的时候弄明白了，其实，道理很简单，是没有人喜欢吃烂水果的。
当你始终扮演的是让他吃烂水果的人，你想想，只要你在他面前出现，他会开心吗？你的建议报告，改善措施始终让他看到的是水果有烂掉的部分，从而你甚至变成了烂水果的形象大使。 曾几何时，我们自觉不自觉地把质量和节约化上了等号，或者把节约当成了质量的目的，正如克劳士比大师的书名《质量免费》，我们经常抱怨老板看不到质量工作的成绩，却没有更进一步想想，正如有一个管理寓言中的结论，别人看我们的态度，就是我们看我们自己的态度。如果我们自己甘愿去代表要被节约的部分，那么别人当然可能连我们都视为要被“节约”的部分。
在更低的成本消耗下实现更高的质量并不等同于为了降低成本而提升质量，这完全是一个目还是方法的问题，前者是吃好水果，后者是剔掉水果烂掉的部分。 对于企业战略而言当然是要不断打造好水果，企业战略三大块：市场，运作，财务，
其中运作的任务是合理运用资源来实现产出的，注意是产出，产出是给市场，要想有产出，必须有投入，平衡产出和投入的计算由财务做。
质量要成为运作战略，那么当然要遵守运作规则，仍然是，要产出，必有投入，钱要花，要研究如何花，而不是如何往回倒扣，即使表面上和老板的节约意愿相符合，那他也不会笑，因为他没看到你提到产出了多少，你要老板支持，就必须采用和他的运作目标相符的态度和说法，如果说因为今年质量改善达到多少PPM 而使顾客淘汰了另一个供应商从而客户把单转到你公司来做，我想老板一定会笑的。
也许你会说这不是和品质成本的思想唱反调了吗？不是，你可以仔细研究一下品质成本的平衡图，这个平衡图是财务概念上的，并不是市场概念上的，如果客户要你达到另一个品质高度，恐怕你首先想到的应该不是如何平衡，而是如何投资，也就是说那张图是没有考虑外在因素的。所以基于运作的品质是要讲投资和收益的。
钱是人花的，事是人做的，话是人说的，花什么钱做什么事就要说什么话，最重要的是谁说，怎样说，品质运作会使品质管理真正具有生存力和竞争力，大到开拓市场，小到独善其身，
品质是投入的结果，不是省油的灯，不是免费的，好苹果不是挖掉烂掉的部分而得到的，品质人员就是那种植好苹果的人。
所以在你的品质报告上，不该是要节约多少多少，而是，老板，请出钱吧，打造更好的团队, 建立更好的过程, 扩充有竞争力的设备, 创造更好的工作环境, 我将努力为你拿好苹果回来！
质量运作战略之三
---质量管理走向服务运作
要让质量管理走上运作管理的道路, 就要对质量管理进行运作形式上的分析和改造, 运作是通过合理分配调整资源, 设计合适的过程, 实现满足市场需求的输出, 运作分为生产制造运作和服务运作, 质量也可以参照这个模式, 资源包括检验员, 过程控制人员, 数据分析软件硬件, 检验设备, 分析仪器, 测量用具, 场地, 时间, 体系建设费用, 培训费用等等, 输出是对顾客要求和标准的满足, 中间的过程是一个标准的服务运作过程, 只是站在运作的角度, 这个过程是一个可以重新定义和设计的过程, 对于经过识别的客户要求, 可以运用不同的资源组合, 设计不同的过程(不是生产过程, 而是质量控制专门的过程), 来实现”产品”------能否满足要求以及, 对要求的满足程度.
一个服务运作系统的产出与基于坏机的质量之间有很大不同. 客户要求的分析也不同, 举个现实的例子, 惠普要求主要供应商建立一套制造过程信息系统, 直
接把质量数据做为一种服务产品传递给他们, 数据服务同样有传递时间, 规定格式, 内容规格, 完整程度的要求, 作为他们设计和管理供应链的依据, 此时已经不单纯是产品品质的控制依据了, 这部分投入会被计入供应商的成本而体现在价格中, 此时质量运作系统输出的服务产品是-----数据服务.
客户的要求要被分解为不同的服务产品之后就和原来的意义不同了, 比如客户明确提出
是:"不要因为任何不良导致我的整个过程发生片刻的停顿或调整." 进一步分析, 是不要让我的整个过程发生片刻的停顿和调整, 那么你的输出就是让顾客的过程尽可能少的停顿和调整, 你可以设计的服务过程, 一个典型的解决方案是安排一个服务小组到顾客方去, 随时解决问题或者预防问题, 例如在顾客方对每一批供货品进行品质确认, 把自家公司里的OQA 减掉一部分, 转移到顾客那边, 一但有问题马上向客户方提出用确认入库的货品替代有问题批并同时退回本公司做处理和换货, 时间上合理安排, 避免客户停线或出现换批时间. 不过这里面有一个核心操作, 那就是充分搜集自己的产品在顾客方产线上最终的质量信息, 作为供货品质确认的依据, 就算有1000PPM 的缺陷靠抽检也是难以过滤的, 因此根据顾客方信息有针对地去确认才可以, 这种服务是一种品质调整和缓冲, 相当与为顾客避免了停顿和调整, 对避免混料, 标识错误, 包装错误等问题尤其有效, 另外还替客户减低了缺陷在供应链上的传递作用(牛鞭效应的一种)
服务除了满足性服务以外还有增值服务, 在顾客的装配过程中其他的部件和本公司的部件之间有兼容和配合的问题, 当出现不匹配时, 往往顾客方有关人员并不知道发生了什么事, 而投诉质量问题, 现场服务小组作为解决专家向顾客提供有关知识和验证, 并给出解决方案, 协助改善顾客的装配过程, 这就变成了一种增值服务, 此时顾客的投诉其实被分解为” 对本公司产品和另外的部件匹配性的知识需求. ” “针对不同供应商来料匹配性进行装配过程设计或改善的需求. ” 顾客到本公司来做audit, 需要的是什么服务呢? 需要的是可视化的过程认知和保证的证据, 如果某个过程是在完全顾客要求下设计的, 那么顾客的audit 就是对他自己的过程设计确认, 更积极的一种需求是, 每当给你公司一个新产品, 客户迫切需要由你公司的制造过程反映出他们产品设计的问题, 以便于他们进行设计改进, 以及积累设计经验, 成为以后其他产品的设计参考, 这个需求已经非常普遍了, 我们的服务是要确保这种确认和参考过程能顺利高效地进行, 派有经验, 训练有素的体系审核人员, 数据分析人员, 过程设计人员参加, 主动出示相关记录, 数据, 报告, 尤其是对顾客提供的产品/过程设计的评估报告, 提出改善意见, 把所谓的挑毛病, 转换成了一种我方主动提供的咨询服务.
如上所述, 一旦顾客需求在遵照服务规则的前提下被分解, 那么你要什么, 咱就有针对性地设计什么品质服务过程, 分配什么资源去实现, 打造为客户订制的质量服务和柔性的服务过程设计, 平时就要对待分配的资源进行储备, 加工或培训, 以适应不同的服务过程, 从而让品质管理与服务运作模式整合起来.
质量运作战略之四
------机制
“检验和测量正是对过程参数和结果进行评价的行为, 这种行为本身也是一个过程. ”
“测量系统是与测量结果有关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境的集合，以及用来获得测量结果的整个过程。”
“基于这些定义，一个测量过程可以视为一个产生数据的制造过程，这样看待测量系统是有用的，因为它允许我们接受那些已经表明它们在统计过程控制领域之用途的所有概念，原理和工具。”
---------引自MSA 手册
以上的观点给了我们重要的启发，一句话，针对制造过程发生的管理行为也是一种过程。这给质量管理的运作化提供了积极思路。
习惯上，从产品设计到过程设计，过程建立，过程分析，过程控制，过程改善，只要产品在那里了，外部技术环境在那里了，随后产生的所有以上环节都有一个基本的假设，那就是过程已经变成了一种实体化的对象摆在那里，等这我们去对它动手动脚，品头论足，这是过程管理者（包括品质管理者）的一个误区，不过这也难怪，因为生产线设施可能在一个人为一个公司工作的几年中从没有大的变动，看的书多了，接受的培训多了，过程两个字如雷贯耳，于是结合实际就把过程实体化了，其它的一切管理行为似乎都成了围绕核心制造过程的卫星，其实在以建立过程为生的工艺人员眼里，过程是case by case的，是概念上的。 正如对过程参数的量测本身就是一个过程，那么过程控制和质量管理的组合本身也是一种过程，是一个从输入到输出的过程，运作也是一个从输入到输出的过程，于是，过程控制和质量管理，就可以成其为运作模式了，输入包括资金，人员，信息，还有制造过程，分配不同的输入组合设计不同的过程以产生期望的结果-----客户各种要求和满意，这就是质量运作。
质量运作可以视为对人员，资金，信息，量测和检验设备，制造过程这些资源进行组合分配和加工，产生客户满意和订单的一个过程。因此当然要动态地看待这些组成成分，因地制宜地展开不同的设计，运行，调整，改造等管理行为，于是，正好相反，质量运作成了核心，成了行星，而那些被加工的资源成了卫星。制造过程成为质量运作的供应商。 基于此种模式，公司将由几个并行的运作部组成，质量运作部，财务运作部，物流运作部，战略规划部，技术发展部， 而生产，工程，测试，厂务工程，都是隶属于质量运作部的下级分支。
这，不再是一个白日梦。
--品质成本和价值工程
纠正和预防, 大家都不会陌生, 随着品质管理理念的发展和强化, 预防为主的控制措施普遍为大家所接受, 这是一件很好的事情, 如果跟着屁股救火, 毕竟火已经起来了.
基于运作的品质在这一点上同样非常崇尚预防为主, 并且能更科学地组织预防行为.
无论是缺陷成本还是预防成本, 都一定是已经发生的成本, 因为成本核算毕竟是事后进行的, 但是品质运作是要对其进行预算, 以分配资金, 给后续的过程(这里的过程是品质运作过程, 制造过程只是运作的对象) 和目标, 所以和传统的品质成本控制的起始点不同, 既然是预算, 就是对" 品质成本" 的预防性控制, 而和基于" 品质成本" 的后续改善之间, 刚好构成了预防和纠正之间的关系.
预算本身就是一种控制, 品质运作的预算是对品质控制过程进行的一种前期价值分析, 这种预算很重要, 它将被" 设计" 进后续的全部过程, 这种设计, 也就是一种价值工程的概念. 价值分析和价值工程, 是运作管理的一个专业范畴, 其目的很明确---简化过程, 品质运作中有一个和传统理念很不相同的观点, 不管质量是怎样得来的, 缺陷都是过程的结果, 过程越复杂, 缺陷的机会越大, 为维护和控制过程需要花费的成本越大, 为获得等同或更好的表现, 必须对过程进行简化. 目标是在实现最终产品---顾客要求的实现和顾客满意的同时, 用最低的成本获得等同或更好的表现, 价值分析和价值工程通过识别和消除不必要的控制环节来消除不必要的控制成本.
价值分析是针对已经被认可的顾客要求, 并且进一步对其进行分析, 价值工程就是在分析基础上的减少投入的技术. 实际上, 价值分析和价值工程也是一个循环改进过程, 类似于PDCA.
价值分析和价值工程包括对以下问题的研究:
1. 即将运行的品质运作系统是否有某些冗余不必要的部分.
2. 两个子过程或两种资源可否合并以获得高效率和低消耗?
3. 我们怎样才能避免过程的臃肿?
4. 有没有可以消除的非标准的控制行为?
经过成本优化设计的品质控制过程, 才真正做到了在前期就能控制的品质成本.
--品质部门在产品线不同时期和层面的介入
产品线的概念和生产线不同，是基于营销管理的一个概念，是从市场预测开始，终止于不断提升服务水平和获得市场反馈信息的一系列产品组合，而制造过程在产品线中只是局部的一段，在整个产品线的管理上，品质管理具有多重的作用，有一些作用是和产品线管理发生交互的，比如当产品线管理的策略层是以品质为主打的市场竞争力，那么品质管理介入的层面和时段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如创意和功能，那么品质管理就成了一种保证。
我们多数来自以制造为主的企业里，品质的介入更多涉及的是时期性介入，随着公司运作模式的不同，品质管理在产品线环节中的介入时间也不相同，越来越多的企业以项目管理的方式来实施产品线，于是品质管理的介入也相应地按产品项目的时程来展开。最常见的是要求品质部门人员在顾客输入期就介入，以充分收集顾客的要求，转化为对品质要求的理解，从而为以后的品质保证和控制打下一个好的基础。也有些是在产品实现的可行性分析阶段介入，也有在产品初期设计评审阶段，样本制造和评估阶段，试产阶段，量产阶段才介入。普遍被接受的观点是，越早介入，越有利于品质保证，不过，这也随企业规模，生产模式，企业文化，管理组织形式的不同而不同。
在这种情况下的品质运作需要通盘考虑各种因素，找到最佳切入点，以节约资源，提高效率，并保证有效性。当公司已经普遍进入项目导向的运作模式时，在初期设计评审阶段的介入就成了顺理成章的事情，如果是客户导向型，那么在客户输入阶段的介入就很有利，如果是生产导向型，在样本制造和评估阶段的介入比较合适，市场导向型（指某些运作模式较为传统
的OEM ）那么在量产阶段才介入（就是传统的检验型品质管理）是比较经济的，毕竟对品质控制人员的素质要求要低一些，技术和管理含量要低一些。
对不同的客户及产品按照产品线的概念来作一下区隔，并把现有的生产过程设置与产品线的需求接轨，就可以选择不同的控制方式和品质管理介入时间，经济地建立弹性的品质管理组合。如果现有的过程设置完全能包容一个新产品的所有控制要求，只需要上线生产就行了，
那么就不需要分配管理资源介入到最前期去，如果是有所变化的产品，需要对生产过程进行设计或调整，那么就另当别论。
这种规划的能力是对品质经理或品质总监提出的新的要求，其在这种规划中的作用也是一种介入，只不过这种介入不再是一种品质管理介入，而是运作介入，也是品质经理提升管理的层面，获得公司内部管理地位，从而使品质管理走上新高度的一个台阶。
时间上的介入是纵向的，而层面上的介入是横向的，展开后就是介入市场宣传，企业形象，质量品牌, 人力资源规划，企业文化建设，员工培训，客户服务等因素中去，横向的不同层面上的介入是比较灵活的和富有管理创意的。
这种纵横式的介入架构中，重要的品质管理人员比如QE 和QC 主管，都是一个可调整的节点，作为公司的整体品质控制系统规划的一部分，可以给原本千篇一律形式化的质量手册赋予新的生命力。
品质运作战略之七
--面对“杀手产品”
从品质管理在产品线中介入层面和时间的研究，衍生出一个问题，怎样面对杀手产品。
所谓杀手产品，是指这样的一些产品，由于种种原因----很多是公司历史上的某些时期因为阴差阳错，引入了一些从根本上超出了公司制程能力的产品，且因为从未考虑过品质控制的介入时间，而使得这些产品的客户要求的明确性，技术要求的可实现性，性能和质量要求的可控制性在引入后相当长一段时间内处于真空状态未被识别，以致于随着其后的量产，问题逐渐暴露，出现滚雪球的效应，直致发展到无法控制的恶性循环状态。
当初引入项目的人可能已经走掉了，后来牵扯进去的人也因为该产品的无法控制而不断被炒，不仅是品质管理人员，也包括设计人员，工程人员，生产部门，工程师，主管，经理，一个接一个地死在这种产品上。如同评书里描述的，山上放下滚木雷石，沾着死，碰着亡，
在我从事品质工作的经验中，所到的每一家公司，都有这样的杀手产品，其中印象最深刻地一个例子中，在我到该公司之前，该产品已经导入了，从接手到最后，先后目睹了平时一起合作的项目成员一个接一个地消失了，先是项目经理，然后是品质经理，接下来是研发工程师，制造工程师，两年后，在这个产品上的所有知情成员只剩下我一个，当最终连CEO 都换人的时候（当然不只是因为这个产品）， 公司新任新加坡来的的女CEO 一掌拍在桌子上，他妈的，市场部通知客户，取消该产品订单，不做了。于是这一杀手产品才宣告死亡。回头看时，曾经死在这个杀手手中的那些人，在同时间内为公司引入的上百个model 都成功地量产交付了，只因为这个产品的失败，造成了大量的人才流失。
当一个从设计原理和概念上不合理的产品诞生时，或者一个没有考虑工艺实现性和品质可控度的产品诞生时，这个杀手的胚胎就开始发育了。如果没有在萌芽阶段将其扼杀在摇篮里，一旦长大成人，后患无穷。到一定时候，别说赚钱，累积的各种成本包括管理成本早以不可收拾了。
所以，一方面，品质控制的介入时间很重要，另一方面，相关的管理和技术监控也要跟得上，必要的时候，坚决的放弃才是唯一的解决之道。就象编辑部的故事里陈主编讲的事例，朋友从西藏买回一对羚羊角装饰房间，弄回来就开始发臭，无论用什么方法都去不掉臭味，最后想通了，扔了，不要了，不要就不会臭了。 最近，我又一次面对杀手产品，在经过很长一段时间的潜伏期后（又是如此，两年前引入这个项目的历史不明不白，有些成员早已经不见掉了），量产开始了，短短两三个月，这个怪物的食量已经能吃掉我一年中在其他所有产品中所创造的品质绩效，也能吃掉公司在一年中打造的客户满意度，如果不把它断然消灭，它
就成气候了，为此，我已经做好了以我有限的权限为依托，与其决战的准备，向高层管理者发出通告，中断该产品的生产，重新进行评估和调整，这也许会失败，但是，江湖上有句话---牌，可以打黄了，但不能熊黄了。
品质运作战略之八
--品质部门的职能人员分工
不同的公司, 不同的品质管理方式, 做为品质经理, 对部门内职能人员的分工方式也有所不同, 总结起来大概有以下方式:
1. 按照产品系列分工, 不同的品质工程师或主管分配不同的产品系列去跟进改善. 日后也可能会交换一下负责的范围. 这种情况一般适用于产品种类较多, 系列内产品换代较快, 产品面向市场, 生产计划按照公司整体的业务状况来制定的情况.
2. 按照产品项目来分工, 不同的QE 参与不同的项目组, 在一定的时段介入某一个或多个项目进程, 项目之间彼此独立, 项目完成进入持续改善期之后会接手介入新的项目. 这种情况是一种比较流行的方式, 灵活性大, 适用面较广, 决定于公司整体的运作计划.
3. 按照不同客户来分工, 这是EMS 或面向OEM 的代工工厂常采用的分工原则, 客户数量有限, 对象明确, 客户要求较为明确和有导向性.
4. 按照职能本身分工, 这是比较传统的方式, QC 工程师只负责检验标准的制定和执行监控, 体系工程师只负责体系建设和稽核,QE 工程师负责参与生产线现场改善和过程控制,IQC 工程师负责来料质量和供应商管理.
5. 按照生产线划分, 某一个工程师负责某一部分生产线的现场管理和过程控制. 往往被大批量少品种制造的公司所采用.
6. 品质经理随机分工, 这种情况出现在部门职能相对独立性大, 品质经理职能也比较独立, 横向协调的情况少. 目前这种情况已经不多见.
7. 小组工作方式, 公司的各向管理行为都被划分到不同的小组中, 比如现场管理小组, 持续改善小组等等, 不是按照产品, 这样的分工多见于一些产品生命周期长, 换代慢, 产品多为大型复杂产品这样的公司里.
8. 以上方式的综合, 并可动态调整
前三种方式对于近年来公司管理的发展状况来说, 是比较流行的, 尤其是在欧美企业里, 这几种方式下, 每一个品质管理人员差不多都是独当一面的, 对个人提出的要求比较高, 当然同时也给人自我能力提升的机会. 但是无论对公司还是个人来说, 风险和压力也是最大的, 往往实际效果事倍功半, 每个人的能力倾向其实是有不同的,
要求不同的人承担相同性质的任务, 每一个任务都要成为相同的推动者角色, 这样对个人的能力发挥不是件好事, 表面上看起来, 授权可能比较充分, 但在没有后援, 营养不良的情况下, 就如彼德原理所说, 每个人都被提升到不胜任, 最后是企业越来越难找合适的人, 人越来越难找合
适的工作.
第八种方式灵活性强, 对经理提出了要求, 要把手中的管理调控职责充分发挥, 此时用分工--任务矩阵的方法可以有较好的解决, 分工稳定, 任务调整, 或任务稳定, 分工调整, 再就是任务和分工同时调整, 这都是可以采用的方法.
不论怎样, 有一个原则在这里面始终要认清的, 那就是非人力资源部门也有人力资源管理的职责, 人, 是真正的动态资源, 是要科学管理的, 不能陷入一切以物来指导任务分工的误区, 否则无论流行与否, 都只是泰勒时代的翻版, 让人成为机器, 能力和个性都实物化了, 人也就再难以发挥应有的积极性. 尊重个性, 尊重人的特质, 量才适用, 永远都是管理的主题, 这是不能由种种写成管理模式的文字所能代替的.
品质运作战略之九
--全局战略业务评审
这是一个真实的案例:
曾经有这样一家公司, 由于在某个行业中起步较早, 技术和制造能力都在行业领先位置,1999年公司高层确定了两年内的发展战略, 要让公司进入欧洲的汽车行业, 于是公司开始认真地做QS9000, 那种认真是非常值得称道的, 一方面公司开始把业务扩展到战略目标上去, 另一方面投资二百万港币建立系统, 另外还有更大笔的投资在ERP 系统, SMT和其他专用设备, 以及整间工厂的防静电和防尘设施.
历经两年时间, 系统已经能顺畅运转, 公司在既定的业务导向上面相当成功, 甚至在淡季到来, 传统产品订单非常少的时候, 来自欧洲汽车行业的订单依然是稳定的. 与此同时公司因为非常成功地导入了QS9000体系, 而使得各种流程相当简洁, 于是一百五十多个冗余的香港职员一下子暴露在没事可做的境地, 办公室里连他们坐的位置都紧张, 于是公司裁掉了他们, 仅仅薪水一项, 就是多可观的一笔数目, 一个香港文员的薪水是每月两万元人民币, 而这一百五十多个人里面大部分是工程师, 主管, 还有部门经理. 到此为止, 我们看到此项战略的结果似乎是真的成功.
但是运转到又一个年头的时候, 悲惨的事情发生了, 过去的两年中从开始进入汽车市场到此时, 给顾客的货品如同先进先出一般被退回, 有的在接到退货的时候已经是两年前交到欧洲的货了, 品质部下属有一个退货分析处理小组, 在不断发展壮大, 以至于后来品质部下属多出来一个客户退货品仓库.
为什么会这样, 公司相关部门认为这是由于公司在产品可靠性控制上没有足够的重视, 导致产品经过一段较长时间的存放后发生变化, 出现各种问题, 于是又开始投资建立完善可靠性工程所需的设备和试验场所. 可靠性试验的结果说明在这两年多的时间里公司所有的产品设计并没有什么根本的改变, 仍然采用的是传统结构, 所以通不过可靠性测试, 此时再想对所有产品系列进行可靠性再设计已经太晚了.
结果是, 总体战略失败了, 公司不得不把业务紧缩到仍然是核心竞争力的其中某种关键部件的生产上去, 而进军欧洲汽车市场成了一个恶梦, 于是又有批人被干掉了, 这次可不是为了优化.
但是, 公司真的找到造成这种失败的根本原因了吗? 可靠性也罢, 品质也罢, 工艺也罢, 设计也罢, 这些具体的职能部门都成了罪人. 但是公司到最后也没有认识到, 那是因为缺乏战略运作的某些规划和全局业务评审, 以至于到最后公司都没有一个运作部门, 去规划最核心的资源, 公司究竟倒在了什么上面, 倒在了时间上面, 汽车客户的需求在那里放着, 不难计算, 但是其生产运作特点是什么? 周期长! 单位时间产出率低, 小小的一个部件生产周期很短, 一天交几十K 的货都交得出来, 品质控制在50PPM 都做得到, 但是 这些东西到了顾客那里要多长时间能全部用于生产? 事实证明, 两年后交货的时候, 客户那边最早的仓存还存在, 于是烂水果效应又出现了, 一袋子苹果, 吃着烂着, 烂着吃着, 但是客户可不是吃素的, 吃到发火就全退你的, 等退回来时, 一袋子也烂光了, 尤其是, 如果把所有的生产, 交付, 等待, 存储, 退货, 补货, 修理, 赔偿, 运输这些过程都进行计算的话, 会发现这里面发生的积累效应是多么的可怕. 另外, 本来可能的改善机会都被淹没在时间差里面了, 由于生产节奏不一致, 质量信息反馈也乱掉了, 拖来拖去, 最后, 什么机会都没有了.
所以, 仅有本地的业务战略, 需求预测, 生产计划等东西, 是远远不够的, 和顾客方必须接轨, 脱节的计划是存在重大漏洞的. 一但错位, 时间因素不饶人, 品质是可以改善的, 可靠性是可以提高的, 技术是可以进步的, 但是时间是所有资源里最稀缺的, 如果一个战略业务没有经过时间分析和规划方面的评审, 是非常危险的.
不把洋葱拨到这一层, 什么研发部, 工程部, 品质部所担当的罪责就成了不白之冤, 那些被辞退的经理和CEO, 以及各部门的工程师, 不知道明不明白, 自己到底死在什么上面, 很好的一个公司, 再经过体系的重建, 流程的优化, 本来是一个优秀的组织, 很可惜, 由于该战略的失败, 也导致新的技术进步耽误了, 后来该产品领域受到IT 行业的拉动, 竞争者手里举着大量新技术的大旗蜂拥而来, 一个本来的领先者就这样没落了.
单纯谈品质策划是走小不走大，纯粹的APQP 本身就被体系限定为“很多质量策划是一次性的管理策划”，那个公司在这些方面下了重手笔，就单独的项目来讲是不会含糊的，对每个产品项目的前期质量和技术评审是相当好的， 问题就在于，在公司的历史上业务模式都非常传统，直到后来，都没有采用能和客户方接轨的运作模式，只是简单地套用make-to-order ，并没有推动和拉动，看板这些生产模式，很原始，原始并不一定是坏事，但是对于整体的运作水平来说达不到一定的高度，也比较孤立，不是一种开放的模式，明确地说，就是战略对头，但是有点小家子气，没有将自己定位到供应链的一环，QS9000/TS16949本身是基于供应链管理的，但是公司说到底还是没有脱俗，把体系用做了商业目的，却没有发掘它的内在价值，从它的ERP 系统也可以看出来，仅仅限制在系统内采购和物流，却没有对外的接口，ERP 系统在工程，研发方面倒是下了工夫搞了成型的模块，这和董事会的成员素质有一定的关系，老板都是技术出身的博士，和其他
途径起家的香港人不同，素质确实应该说是不低。所有部门经理都要求高学历，高技术出身，有几个还是从教授聘来的。应该说这是一个很好的案例，公司的管理水平，企业文化，工作效率，管理层素质这些方面是很优秀的，在香港企业里不多见。
质量运作战略之一
--什么是真正的" 让我们做得更好"--学习曲线
" 让我们做得更好" 这句话朗朗上口, 通俗易懂, 一眼看上去就能理解, 但是在战略意义上的" 让我们做得更好" 和字面上的理解不同, 传统的改善基于目标管理, 一但建立评价指标, 设定目标, 组织的共同努力即在一段循环中告以开始, 终止于目标达到之时, 然后新的循环开始. 那个被量化的目标在这段循环中是保持一定的(虽然从数学模型上来讲目标可以是一个连续变化的过程, 但是实践中运用项目管理的工具去做改善的时候, 是存在一个目标值保持一定的时段的)
具体的例子很常见, 比如根据顾客要求设定三个月内PPM 下降到300的改善项目, 三个月内达到了, 项目就完成了, 再设定下一个时段的目标, 这就是我们习惯的做事方式.
与此类似的一个口号是每天进步1%,听起来口号都是差不多的, 只不过有些带数字, 有些不带数字. 但如果你稍微多想一步的话, 你会发现很大的不同, 让我们做得更好允许你的进步是线性的, 但是今天进步了1%,到明天另外的1%基数就不同了,
那个关系是对数型的, 这个关系有两重表现, 第一, 明天进步的百分之一其幅度比今天这%1大了, 第二, 为获得明天进步的1%需要的投入和技能比今天的大了, 但时间并没有变, 这说明如果明天之内你达到了, 如果连投入也假定没有变, 就标志着你的改善技能, 经验, 比今天的强了. 第三, 随着累积, 改善的难度越来越大, 所谓的行百里者半九十也是这个道理.
这就是学习曲线的机制, 学习曲线的一个用途是用来反映生产单位产品生产时间和随时间累积的生产数量之间的关系, 当然它的用途可一扩展到很多方面, 比如改善.
在制造业中, 它也可以被用于评估研发的时间, 或者成本的降低. 这条曲线非常的重要, 在JIT 系统中扮演重要的平衡角色, 比如为了达到降低库存的目标采用排序和短周期, 牺牲一部分因长周期带来的利益.
学习曲线可以用来评价个体, 也可以用来评价组织, 个体学习曲线是当人重复一种过程的时候获得的经验或效率的改善关系, 组织学习曲线顾名思义是针对组织的管理行为研究对象, 比如改变管理手法, 更新设备, 产品设计优化. 学习曲线理论基于以下三个假设(和以上提到的三个表现不是一回事):
1. 对于一个重复任务(概念上的重复----PDCA 就是这样的任务循环), 即将要花费的时间比曾经和正在花费的时间要少.
2. 任务花费时间的减少是有一个数学的降低率.
3. 任务花费时间的减少有一个可预计的规律.
如果是用于评价某种增长, 那么这条曲线其实就是一条柏拉图曲线, 也符合80/20原则. 这条曲线是一条对数曲线, 在这里不对学习曲线进行详细的数学分析
如果我们识别了这种关系, 就可以避免在改善中错误的认识, 正如我们早已经熟悉的PDCA 循环, 达到一个目标不是目的, 不断循环改善才是目的. 而且, 就算你下一个阶段也达到了下一个目标, 并不一定说明做的就更好, 今天是1000PPM, 一个月后达到800, 两个月后达到600, 三个月后达到400, 这种设定本身就有问题, 救火队式的改善(解决问题, 消除问题因素) 是可以实现这样的效果的, 但是对于一个组织的改善能力来说, 可能没有任何的进步, 预防也是如此, 预防问题出现的因素也未必就是改善的能力增强了, 说白了, 一个月之后降低到800, 再20天采用更科学的手法降低到600, 再15天降低到400, 标志着改善能力本身提高了, 那才是竞争力所在.
学习曲线可以被用于评价, 也可以因为它的可预测性设定未来的目标, 采用一些手段来达到, 这些手段可以是:
1. 正确评估和选择团队成员(遵从个体曲线的评估), 来实现团队整体的预期曲线.
2. 适当的培训
3. 激励
4. 建立工作标准(遵从个体或团队的预期学习曲线)
5. 提高适当的重复性工作的比例
6. 采用工具和设备来提升操作效率.
7. 允许团队成员反过来提出对项目本身设定方面的改善意见.
总之, 不断达到改善目标并不等于做得更好, 不断达到提升改善能力的目标才是真正做得更好, 才是作为企业竞争力重要组成部分的质量改善应该遵循的规律, 才是PDCA 的内在机制.
量运作战略之二
--------质量不免费
离家久了的日子里，谁都难免想家，每次和别人谈起想家的感觉，总是能说到一件很能引起共鸣的小事情，大家都会很会心地笑起来，以前在北方的时候，多数城市家庭都是国企的背景，北方的水果种类不多，但是很少有买水果的，父母单位里总是发水果，按照北方的传统，家里老妈做饭的比较多，饭后，给大家发水果的当然也是老妈，她总是从阳台上用来储存水果的袋子里挑出坏了一小部分的水果，认真地把它们洗干净，挖掉坏的部分，然后给我们吃，
那时候很少注意去想一件事，那就是如果总是挑坏水果先吃，那不是整箱吃到的都是坏水果了吗？老年人多年养成的勤俭节约先苦后甜的的习惯渗透到生活的点点滴滴，回忆中他们身上这些小小的习惯如同仰望夜空看到的点点星光，闪烁
着温馨的怀念，当然也偶尔记得从前是经常为了吃不吃烂苹果被老妈数落的情形。
那时候，其实也不是很久以前，单位仍然有高音喇叭，每天响四次，据说现在还有，听得到新闻，听得到关于厂里先进事迹的宣传，听得到有关国企改革的消息。总是记得那些宣传里离不开节约，比如XXX 通过技术革新又为工厂节约多少多少钱啦，学习其他企业的先进经验节约开支挖掘潜力啦。自小接受的中华民族传统美德的教育源远流长，早已经在心中根深蒂固。 后来经过很多变迁到了私营企业工作，很久没有再听到宣传节约的声音，后来做上了质量工作，其实那时候也没有象现在这样多的关于质量工作的感受，毕竟那时连ISO9000是什么都不知道，更不用说6sigma,SPC ，品质成本什么的啦，只是管理生产检验，来料，和质量改进设计，工作中难免遇到一些矛盾，有烦恼的时候不由自主地想想工作的价值，想想怎样去为自己的绩效作个评价，怎样树立一个目标，怎样能让老板认可，咱不是业务部门的，卖不出东西，咱不是生产部门的，做不出东西，那这年头绩效总得用钱来衡量一下吧，旧时耳边的声音突然回到了耳朵边上------节约，于是一种久旱逢甘雨，他乡遇故知的感觉油然而生，
仿佛一下子豁然开朗，前途一片光明，人有了目标，也就有了劲头，于是工作方法，工作目标，工作报告中处处再也离不开“为公司节约多少多少钱”这个主题了。
很多年过去，这个工作的态度一直伴随着我，如同记忆中高音喇叭的声音曾伴随多年，从民营走到这资那资，一路走过来，直到不久前产生为吃饭也要坚持那种态度和考虑问题的方式的念头，但是当认真去回忆的时候，我发现所有老板的笑容永远盛开在顾客反馈质量水平提高的报告中，但是质量工作为公司节约多少多少成本的报告面前，从来没有见到老板笑过，至少没有预期的笑容，甚至在令人费解的严肃表情后面若有所思, 讲好话当然是开心的了，但是老板不都是很现实地讲钱的吗？难道省钱了不开心吗？
如今这9000那9000，6sigma ，品质成本。。。。。种种“后现代主义品质管理”理念早已经不新鲜了，再去思考一下，仍然剩下一个问题没有解决，那就是质量为老板省了钱，老板为啥就不笑一下呢？最后还是在想家的时候弄明白了，其实，道理很简单，是没有人喜欢吃烂水果的。
当你始终扮演的是让他吃烂水果的人，你想想，只要你在他面前出现，他会开心吗？你的建议报告，改善措施始终让他看到的是水果有烂掉的部分，从而你甚至变成了烂水果的形象大使。 曾几何时，我们自觉不自觉地把质量和节约化上了等号，或者把节约当成了质量的目的，正如克劳士比大师的书名《质量免费》，我们经常抱怨老板看不到质量工作的成绩，却没有更进一步想想，正如有一个管理寓言中的结论，别人看我们的态度，就是我们看我们自己的态度。如果我们自己甘愿去代表要被节约的部分，那么别人当然可能连我们都视为要被“节约”的部分。
在更低的成本消耗下实现更高的质量并不等同于为了降低成本而提升质量，这完全是一个目还是方法的问题，前者是吃好水果，后者是剔掉水果烂掉的部分。 对于企业战略而言当然是要不断打造好水果，企业战略三大块：市场，运作，财务，
其中运作的任务是合理运用资源来实现产出的，注意是产出，产出是给市场，要想有产出，必须有投入，平衡产出和投入的计算由财务做。
质量要成为运作战略，那么当然要遵守运作规则，仍然是，要产出，必有投入，钱要花，要研究如何花，而不是如何往回倒扣，即使表面上和老板的节约意愿相符合，那他也不会笑，因为他没看到你提到产出了多少，你要老板支持，就必须采用和他的运作目标相符的态度和说法，如果说因为今年质量改善达到多少PPM 而使顾客淘汰了另一个供应商从而客户把单转到你公司来做，我想老板一定会笑的。
也许你会说这不是和品质成本的思想唱反调了吗？不是，你可以仔细研究一下品质成本的平衡图，这个平衡图是财务概念上的，并不是市场概念上的，如果客户要你达到另一个品质高度，恐怕你首先想到的应该不是如何平衡，而是如何投资，也就是说那张图是没有考虑外在因素的。所以基于运作的品质是要讲投资和收益的。
钱是人花的，事是人做的，话是人说的，花什么钱做什么事就要说什么话，最重要的是谁说，怎样说，品质运作会使品质管理真正具有生存力和竞争力，大到开拓市场，小到独善其身，
品质是投入的结果，不是省油的灯，不是免费的，好苹果不是挖掉烂掉的部分而得到的，品质人员就是那种植好苹果的人。
所以在你的品质报告上，不该是要节约多少多少，而是，老板，请出钱吧，打造更好的团队, 建立更好的过程, 扩充有竞争力的设备, 创造更好的工作环境, 我将努力为你拿好苹果回来！
质量运作战略之三
---质量管理走向服务运作
要让质量管理走上运作管理的道路, 就要对质量管理进行运作形式上的分析和改造, 运作是通过合理分配调整资源, 设计合适的过程, 实现满足市场需求的输出, 运作分为生产制造运作和服务运作, 质量也可以参照这个模式, 资源包括检验员, 过程控制人员, 数据分析软件硬件, 检验设备, 分析仪器, 测量用具, 场地, 时间, 体系建设费用, 培训费用等等, 输出是对顾客要求和标准的满足, 中间的过程是一个标准的服务运作过程, 只是站在运作的角度, 这个过程是一个可以重新定义和设计的过程, 对于经过识别的客户要求, 可以运用不同的资源组合, 设计不同的过程(不是生产过程, 而是质量控制专门的过程), 来实现”产品”------能否满足要求以及, 对要求的满足程度.
一个服务运作系统的产出与基于坏机的质量之间有很大不同. 客户要求的分析也不同, 举个现实的例子, 惠普要求主要供应商建立一套制造过程信息系统, 直
接把质量数据做为一种服务产品传递给他们, 数据服务同样有传递时间, 规定格式, 内容规格, 完整程度的要求, 作为他们设计和管理供应链的依据, 此时已经不单纯是产品品质的控制依据了, 这部分投入会被计入供应商的成本而体现在价格中, 此时质量运作系统输出的服务产品是-----数据服务.
客户的要求要被分解为不同的服务产品之后就和原来的意义不同了, 比如客户明确提出
是:"不要因为任何不良导致我的整个过程发生片刻的停顿或调整." 进一步分析, 是不要让我的整个过程发生片刻的停顿和调整, 那么你的输出就是让顾客的过程尽可能少的停顿和调整, 你可以设计的服务过程, 一个典型的解决方案是安排一个服务小组到顾客方去, 随时解决问题或者预防问题, 例如在顾客方对每一批供货品进行品质确认, 把自家公司里的OQA 减掉一部分, 转移到顾客那边, 一但有问题马上向客户方提出用确认入库的货品替代有问题批并同时退回本公司做处理和换货, 时间上合理安排, 避免客户停线或出现换批时间. 不过这里面有一个核心操作, 那就是充分搜集自己的产品在顾客方产线上最终的质量信息, 作为供货品质确认的依据, 就算有1000PPM 的缺陷靠抽检也是难以过滤的, 因此根据顾客方信息有针对地去确认才可以, 这种服务是一种品质调整和缓冲, 相当与为顾客避免了停顿和调整, 对避免混料, 标识错误, 包装错误等问题尤其有效, 另外还替客户减低了缺陷在供应链上的传递作用(牛鞭效应的一种)
服务除了满足性服务以外还有增值服务, 在顾客的装配过程中其他的部件和本公司的部件之间有兼容和配合的问题, 当出现不匹配时, 往往顾客方有关人员并不知道发生了什么事, 而投诉质量问题, 现场服务小组作为解决专家向顾客提供有关知识和验证, 并给出解决方案, 协助改善顾客的装配过程, 这就变成了一种增值服务, 此时顾客的投诉其实被分解为” 对本公司产品和另外的部件匹配性的知识需求. ” “针对不同供应商来料匹配性进行装配过程设计或改善的需求. ” 顾客到本公司来做audit, 需要的是什么服务呢? 需要的是可视化的过程认知和保证的证据, 如果某个过程是在完全顾客要求下设计的, 那么顾客的audit 就是对他自己的过程设计确认, 更积极的一种需求是, 每当给你公司一个新产品, 客户迫切需要由你公司的制造过程反映出他们产品设计的问题, 以便于他们进行设计改进, 以及积累设计经验, 成为以后其他产品的设计参考, 这个需求已经非常普遍了, 我们的服务是要确保这种确认和参考过程能顺利高效地进行, 派有经验, 训练有素的体系审核人员, 数据分析人员, 过程设计人员参加, 主动出示相关记录, 数据, 报告, 尤其是对顾客提供的产品/过程设计的评估报告, 提出改善意见, 把所谓的挑毛病, 转换成了一种我方主动提供的咨询服务.
如上所述, 一旦顾客需求在遵照服务规则的前提下被分解, 那么你要什么, 咱就有针对性地设计什么品质服务过程, 分配什么资源去实现, 打造为客户订制的质量服务和柔性的服务过程设计, 平时就要对待分配的资源进行储备, 加工或培训, 以适应不同的服务过程, 从而让品质管理与服务运作模式整合起来.
质量运作战略之四
------机制
“检验和测量正是对过程参数和结果进行评价的行为, 这种行为本身也是一个过程. ”
“测量系统是与测量结果有关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境的集合，以及用来获得测量结果的整个过程。”
“基于这些定义，一个测量过程可以视为一个产生数据的制造过程，这样看待测量系统是有用的，因为它允许我们接受那些已经表明它们在统计过程控制领域之用途的所有概念，原理和工具。”
---------引自MSA 手册
以上的观点给了我们重要的启发，一句话，针对制造过程发生的管理行为也是一种过程。这给质量管理的运作化提供了积极思路。
习惯上，从产品设计到过程设计，过程建立，过程分析，过程控制，过程改善，只要产品在那里了，外部技术环境在那里了，随后产生的所有以上环节都有一个基本的假设，那就是过程已经变成了一种实体化的对象摆在那里，等这我们去对它动手动脚，品头论足，这是过程管理者（包括品质管理者）的一个误区，不过这也难怪，因为生产线设施可能在一个人为一个公司工作的几年中从没有大的变动，看的书多了，接受的培训多了，过程两个字如雷贯耳，于是结合实际就把过程实体化了，其它的一切管理行为似乎都成了围绕核心制造过程的卫星，其实在以建立过程为生的工艺人员眼里，过程是case by case的，是概念上的。 正如对过程参数的量测本身就是一个过程，那么过程控制和质量管理的组合本身也是一种过程，是一个从输入到输出的过程，运作也是一个从输入到输出的过程，于是，过程控制和质量管理，就可以成其为运作模式了，输入包括资金，人员，信息，还有制造过程，分配不同的输入组合设计不同的过程以产生期望的结果-----客户各种要求和满意，这就是质量运作。
质量运作可以视为对人员，资金，信息，量测和检验设备，制造过程这些资源进行组合分配和加工，产生客户满意和订单的一个过程。因此当然要动态地看待这些组成成分，因地制宜地展开不同的设计，运行，调整，改造等管理行为，于是，正好相反，质量运作成了核心，成了行星，而那些被加工的资源成了卫星。制造过程成为质量运作的供应商。 基于此种模式，公司将由几个并行的运作部组成，质量运作部，财务运作部，物流运作部，战略规划部，技术发展部， 而生产，工程，测试，厂务工程，都是隶属于质量运作部的下级分支。
这，不再是一个白日梦。
--品质成本和价值工程
纠正和预防, 大家都不会陌生, 随着品质管理理念的发展和强化, 预防为主的控制措施普遍为大家所接受, 这是一件很好的事情, 如果跟着屁股救火, 毕竟火已经起来了.
基于运作的品质在这一点上同样非常崇尚预防为主, 并且能更科学地组织预防行为.
无论是缺陷成本还是预防成本, 都一定是已经发生的成本, 因为成本核算毕竟是事后进行的, 但是品质运作是要对其进行预算, 以分配资金, 给后续的过程(这里的过程是品质运作过程, 制造过程只是运作的对象) 和目标, 所以和传统的品质成本控制的起始点不同, 既然是预算, 就是对" 品质成本" 的预防性控制, 而和基于" 品质成本" 的后续改善之间, 刚好构成了预防和纠正之间的关系.
预算本身就是一种控制, 品质运作的预算是对品质控制过程进行的一种前期价值分析, 这种预算很重要, 它将被" 设计" 进后续的全部过程, 这种设计, 也就是一种价值工程的概念. 价值分析和价值工程, 是运作管理的一个专业范畴, 其目的很明确---简化过程, 品质运作中有一个和传统理念很不相同的观点, 不管质量是怎样得来的, 缺陷都是过程的结果, 过程越复杂, 缺陷的机会越大, 为维护和控制过程需要花费的成本越大, 为获得等同或更好的表现, 必须对过程进行简化. 目标是在实现最终产品---顾客要求的实现和顾客满意的同时, 用最低的成本获得等同或更好的表现, 价值分析和价值工程通过识别和消除不必要的控制环节来消除不必要的控制成本.
价值分析是针对已经被认可的顾客要求, 并且进一步对其进行分析, 价值工程就是在分析基础上的减少投入的技术. 实际上, 价值分析和价值工程也是一个循环改进过程, 类似于PDCA.
价值分析和价值工程包括对以下问题的研究:
1. 即将运行的品质运作系统是否有某些冗余不必要的部分.
2. 两个子过程或两种资源可否合并以获得高效率和低消耗?
3. 我们怎样才能避免过程的臃肿?
4. 有没有可以消除的非标准的控制行为?
经过成本优化设计的品质控制过程, 才真正做到了在前期就能控制的品质成本.
--品质部门在产品线不同时期和层面的介入
产品线的概念和生产线不同，是基于营销管理的一个概念，是从市场预测开始，终止于不断提升服务水平和获得市场反馈信息的一系列产品组合，而制造过程在产品线中只是局部的一段，在整个产品线的管理上，品质管理具有多重的作用，有一些作用是和产品线管理发生交互的，比如当产品线管理的策略层是以品质为主打的市场竞争力，那么品质管理介入的层面和时段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如创意和功能，那么品质管理就成了一种保证。
我们多数来自以制造为主的企业里，品质的介入更多涉及的是时期性介入，随着公司运作模式的不同，品质管理在产品线环节中的介入时间也不相同，越来越多的企业以项目管理的方式来实施产品线，于是品质管理的介入也相应地按产品项目的时程来展开。最常见的是要求品质部门人员在顾客输入期就介入，以充分收集顾客的要求，转化为对品质要求的理解，从而为以后的品质保证和控制打下一个好的基础。也有些是在产品实现的可行性分析阶段介入，也有在产品初期设计评审阶段，样本制造和评估阶段，试产阶段，量产阶段才介入。普遍被接受的观点是，越早介入，越有利于品质保证，不过，这也随企业规模，生产模式，企业文化，管理组织形式的不同而不同。
在这种情况下的品质运作需要通盘考虑各种因素，找到最佳切入点，以节约资源，提高效率，并保证有效性。当公司已经普遍进入项目导向的运作模式时，在初期设计评审阶段的介入就成了顺理成章的事情，如果是客户导向型，那么在客户输入阶段的介入就很有利，如果是生产导向型，在样本制造和评估阶段的介入比较合适，市场导向型（指某些运作模式较为传统
的OEM ）那么在量产阶段才介入（就是传统的检验型品质管理）是比较经济的，毕竟对品质控制人员的素质要求要低一些，技术和管理含量要低一些。
对不同的客户及产品按照产品线的概念来作一下区隔，并把现有的生产过程设置与产品线的需求接轨，就可以选择不同的控制方式和品质管理介入时间，经济地建立弹性的品质管理组合。如果现有的过程设置完全能包容一个新产品的所有控制要求，只需要上线生产就行了，
那么就不需要分配管理资源介入到最前期去，如果是有所变化的产品，需要对生产过程进行设计或调整，那么就另当别论。
这种规划的能力是对品质经理或品质总监提出的新的要求，其在这种规划中的作用也是一种介入，只不过这种介入不再是一种品质管理介入，而是运作介入，也是品质经理提升管理的层面，获得公司内部管理地位，从而使品质管理走上新高度的一个台阶。
时间上的介入是纵向的，而层面上的介入是横向的，展开后就是介入市场宣传，企业形象，质量品牌, 人力资源规划，企业文化建设，员工培训，客户服务等因素中去，横向的不同层面上的介入是比较灵活的和富有管理创意的。
这种纵横式的介入架构中，重要的品质管理人员比如QE 和QC 主管，都是一个可调整的节点，作为公司的整体品质控制系统规划的一部分，可以给原本千篇一律形式化的质量手册赋予新的生命力。
品质运作战略之七
--面对“杀手产品”
从品质管理在产品线中介入层面和时间的研究，衍生出一个问题，怎样面对杀手产品。
所谓杀手产品，是指这样的一些产品，由于种种原因----很多是公司历史上的某些时期因为阴差阳错，引入了一些从根本上超出了公司制程能力的产品，且因为从未考虑过品质控制的介入时间，而使得这些产品的客户要求的明确性，技术要求的可实现性，性能和质量要求的可控制性在引入后相当长一段时间内处于真空状态未被识别，以致于随着其后的量产，问题逐渐暴露，出现滚雪球的效应，直致发展到无法控制的恶性循环状态。
当初引入项目的人可能已经走掉了，后来牵扯进去的人也因为该产品的无法控制而不断被炒，不仅是品质管理人员，也包括设计人员，工程人员，生产部门，工程师，主管，经理，一个接一个地死在这种产品上。如同评书里描述的，山上放下滚木雷石，沾着死，碰着亡，
在我从事品质工作的经验中，所到的每一家公司，都有这样的杀手产品，其中印象最深刻地一个例子中，在我到该公司之前，该产品已经导入了，从接手到最后，先后目睹了平时一起合作的项目成员一个接一个地消失了，先是项目经理，然后是品质经理，接下来是研发工程师，制造工程师，两年后，在这个产品上的所有知情成员只剩下我一个，当最终连CEO 都换人的时候（当然不只是因为这个产品）， 公司新任新加坡来的的女CEO 一掌拍在桌子上，他妈的，市场部通知客户，取消该产品订单，不做了。于是这一杀手产品才宣告死亡。回头看时，曾经死在这个杀手手中的那些人，在同时间内为公司引入的上百个model 都成功地量产交付了，只因为这个产品的失败，造成了大量的人才流失。
当一个从设计原理和概念上不合理的产品诞生时，或者一个没有考虑工艺实现性和品质可控度的产品诞生时，这个杀手的胚胎就开始发育了。如果没有在萌芽阶段将其扼杀在摇篮里，一旦长大成人，后患无穷。到一定时候，别说赚钱，累积的各种成本包括管理成本早以不可收拾了。
所以，一方面，品质控制的介入时间很重要，另一方面，相关的管理和技术监控也要跟得上，必要的时候，坚决的放弃才是唯一的解决之道。就象编辑部的故事里陈主编讲的事例，朋友从西藏买回一对羚羊角装饰房间，弄回来就开始发臭，无论用什么方法都去不掉臭味，最后想通了，扔了，不要了，不要就不会臭了。 最近，我又一次面对杀手产品，在经过很长一段时间的潜伏期后（又是如此，两年前引入这个项目的历史不明不白，有些成员早已经不见掉了），量产开始了，短短两三个月，这个怪物的食量已经能吃掉我一年中在其他所有产品中所创造的品质绩效，也能吃掉公司在一年中打造的客户满意度，如果不把它断然消灭，它
就成气候了，为此，我已经做好了以我有限的权限为依托，与其决战的准备，向高层管理者发出通告，中断该产品的生产，重新进行评估和调整，这也许会失败，但是，江湖上有句话---牌，可以打黄了，但不能熊黄了。
品质运作战略之八
--品质部门的职能人员分工
不同的公司, 不同的品质管理方式, 做为品质经理, 对部门内职能人员的分工方式也有所不同, 总结起来大概有以下方式:
1. 按照产品系列分工, 不同的品质工程师或主管分配不同的产品系列去跟进改善. 日后也可能会交换一下负责的范围. 这种情况一般适用于产品种类较多, 系列内产品换代较快, 产品面向市场, 生产计划按照公司整体的业务状况来制定的情况.
2. 按照产品项目来分工, 不同的QE 参与不同的项目组, 在一定的时段介入某一个或多个项目进程, 项目之间彼此独立, 项目完成进入持续改善期之后会接手介入新的项目. 这种情况是一种比较流行的方式, 灵活性大, 适用面较广, 决定于公司整体的运作计划.
3. 按照不同客户来分工, 这是EMS 或面向OEM 的代工工厂常采用的分工原则, 客户数量有限, 对象明确, 客户要求较为明确和有导向性.
4. 按照职能本身分工, 这是比较传统的方式, QC 工程师只负责检验标准的制定和执行监控, 体系工程师只负责体系建设和稽核,QE 工程师负责参与生产线现场改善和过程控制,IQC 工程师负责来料质量和供应商管理.
5. 按照生产线划分, 某一个工程师负责某一部分生产线的现场管理和过程控制. 往往被大批量少品种制造的公司所采用.
6. 品质经理随机分工, 这种情况出现在部门职能相对独立性大, 品质经理职能也比较独立, 横向协调的情况少. 目前这种情况已经不多见.
7. 小组工作方式, 公司的各向管理行为都被划分到不同的小组中, 比如现场管理小组, 持续改善小组等等, 不是按照产品, 这样的分工多见于一些产品生命周期长, 换代慢, 产品多为大型复杂产品这样的公司里.
8. 以上方式的综合, 并可动态调整
前三种方式对于近年来公司管理的发展状况来说, 是比较流行的, 尤其是在欧美企业里, 这几种方式下, 每一个品质管理人员差不多都是独当一面的, 对个人提出的要求比较高, 当然同时也给人自我能力提升的机会. 但是无论对公司还是个人来说, 风险和压力也是最大的, 往往实际效果事倍功半, 每个人的能力倾向其实是有不同的,
要求不同的人承担相同性质的任务, 每一个任务都要成为相同的推动者角色, 这样对个人的能力发挥不是件好事, 表面上看起来, 授权可能比较充分, 但在没有后援, 营养不良的情况下, 就如彼德原理所说, 每个人都被提升到不胜任, 最后是企业越来越难找合适的人, 人越来越难找合
适的工作.
第八种方式灵活性强, 对经理提出了要求, 要把手中的管理调控职责充分发挥, 此时用分工--任务矩阵的方法可以有较好的解决, 分工稳定, 任务调整, 或任务稳定, 分工调整, 再就是任务和分工同时调整, 这都是可以采用的方法.
不论怎样, 有一个原则在这里面始终要认清的, 那就是非人力资源部门也有人力资源管理的职责, 人, 是真正的动态资源, 是要科学管理的, 不能陷入一切以物来指导任务分工的误区, 否则无论流行与否, 都只是泰勒时代的翻版, 让人成为机器, 能力和个性都实物化了, 人也就再难以发挥应有的积极性. 尊重个性, 尊重人的特质, 量才适用, 永远都是管理的主题, 这是不能由种种写成管理模式的文字所能代替的.
品质运作战略之九
--全局战略业务评审
这是一个真实的案例:
曾经有这样一家公司, 由于在某个行业中起步较早, 技术和制造能力都在行业领先位置,1999年公司高层确定了两年内的发展战略, 要让公司进入欧洲的汽车行业, 于是公司开始认真地做QS9000, 那种认真是非常值得称道的, 一方面公司开始把业务扩展到战略目标上去, 另一方面投资二百万港币建立系统, 另外还有更大笔的投资在ERP 系统, SMT和其他专用设备, 以及整间工厂的防静电和防尘设施.
历经两年时间, 系统已经能顺畅运转, 公司在既定的业务导向上面相当成功, 甚至在淡季到来, 传统产品订单非常少的时候, 来自欧洲汽车行业的订单依然是稳定的. 与此同时公司因为非常成功地导入了QS9000体系, 而使得各种流程相当简洁, 于是一百五十多个冗余的香港职员一下子暴露在没事可做的境地, 办公室里连他们坐的位置都紧张, 于是公司裁掉了他们, 仅仅薪水一项, 就是多可观的一笔数目, 一个香港文员的薪水是每月两万元人民币, 而这一百五十多个人里面大部分是工程师, 主管, 还有部门经理. 到此为止, 我们看到此项战略的结果似乎是真的成功.
但是运转到又一个年头的时候, 悲惨的事情发生了, 过去的两年中从开始进入汽车市场到此时, 给顾客的货品如同先进先出一般被退回, 有的在接到退货的时候已经是两年前交到欧洲的货了, 品质部下属有一个退货分析处理小组, 在不断发展壮大, 以至于后来品质部下属多出来一个客户退货品仓库.
为什么会这样, 公司相关部门认为这是由于公司在产品可靠性控制上没有足够的重视, 导致产品经过一段较长时间的存放后发生变化, 出现各种问题, 于是又开始投资建立完善可靠性工程所需的设备和试验场所. 可靠性试验的结果说明在这两年多的时间里公司所有的产品设计并没有什么根本的改变, 仍然采用的是传统结构, 所以通不过可靠性测试, 此时再想对所有产品系列进行可靠性再设计已经太晚了.
结果是, 总体战略失败了, 公司不得不把业务紧缩到仍然是核心竞争力的其中某种关键部件的生产上去, 而进军欧洲汽车市场成了一个恶梦, 于是又有批人被干掉了, 这次可不是为了优化.
但是, 公司真的找到造成这种失败的根本原因了吗? 可靠性也罢, 品质也罢, 工艺也罢, 设计也罢, 这些具体的职能部门都成了罪人. 但是公司到最后也没有认识到, 那是因为缺乏战略运作的某些规划和全局业务评审, 以至于到最后公司都没有一个运作部门, 去规划最核心的资源, 公司究竟倒在了什么上面, 倒在了时间上面, 汽车客户的需求在那里放着, 不难计算, 但是其生产运作特点是什么? 周期长! 单位时间产出率低, 小小的一个部件生产周期很短, 一天交几十K 的货都交得出来, 品质控制在50PPM 都做得到, 但是 这些东西到了顾客那里要多长时间能全部用于生产? 事实证明, 两年后交货的时候, 客户那边最早的仓存还存在, 于是烂水果效应又出现了, 一袋子苹果, 吃着烂着, 烂着吃着, 但是客户可不是吃素的, 吃到发火就全退你的, 等退回来时, 一袋子也烂光了, 尤其是, 如果把所有的生产, 交付, 等待, 存储, 退货, 补货, 修理, 赔偿, 运输这些过程都进行计算的话, 会发现这里面发生的积累效应是多么的可怕. 另外, 本来可能的改善机会都被淹没在时间差里面了, 由于生产节奏不一致, 质量信息反馈也乱掉了, 拖来拖去, 最后, 什么机会都没有了.
所以, 仅有本地的业务战略, 需求预测, 生产计划等东西, 是远远不够的, 和顾客方必须接轨, 脱节的计划是存在重大漏洞的. 一但错位, 时间因素不饶人, 品质是可以改善的, 可靠性是可以提高的, 技术是可以进步的, 但是时间是所有资源里最稀缺的, 如果一个战略业务没有经过时间分析和规划方面的评审, 是非常危险的.
不把洋葱拨到这一层, 什么研发部, 工程部, 品质部所担当的罪责就成了不白之冤, 那些被辞退的经理和CEO, 以及各部门的工程师, 不知道明不明白, 自己到底死在什么上面, 很好的一个公司, 再经过体系的重建, 流程的优化, 本来是一个优秀的组织, 很可惜, 由于该战略的失败, 也导致新的技术进步耽误了, 后来该产品领域受到IT 行业的拉动, 竞争者手里举着大量新技术的大旗蜂拥而来, 一个本来的领先者就这样没落了.
单纯谈品质策划是走小不走大，纯粹的APQP 本身就被体系限定为“很多质量策划是一次性的管理策划”，那个公司在这些方面下了重手笔，就单独的项目来讲是不会含糊的，对每个产品项目的前期质量和技术评审是相当好的， 问题就在于，在公司的历史上业务模式都非常传统，直到后来，都没有采用能和客户方接轨的运作模式，只是简单地套用make-to-order ，并没有推动和拉动，看板这些生产模式，很原始，原始并不一定是坏事，但是对于整体的运作水平来说达不到一定的高度，也比较孤立，不是一种开放的模式，明确地说，就是战略对头，但是有点小家子气，没有将自己定位到供应链的一环，QS9000/TS16949本身是基于供应链管理的，但是公司说到底还是没有脱俗，把体系用做了商业目的，却没有发掘它的内在价值，从它的ERP 系统也可以看出来，仅仅限制在系统内采购和物流，却没有对外的接口，ERP 系统在工程，研发方面倒是下了工夫搞了成型的模块，这和董事会的成员素质有一定的关系，老板都是技术出身的博士，和其他
途径起家的香港人不同，素质确实应该说是不低。所有部门经理都要求高学历，高技术出身，有几个还是从教授聘来的。应该说这是一个很好的案例，公司的管理水平，企业文化，工作效率，管理层素质这些方面是很优秀的，在香港企业里不多见。