浅议商业银行柜面业务流程再造
赵海红 郭玉民
近几年来，随着价值管理理念深入人心，业务流程再造作为提升商业银行核心竞争能力的重要依托，日益受到各商业银行的重视。柜面作为银行对外服务的窗口，与客户的接触最为紧密，客户对银行服务的认同和满意，在很大程度上取决于柜面的服务水平和服务质量。实施柜面业务流程再造、改善柜面服务，寻求差别化竞争优势，已经成为各家银行参与市场竞争的重要手段。
一、银行传统柜面业务流程存在的问题
银行柜面业务流程是由一系列按照一定顺序进行的活动和组合，以客户信息与银行内部资源信息为加工对象。在一个完整的业务流程中，同时包括有内部或外部客户，共同构成了自始至终的一个完整的为客户提供某种或几种金融服务的功能。流程的运作需要人员、数据、技术资源和信息系统的合理组合为平台。与国际先进银行比较，我国商业银行柜面业务流程存在的问题主要有：（一）种类繁多。目前国内商业银行的柜面业务流程基本按照产品来制定的，种类极其繁多，如存款类、贷款类、代理类、银行卡类、外汇类、电子银行类等，从而带来柜面培训难、系统设计难、客户服务支持难的局面。
（二）环节繁琐。在系统操作设计方面，人性化不够，如可以在一个交易完成的业务分为多个交易；需要重复输入的要素没有记忆功能；各系统之间没有实现自动接口，仍需手工处理等。
（三）授权控制不科学。基于风险考虑，在业务系统中设置了复核或授权，系统通过授权复核实现了风险由“人控”到“机控”的跨越，但也带来了一些消极影响。在授权方面，尤其是对于一些风险较小的业务和交易，受授权复核的限制，一方面柜员排队等待授权，造成柜面交易速度较慢，效率较低，客户耗时较长；另一方面日常业务授权过多，容易造成授权流于形式，不利于风险的控制。
（四）相互隔离。从某一个客户需求来看，一个完整的业务流程常常被分割得支离破碎，分属于多个部门进行管理，增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此大为增加。伴随着信息化时代的到来，金融领域的竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客开始变得更加有选择性，银行同质化的产品将转化为多样化、差异化以满足顾客需求，传统的片段化的业务流程框架就越来越难以满足市场的需求。
二、柜面业务流程再造的基本内容
银行营业网点柜面流程再造的指导思想是以客户为中心、提供单点接触，即客户将面对一个人，改变客户被动围绕着银行操作流程转的局面，体现的是一种后台为前台服务、前台为客户服务的大服务格局。实施柜面业务流程再造就是通过提高业务集中处理程度，实现内部风险控制加强、对外服务效率提升、服务质量提高等预定目标，是一项综合性的系统工程。其基本内容包括：（一）营业网点要逐步向以客户为中心转型。营业网点是商业银行进行客户细分和市场定位、与客户直接面对面提供服务的基础和平台，是业务流程再造的依托。在营业网点的管理方面，一直沿袭监管部门的分类管理方法，分为分行、支行、分理处、储蓄所等；在功能上，分为对公网点和对私网点。这种分类差别化服务不够，不能及时根据客户的不同需要设计合适的产品。（二）柜员由核算交易型向营销服务型转变。将柜员从繁重的柜面业务中解放出来，在业务操作方面向简单化转变，在服务上向营销产品转变。（三）中后台业务的集中处理。这是“以客户为中心”
经营理念的具体体现，反映了后台为前台、前台为客户的一种大服务格局。（四）与柜面业务流程相关的周边配套改革。柜面流程再造涉及组织架构改革、绩效考核制度改革等方方面面，最难的环节就是如何保证客户服务流程的标准化，提升客户的体验值以增强客户的忠诚度。因此，要从客户服务预约、进入网点、面对柜员直至完成交易离开网点的全过程，明确网点各服务岗位的职责，并通过银行各岗位之间的协同，开拓客户的需求，推动银行产品和服务的销售。
三、柜面业务流程再造应统筹兼顾
实施柜面业务流程再造涉及到不同的部门及岗位，与部门、岗位职能定位有关，还涉及业务办理层面和柜面管理层面。因此，要注意处理好以下关系：（一）与风险控制的关系。柜面流程再造是方向，风险控制是保障。目前营业网点风险管理存在的问题主要表现在：一是缺乏有效的柜面风险评估体系，缺乏对操作风险敞口的识别、计量、监测、控制过程管理；二是没有根据差别化的客户制定差别化的风险管理策略；三是流程再造过程中缺少必要风险控制环节的风险评估；四是风险控制技术含量较低。（二）与业务系统的关系。流程优化要以业务系统为基础，业务系统如何操作，流程标准就应如何操作。随着业务系统的不断优化，流程标准要随之变化；反之，要对业务系统不合理之处提出优化意见。（三）与现行制度的关系。流程优化应对现行制度有一定程度的突破，但必须充分考虑外部监管的要求。要考虑以下因素：一是业务系统本身就允许柜面操作对现行制度有一定的突破；二是流程优化的过程也是对现行制度进行梳理的过程；三是随着新制度的实施，现行制度本身也需要有一个新的突破。（四）与柜员的关系。业务流程主要实施者是柜员。流程优化如果没有柜面的参与，柜员工作积极性会受影响，建立在理论基础上的流程很可能在具体细节上不符合实际，可操作性不强。吸收柜员参与制订流程便能够克服这一缺点，创造出简洁高效的工作效率。
浅议商业银行柜面业务流程再造
赵海红 郭玉民
近几年来，随着价值管理理念深入人心，业务流程再造作为提升商业银行核心竞争能力的重要依托，日益受到各商业银行的重视。柜面作为银行对外服务的窗口，与客户的接触最为紧密，客户对银行服务的认同和满意，在很大程度上取决于柜面的服务水平和服务质量。实施柜面业务流程再造、改善柜面服务，寻求差别化竞争优势，已经成为各家银行参与市场竞争的重要手段。
一、银行传统柜面业务流程存在的问题
银行柜面业务流程是由一系列按照一定顺序进行的活动和组合，以客户信息与银行内部资源信息为加工对象。在一个完整的业务流程中，同时包括有内部或外部客户，共同构成了自始至终的一个完整的为客户提供某种或几种金融服务的功能。流程的运作需要人员、数据、技术资源和信息系统的合理组合为平台。与国际先进银行比较，我国商业银行柜面业务流程存在的问题主要有：（一）种类繁多。目前国内商业银行的柜面业务流程基本按照产品来制定的，种类极其繁多，如存款类、贷款类、代理类、银行卡类、外汇类、电子银行类等，从而带来柜面培训难、系统设计难、客户服务支持难的局面。
（二）环节繁琐。在系统操作设计方面，人性化不够，如可以在一个交易完成的业务分为多个交易；需要重复输入的要素没有记忆功能；各系统之间没有实现自动接口，仍需手工处理等。
（三）授权控制不科学。基于风险考虑，在业务系统中设置了复核或授权，系统通过授权复核实现了风险由“人控”到“机控”的跨越，但也带来了一些消极影响。在授权方面，尤其是对于一些风险较小的业务和交易，受授权复核的限制，一方面柜员排队等待授权，造成柜面交易速度较慢，效率较低，客户耗时较长；另一方面日常业务授权过多，容易造成授权流于形式，不利于风险的控制。
（四）相互隔离。从某一个客户需求来看，一个完整的业务流程常常被分割得支离破碎，分属于多个部门进行管理，增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此大为增加。伴随着信息化时代的到来，金融领域的竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客开始变得更加有选择性，银行同质化的产品将转化为多样化、差异化以满足顾客需求，传统的片段化的业务流程框架就越来越难以满足市场的需求。
二、柜面业务流程再造的基本内容
银行营业网点柜面流程再造的指导思想是以客户为中心、提供单点接触，即客户将面对一个人，改变客户被动围绕着银行操作流程转的局面，体现的是一种后台为前台服务、前台为客户服务的大服务格局。实施柜面业务流程再造就是通过提高业务集中处理程度，实现内部风险控制加强、对外服务效率提升、服务质量提高等预定目标，是一项综合性的系统工程。其基本内容包括：（一）营业网点要逐步向以客户为中心转型。营业网点是商业银行进行客户细分和市场定位、与客户直接面对面提供服务的基础和平台，是业务流程再造的依托。在营业网点的管理方面，一直沿袭监管部门的分类管理方法，分为分行、支行、分理处、储蓄所等；在功能上，分为对公网点和对私网点。这种分类差别化服务不够，不能及时根据客户的不同需要设计合适的产品。（二）柜员由核算交易型向营销服务型转变。将柜员从繁重的柜面业务中解放出来，在业务操作方面向简单化转变，在服务上向营销产品转变。（三）中后台业务的集中处理。这是“以客户为中心”
经营理念的具体体现，反映了后台为前台、前台为客户的一种大服务格局。（四）与柜面业务流程相关的周边配套改革。柜面流程再造涉及组织架构改革、绩效考核制度改革等方方面面，最难的环节就是如何保证客户服务流程的标准化，提升客户的体验值以增强客户的忠诚度。因此，要从客户服务预约、进入网点、面对柜员直至完成交易离开网点的全过程，明确网点各服务岗位的职责，并通过银行各岗位之间的协同，开拓客户的需求，推动银行产品和服务的销售。
三、柜面业务流程再造应统筹兼顾
实施柜面业务流程再造涉及到不同的部门及岗位，与部门、岗位职能定位有关，还涉及业务办理层面和柜面管理层面。因此，要注意处理好以下关系：（一）与风险控制的关系。柜面流程再造是方向，风险控制是保障。目前营业网点风险管理存在的问题主要表现在：一是缺乏有效的柜面风险评估体系，缺乏对操作风险敞口的识别、计量、监测、控制过程管理；二是没有根据差别化的客户制定差别化的风险管理策略；三是流程再造过程中缺少必要风险控制环节的风险评估；四是风险控制技术含量较低。（二）与业务系统的关系。流程优化要以业务系统为基础，业务系统如何操作，流程标准就应如何操作。随着业务系统的不断优化，流程标准要随之变化；反之，要对业务系统不合理之处提出优化意见。（三）与现行制度的关系。流程优化应对现行制度有一定程度的突破，但必须充分考虑外部监管的要求。要考虑以下因素：一是业务系统本身就允许柜面操作对现行制度有一定的突破；二是流程优化的过程也是对现行制度进行梳理的过程；三是随着新制度的实施，现行制度本身也需要有一个新的突破。（四）与柜员的关系。业务流程主要实施者是柜员。流程优化如果没有柜面的参与，柜员工作积极性会受影响，建立在理论基础上的流程很可能在具体细节上不符合实际，可操作性不强。吸收柜员参与制订流程便能够克服这一缺点，创造出简洁高效的工作效率。