课题学习1 岗位分析有什么作用？如何操作？
（学习时间：2013.8.7-8.9）
很高兴大家对课题学习的热衷，感谢大家这三天对课题学习一的参与。
首先，我想对大家分享的内容做一个总结和解析。
大家首先说到，岗位分析是人资工作的基础性工作，只有真正把岗位分析做到位之后，才能真正做好其他各方面的人资工作。这一点是被大家认同的，也是正确的。
摩托罗拉公司有句名言，企业管理约等于人力资源管理，人力资源管理相当于绩效管理。但是，绩效管理要做好，一定需要具备“绩效管理的五线谱”，而岗位分析是其中一条技术线的关键一环（日后课题会涉及绩效管理）；另一方面，绩效管理的目的是做到真正的人岗匹配，包括人适其事、事宜其人，岗位之间的匹配和人员之间的匹配。由此可见，岗位分析在人力资源管理中，乃至企业管理中的地位是何等的重要。
如果按模块来划分的话，岗位分析是属于人力资源规划模块中的，人力资源规划在规划层面上其实又是包含了人力资源的其他各个模块。从个人喜好的角度来说，对人力资源管理工作进行模块划分，并不是我所喜欢的，我个人更喜欢的是选用育留的四种动词。而岗位分析，恰恰就是这四种动词的基础。
那么，岗位分析的结果是最终能产生哪些有利于管理的工具呢？大家说到，岗位分析对岗位说明书、绩效标准、工作流程、工作标准、招聘模型等的形成，有着前提作用，这些都没有错。但思考之后，就会发现，其实就一点，岗位分析是一个过程，一个产生出岗位规范，制定出岗位说明书的过程。岗位说明书是岗位分析的结果，也是其他工作的基础性管理文献。
既然是基础性管理文献，就没有所谓的大公司小公司之分，而是不论公司大小，都应该做的一件基础性工作，但是，在实际操作中，这件工作往往跟领导的管理理念有很大的关系。
在当前的中小企业中，之所以显得不规范，不是因为大多数领导不重视这项工作，而是因为他们基本上不知道这项基础工作的重要性，或者根本不知道还有这样
的一项基础性工作，所以，在实际工作中，应该是人资部门要给领导上课，让领导有所知有所悟，知道这项工作的重要性。这里就要说到员工素质职业化的问题了，我一直对我们的员工说，你辛辛苦苦经过调研、考察、分析做出来的方案，如果领导不采纳，不能说明你的方案做的不好，只能说明你的方案还不能打动领导，那么就有两种方式可以让领导接受你的方案，一种是修改方案，直到它成为领导需要的，另一种就是说服领导，让领导接受你的方案。两种方式的不同选择，也就造就了我们的不同人生。学会管理领导，是一门技术也是一门艺术，而不能简单的说领导采纳与否，与我无关，反正我已经提交方案了。
言归正传，岗位分析这个过程能采用的方法也比较多，但是，也许有人会认为，实操是不讲究方法的，也不讲究工具的，方法和工具的罗列，那是理论的事情，不是实操的事情。只要能把事情做到位的方法就是好方法，能协助做好事情的工具就是好工具。我认为这是不完全正确的。实践出真知，理论和实践应该是相互促进的。
即便是这样，岗位分析也是一个分析过程，是有一个流程的，大家都说到了，公司战略是根本，年度计划和目标是源头，只有对这个源头做好分解到部门，再形成岗位，确定岗位的目标和主要工作职责，我们的岗位才是可分析的，有意义的。
所以，岗位分析的这个流程，也是这样的。首先从上而下，从战略到年度目标，从部门目标到岗位目标，形成岗位职责，制定出岗位规范和初步工作标准；其次，从下而上，通过沟通、调研，了解岗位的设置是否合理，是否需要增加岗位、细分岗位或者是否合并岗位等，能不能最终达成年度目标；再次，左右开弓，每一个岗位都不是独立的，都是有工作指令来源和工作结果输出的，而岗位的工作，就是这种来源和输出的转换性工作。这就是岗位分析的基本流程。这个流程中，就包含了各种需要的工作信息、岗位要求、岗位流程、岗位规范、工作标准、岗位关联等，也就形成我们的岗位说明书了。
所以，具体到各种不同岗位，所涉及的上述内容会有些不一样，这就需要我们采用不一样的分析方法。
我们一般将岗位分成三种类型，上山型岗位、平路型岗位和下山型岗位。 上山型岗位主要是指业绩明显的岗位，比如，销售岗、市场岗、操作岗等，对于这类岗位，可以采用访谈法、观察法、实践法等方法；平路型岗位，主要是指职能部门的岗位，人资岗、行政岗、财务岗等，以访谈法、问卷调查、日志法为主要
方法；下山型岗位，主要是指工作成效不明显的岗位，比如，技术岗、研发岗等，这类比较难一点，但一般就也采用访谈法、日志法、关键事件等。这些方法就不一一介绍了，但从这里可以看出，实际操作过程中，针对某岗位分析并不是单一的方法，需要多种方法相结合，而不管采用哪种方式方法，主要涉及到分析内容却是一样的，主要是工作环境、岗位关联、工作标准、反馈方式、岗位职责、权限、岗位要求、技能、岗位发展等。
然而，以上仅仅说到的是岗位分析的一些相关内容，大家切记的是，岗位分析属于人资工作的基础，但并不意味着这就是人资的工作。也就是说，在人力资源管理工作中，大量的工作是需要各个部门配合完成的，所以，沟通交流就显得十分重要，如何引导其他部门配合人资部完成管理工作，是需要长期的学习的，值得我们为之努力。
布就织到这里吧，以上纯属扯淡，根据大家的分享而形成的个人看法，大家看看就算了。
课题学习1 岗位分析有什么作用？如何操作？
（学习时间：2013.8.7-8.9）
很高兴大家对课题学习的热衷，感谢大家这三天对课题学习一的参与。
首先，我想对大家分享的内容做一个总结和解析。
大家首先说到，岗位分析是人资工作的基础性工作，只有真正把岗位分析做到位之后，才能真正做好其他各方面的人资工作。这一点是被大家认同的，也是正确的。
摩托罗拉公司有句名言，企业管理约等于人力资源管理，人力资源管理相当于绩效管理。但是，绩效管理要做好，一定需要具备“绩效管理的五线谱”，而岗位分析是其中一条技术线的关键一环（日后课题会涉及绩效管理）；另一方面，绩效管理的目的是做到真正的人岗匹配，包括人适其事、事宜其人，岗位之间的匹配和人员之间的匹配。由此可见，岗位分析在人力资源管理中，乃至企业管理中的地位是何等的重要。
如果按模块来划分的话，岗位分析是属于人力资源规划模块中的，人力资源规划在规划层面上其实又是包含了人力资源的其他各个模块。从个人喜好的角度来说，对人力资源管理工作进行模块划分，并不是我所喜欢的，我个人更喜欢的是选用育留的四种动词。而岗位分析，恰恰就是这四种动词的基础。
那么，岗位分析的结果是最终能产生哪些有利于管理的工具呢？大家说到，岗位分析对岗位说明书、绩效标准、工作流程、工作标准、招聘模型等的形成，有着前提作用，这些都没有错。但思考之后，就会发现，其实就一点，岗位分析是一个过程，一个产生出岗位规范，制定出岗位说明书的过程。岗位说明书是岗位分析的结果，也是其他工作的基础性管理文献。
既然是基础性管理文献，就没有所谓的大公司小公司之分，而是不论公司大小，都应该做的一件基础性工作，但是，在实际操作中，这件工作往往跟领导的管理理念有很大的关系。
在当前的中小企业中，之所以显得不规范，不是因为大多数领导不重视这项工作，而是因为他们基本上不知道这项基础工作的重要性，或者根本不知道还有这样
的一项基础性工作，所以，在实际工作中，应该是人资部门要给领导上课，让领导有所知有所悟，知道这项工作的重要性。这里就要说到员工素质职业化的问题了，我一直对我们的员工说，你辛辛苦苦经过调研、考察、分析做出来的方案，如果领导不采纳，不能说明你的方案做的不好，只能说明你的方案还不能打动领导，那么就有两种方式可以让领导接受你的方案，一种是修改方案，直到它成为领导需要的，另一种就是说服领导，让领导接受你的方案。两种方式的不同选择，也就造就了我们的不同人生。学会管理领导，是一门技术也是一门艺术，而不能简单的说领导采纳与否，与我无关，反正我已经提交方案了。
言归正传，岗位分析这个过程能采用的方法也比较多，但是，也许有人会认为，实操是不讲究方法的，也不讲究工具的，方法和工具的罗列，那是理论的事情，不是实操的事情。只要能把事情做到位的方法就是好方法，能协助做好事情的工具就是好工具。我认为这是不完全正确的。实践出真知，理论和实践应该是相互促进的。
即便是这样，岗位分析也是一个分析过程，是有一个流程的，大家都说到了，公司战略是根本，年度计划和目标是源头，只有对这个源头做好分解到部门，再形成岗位，确定岗位的目标和主要工作职责，我们的岗位才是可分析的，有意义的。
所以，岗位分析的这个流程，也是这样的。首先从上而下，从战略到年度目标，从部门目标到岗位目标，形成岗位职责，制定出岗位规范和初步工作标准；其次，从下而上，通过沟通、调研，了解岗位的设置是否合理，是否需要增加岗位、细分岗位或者是否合并岗位等，能不能最终达成年度目标；再次，左右开弓，每一个岗位都不是独立的，都是有工作指令来源和工作结果输出的，而岗位的工作，就是这种来源和输出的转换性工作。这就是岗位分析的基本流程。这个流程中，就包含了各种需要的工作信息、岗位要求、岗位流程、岗位规范、工作标准、岗位关联等，也就形成我们的岗位说明书了。
所以，具体到各种不同岗位，所涉及的上述内容会有些不一样，这就需要我们采用不一样的分析方法。
我们一般将岗位分成三种类型，上山型岗位、平路型岗位和下山型岗位。 上山型岗位主要是指业绩明显的岗位，比如，销售岗、市场岗、操作岗等，对于这类岗位，可以采用访谈法、观察法、实践法等方法；平路型岗位，主要是指职能部门的岗位，人资岗、行政岗、财务岗等，以访谈法、问卷调查、日志法为主要
方法；下山型岗位，主要是指工作成效不明显的岗位，比如，技术岗、研发岗等，这类比较难一点，但一般就也采用访谈法、日志法、关键事件等。这些方法就不一一介绍了，但从这里可以看出，实际操作过程中，针对某岗位分析并不是单一的方法，需要多种方法相结合，而不管采用哪种方式方法，主要涉及到分析内容却是一样的，主要是工作环境、岗位关联、工作标准、反馈方式、岗位职责、权限、岗位要求、技能、岗位发展等。
然而，以上仅仅说到的是岗位分析的一些相关内容，大家切记的是，岗位分析属于人资工作的基础，但并不意味着这就是人资的工作。也就是说，在人力资源管理工作中，大量的工作是需要各个部门配合完成的，所以，沟通交流就显得十分重要，如何引导其他部门配合人资部完成管理工作，是需要长期的学习的，值得我们为之努力。
布就织到这里吧，以上纯属扯淡，根据大家的分享而形成的个人看法，大家看看就算了。