新疆轻工职业技术学院
毕业论文
论文题目：
姓 名：
班 级：
指导教师：某教学楼工程施工图预算 2008年 03月25日
摘要
向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
工程项目管理要搞好“四大控制”。四大控制， 实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是ＰＤＣＡ循环过程。
关键词：项目的四大控制 成本管理
一、进度控制
编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。
提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
二、成本控制
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
三、质量控制
明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。
严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。
抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。
加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
四、安全控制
建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。
五、 项目成本管理
1、 规格、成本、进度的平衡点
项目经理必须把握这个平衡点。与客户明确系统规格，与公司确定项目成本，再确定合理的开发进度。
2、公司和项目经理之间的责任
项目成本由谁来控制？因为项目成本的决定因数最大，规格和进度都可由增加成本来增加和加快。若由公司来控制，项目经理可根据规格需要而延长开发进度，或根据进度需要随意增加开发人员，很容易超出项目成本范围。若可以由项目经理来控制是最理想的，但如何保证公司的利润呢？需要在公司和项目经理之间明确责任和约束。
3、 建立公司对项目管理的控制体制
建立从开始项目到结束项目中各个环节的制度，出现问题的处理方法等一系列对项目规格、成本、进度的控制制度。
六、 明确项目管理任务
1、 是谁的任务
由项目经理来组织并参与项目的所有管理人员。如：总经理，软件部经理，财务主管和客户方项目负责人，业务负责人等。任务主要包括：
2、 项目分析和评估
评估项目的功能和特征，以及要达到目标所关联关系的风险，为做详细计划提供坚实的基础。每次项目启动或迭代都必须执行。
3、 项目计划的制定
项目计划的制定、调整项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队成员根据项目计划以了解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖的其他活动．
4、 沟通
与客户方沟通、与项目团队成员沟通、与公司领导沟通、与其它协调部门沟通。
5、 项目组织调整
对所有参与人员的组织以及协调他们的工作。
6、 风险分析及处理
确定、分析项目风险并确定其优先级，制定相应的风险管理策略，更新风险列表，反映项目当前状态。
七、 项目管理制度
1、 总结出切合实际的项目管理制度
要自己结合实际情况总结制定，或请深知的项目管理顾问结合公司实际情况总结制定。应尽量避免制度“学术”化，不切实际，贴在墙上没人理。
2、 项目管理制度实施
首先制定实施计划，制度的目的在于规范和约束人的行为。若没有具体的实施或没人监督实施就等于没有制度，且会造成违反制度“合法化”的风气。
3、 项目管理制度完善
项目管理制度需要在实际工作中不断修正，逐步完善。
八、 项目计划
项目计划是实施项目管理的基础。
1、 项目计划内容
项目内容、时间进度、预算、需要的各种支持条件、项目风险预测。
2、 谁来制定
一般由项目经理来制定。有些项目经理不具备的、技术性较强的工作可由技术经理制定，项目经理负责监督执行和负最后的责任。
3、 可操作性
考虑现状事实求是的制定计划，同时考虑是否与上级计划一致，是否与客户计划一致，对工作尽可能量化。
4、 任务、进度、人、物落实
首先落实人和物，然后任务按进度落实到人。
5、 计划的详细程度
计划越细，越容易控制，当管理成本越高。必须取得平衡。一般细到人天。
6、 计划的修正
项目计划是一个动态过程，必须进行维护，否则在任务变更后计划就没任何意义了。
九、 目标管理和计划的监督执行
1、 目标管理
将任务作为目标实现，关心最后的输入、输出。
2、 过程管理
针对各个目标的实现过程进行管理。
3、 目标与过程相结合
必须采用适当的方法使得目标与过程相结合。既明确责任又增加项目的透明度，减少风险。
十、 风险管理
1、 风险意识
谁都希望项目成功，但失败的风险也是客观存在的。必须正视，尽可能将所有的风险列为风险列表，采取相应的策略，将风险减到最小。
2、 风险处理
确定风险跟踪人员，确定应急策略，风险转移等。
十一、 业务参与
1、 业务人员对开发的参与
2、 开发人员对业务的参与
3、 项目经理对业务参与的全面性、深度和权威性
十二、 文档化管理
文档化管理是指项目管理的各个阶段都有文档记录，方便开发参与者之间互相沟通。项目经理通过文档可以把握程序的系统性。后参与人员通过文档可以很快理解系统。方便系统的升级和维护。
十三、 项目组人员组织和安排
1、 制定一个共同的目标
2、 了解项目组各人员的特点
3、 将任务落实到人，组员自己写出个人工作计划
十四、 激励机制
一套良好的激励考评制度有利于调动团队的积极性。可以将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起，实施目标管理。
致谢
本人在写论文过程中得到了指导老师和现场工程技术管理人员的大力支持，在此深表感谢！通过这次写论文我深刻的认识到工程管理与控制在整个工程建设中对工程质量的影响巨大，在以后的建设过程中尽量抓好管理和控制，为我们的建筑事业做贡献！
参考文献
1：《建筑施工组织与进度控制》 李建峰主编 中国建材出版社 2：《土木工程质量管理统一规范》 李吉民主编 人民教育出版社
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毕业论文
论文题目：
姓 名：
班 级：
指导教师：某教学楼工程施工图预算 2008年 03月25日
摘要
向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
工程项目管理要搞好“四大控制”。四大控制， 实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是ＰＤＣＡ循环过程。
关键词：项目的四大控制 成本管理
一、进度控制
编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。
提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
二、成本控制
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
三、质量控制
明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。
严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。
抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。
加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
四、安全控制
建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。
五、 项目成本管理
1、 规格、成本、进度的平衡点
项目经理必须把握这个平衡点。与客户明确系统规格，与公司确定项目成本，再确定合理的开发进度。
2、公司和项目经理之间的责任
项目成本由谁来控制？因为项目成本的决定因数最大，规格和进度都可由增加成本来增加和加快。若由公司来控制，项目经理可根据规格需要而延长开发进度，或根据进度需要随意增加开发人员，很容易超出项目成本范围。若可以由项目经理来控制是最理想的，但如何保证公司的利润呢？需要在公司和项目经理之间明确责任和约束。
3、 建立公司对项目管理的控制体制
建立从开始项目到结束项目中各个环节的制度，出现问题的处理方法等一系列对项目规格、成本、进度的控制制度。
六、 明确项目管理任务
1、 是谁的任务
由项目经理来组织并参与项目的所有管理人员。如：总经理，软件部经理，财务主管和客户方项目负责人，业务负责人等。任务主要包括：
2、 项目分析和评估
评估项目的功能和特征，以及要达到目标所关联关系的风险，为做详细计划提供坚实的基础。每次项目启动或迭代都必须执行。
3、 项目计划的制定
项目计划的制定、调整项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队成员根据项目计划以了解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖的其他活动．
4、 沟通
与客户方沟通、与项目团队成员沟通、与公司领导沟通、与其它协调部门沟通。
5、 项目组织调整
对所有参与人员的组织以及协调他们的工作。
6、 风险分析及处理
确定、分析项目风险并确定其优先级，制定相应的风险管理策略，更新风险列表，反映项目当前状态。
七、 项目管理制度
1、 总结出切合实际的项目管理制度
要自己结合实际情况总结制定，或请深知的项目管理顾问结合公司实际情况总结制定。应尽量避免制度“学术”化，不切实际，贴在墙上没人理。
2、 项目管理制度实施
首先制定实施计划，制度的目的在于规范和约束人的行为。若没有具体的实施或没人监督实施就等于没有制度，且会造成违反制度“合法化”的风气。
3、 项目管理制度完善
项目管理制度需要在实际工作中不断修正，逐步完善。
八、 项目计划
项目计划是实施项目管理的基础。
1、 项目计划内容
项目内容、时间进度、预算、需要的各种支持条件、项目风险预测。
2、 谁来制定
一般由项目经理来制定。有些项目经理不具备的、技术性较强的工作可由技术经理制定，项目经理负责监督执行和负最后的责任。
3、 可操作性
考虑现状事实求是的制定计划，同时考虑是否与上级计划一致，是否与客户计划一致，对工作尽可能量化。
4、 任务、进度、人、物落实
首先落实人和物，然后任务按进度落实到人。
5、 计划的详细程度
计划越细，越容易控制，当管理成本越高。必须取得平衡。一般细到人天。
6、 计划的修正
项目计划是一个动态过程，必须进行维护，否则在任务变更后计划就没任何意义了。
九、 目标管理和计划的监督执行
1、 目标管理
将任务作为目标实现，关心最后的输入、输出。
2、 过程管理
针对各个目标的实现过程进行管理。
3、 目标与过程相结合
必须采用适当的方法使得目标与过程相结合。既明确责任又增加项目的透明度，减少风险。
十、 风险管理
1、 风险意识
谁都希望项目成功，但失败的风险也是客观存在的。必须正视，尽可能将所有的风险列为风险列表，采取相应的策略，将风险减到最小。
2、 风险处理
确定风险跟踪人员，确定应急策略，风险转移等。
十一、 业务参与
1、 业务人员对开发的参与
2、 开发人员对业务的参与
3、 项目经理对业务参与的全面性、深度和权威性
十二、 文档化管理
文档化管理是指项目管理的各个阶段都有文档记录，方便开发参与者之间互相沟通。项目经理通过文档可以把握程序的系统性。后参与人员通过文档可以很快理解系统。方便系统的升级和维护。
十三、 项目组人员组织和安排
1、 制定一个共同的目标
2、 了解项目组各人员的特点
3、 将任务落实到人，组员自己写出个人工作计划
十四、 激励机制
一套良好的激励考评制度有利于调动团队的积极性。可以将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起，实施目标管理。
致谢
本人在写论文过程中得到了指导老师和现场工程技术管理人员的大力支持，在此深表感谢！通过这次写论文我深刻的认识到工程管理与控制在整个工程建设中对工程质量的影响巨大，在以后的建设过程中尽量抓好管理和控制，为我们的建筑事业做贡献！
参考文献
1：《建筑施工组织与进度控制》 李建峰主编 中国建材出版社 2：《土木工程质量管理统一规范》 李吉民主编 人民教育出版社