１卷 第１期 第３０１３年２月 ２科 学 管 理 研 究
ＳＣＩＥＮＴＩＦＩＣ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＲＥＳＥＡＲＣＨ
Ｖｏｌ．３１ Ｎｏ．１
Ｆｅｂ．２０１３
）文章编号：１００４－１１５Ｘ（２０１３０１－００２１－０４
协同创新模式与管理机制研究
甄晓非
（）黑龙江大学应用外语学院，黑龙江哈尔滨 １５００８０
＊
通过对协同创新模式的研究，结合国内外的发展，总结出一些协同创新的关键性因素，并设计协同理论 摘要：
模型根据具体实例进行分析，计算出协同创新的影响因子，为企业的创新工作提供借鉴和理论指导。
关键词：创新能力；协同合作；创新绩效；协同创新中图分类号：Ｆ２７６．４２ 文献标识码：Ａ
Ｃｏｏｅｒａｔｉｖｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｍｏｄｅａｎｄｍａｎａｅｍｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｐｇ
ＺＨＥＮＸｉａｏ－ｆｅｉ
（，）ＡｌｉｅｄｆｏｒｅｉｎｌａｎｕａｅｃｏｌｌｅｅｏｆＨｅｉｌｏｎｉａｎＵｎｉｖｅｒｓｉｔＨｅｉｌｏｎｉａｎＨａｅｒｂｉｎ１５００８０，Ｃｈｉｎａ ｐｐｇｇｇｇｇｊｇｙｇｊｇ
：，ｂｓｔｒａｃｔＢａｓｅｄｏｎｔｈｅｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｍｏｄｅｌｓｔｕｄｃｏｍｂｉｎｅｄｗｉｔｈｔｈｅｄｅｖｅｌｏｍｅｎｔａｔｈｏｍｅａｎｄａ Ａ －ｙｐ
，，ｂｒｏａｄｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｓｏｍｅｋｅｆａｃｔｏｒｓｏｆｓｎｅｒｅｔｉｃｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｄｅｓｉｎｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅｔｈｅｏｒｍｏｄｅｌａｃｃｏｒｄｉｎｔｏｔｈｅ ｙｙｇｇｙｇ ，，ｓｅｃｉｆｉｃｅｘａｍｌｅｓｔｏａｎａｌｓｉｓｃａｌｃｕｌａｔｅｔｈｅｓｎｅｒｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｆａｃｔｏｒｆｏｒｔｈｅｅｎｔｅｒｒｉｓｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｗｏｒｋ ｐｐｙｙｇｙｇｐ ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｕｉｄａｎｃｅａｎｄｒｅｆｅｒｅｎｃｅ．ｒｏｖｉｄｅｓ ｇｐ
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１ 引言
科学技术的不断发展和经济全球化大趋势使得
现在企业的扩张速度越来越快，因此社会各个部门的竞争也越来越激烈。提高部门、企业之间的运行效率是现在需要解决的一大重要难题。
现在社会发展的关键因素便是各个部门内部均衡发展与协同合作，协调两个或者两个以上的不同资源或者个体。“协同”概念是德国理论物理学家赫
它的显著特点就尔曼·哈肯于１９７３年首次提出的，是通过各个子系统间的相互作用，能够实现单个个
体所无法实现的新的结果和目标。以往的创新是具有一定效果的，由于子部门对整个部门的贡献其实是占很大比例的，而在整个创新的过程中总体常常会忽略掉子部门间的协调合作，因此在“协同”理论提出之后便产生了协同创新，它是实现创新系统从无序态向有序态的转移，是一个以自组织过程为基
结合适度管理和控制的混合过程。这里所谓的础，
而是将各子部门协调合作不仅仅是总部门的合作，
的一些优势相互吸取转化为整个部门的竞争优势。
２ 国内外研究现状
现阶段很多部门对创新管理有了更高更深入的
认识和了解，网络组织观理论和企业资源观理论不断兴起，以及后来的协同理论也是蓬勃发展起来。国外的很多学者由于协同理论在技术创新整个过程
他们很早就开始关注技术中能够起到重要的作用，
创新的协同现象，等人通过实Ｋｕｅｎ－Ｈｕｎ２００４）ｇ（
证方法，深入研究了企业与竞争对手、供应商和客户、大学和科研机构之间的协同创新关系，得出这三者之间都能相互协同的重要观点。Ｐｒａｈａｌａｄ．Ｃ．Ｋ．）和Ｈ认为，企业协同创新的核心竞争ａｍｅｌ．Ｇ（２０１０
力是将不同生产技能相互整合，集中各个部门的资源、特长，跨越式地组织各个工作，相互沟通、包容以及
＊
收稿日期：２０１２—０９—１０
）；）基金项目：国家自然科学基金资助项目（教育部博士点基金资助项目（７１０７２０７５２００９２３０４１１００１７
，作者简介：甄晓非（女，哈尔滨市人，黑龙江大学应用外语学院讲师，主要研究方向：政府管理，经济管理，管理１９７４－）
哲学。
２２
科 学 管 理 研 究 第３１卷
的利用；协同创新过程资源优化配置②创新效率高，
的过程，提高了企业的竞争力度，加大了生产效率；企业与政府、高校、③各部门可共享协同创新成果，科研机构、中介服务机构之间，以人才、资金、技术、服务的共享为平台，相互学习共同享有技术开发成果；一个企业不断地发展，需要不④创新的持续性，断地创新，协同创新是不断持续发展的。３．２ 协同创新理论模型
本文根据具体的实例并阅读文献的基础上，提出了如表１所列出的理论假设。这些假设为接下来的调查问卷提供了一些理论的支持，事实证明这些假设也都具有一定的理论根据。
表１ 企业集团内部协同创新的理论假设
假设Ｈ１Ｈ２Ｈ３Ｈ４Ｈ５Ｈ６Ｈ７Ｈ８Ｈ９Ｈ１０Ｈ１１Ｈ１２
假设内容
组织结构方面的因素对企业内部协同创新效应的
影响。
组织文化方面的因素对企业内部协同创新效应的影响。
组织的成员对企业内部协同创新效应的影响。战略方面的因素对企业内部协同创新效应的影响。
激励机制方面的因素对企业内部协同创新效应的影响。
协调机制方面的因素对企业内部协同创新效应的影响。
协同创新效应对企业内部创新绩效有着显著的正效用。
新产品的推出速度与协同创新的效应正相关。新产品的开发成本与协同创新的效应的降低正相关。
新产品的开发周期与协同创新的效应的缩短正相关。
新产品的产值率与协同创新的效应正相关。专利的增长率与协同创新的效应正相关。
高度的信任。与此同时国内的学者也逐步开展了技术创新协同的研究。但是，由于技术创新的协同研究将迄今为止还没有协同的思想与方法引入深度的不同，
学者对协同这方面的研究进行过归纳总结。
）吕静（等人采用“智猪博弈”模型深入分析２００４
了政府行为对中小企业协同创新的影响，并得出协同创新在企业与企业、企业与其他主体之间都具有相当重要的作用，二者都不能忽视政府行为，甚至政府的政策法规支持比资金支持在协同创新所占的作
）研究了企业协同创新要素互动用更大。陈光（２００８及其协同能力的形成，揭示企业协同创新的过程和
规律，并根据我国企业的发展现状建立起协同创新理论与管理模式，为我国的企业发展提高科技支持。师永志、邓学芬和田兵权（从协同创新的理论２００９）出发初步探讨了技术外包、虚拟组织、与相关企业合作和与公共科研机构合作的形式等协同创新模式。彭纪生、吴林海（探讨了技术创新模式的２０１０）演进规律，并结合我国的企业情况提出了实现协同创新的对策。其重点内容包括：①各方要摒弃陈旧
开放自我，发挥各自所长，主动寻求合作；观念，②各方要能正确对待技术合作创新中的利益分配；③技术协同创新的运作机制应采用战略联盟、虚拟组织、网络组织结构，导入并行工程；④通过分配制度创新，加大技术创新激励。虽然目前对协同创新研究已经有了很大的进展并且进行了很深入的研究，但是还存在一些缺陷和不足，这里大致说几点的不足：①许多研究忽略了技术创新中的非技术要素，而是把过多的精力集中于科学技术创新中的技术要素；②忽视了各个子公司
只是注重子公司间的一些协同因素。的内部因素，
目前关于协同创新理论国内外都提出了不同的见
解，一致认为技术、组织与文化的协同创新是部门之间高效合作的重要解决途径。本论文对创新过程中的企业的管理进行了深入的基于协同创新角度的研究，这对企业更好的发展将具有重要的理论意义。
３ 协同创新理论及模型
３．１ 协同创新理论
协同创新是指在企业技术创新领域内，针对中小企业创新水平低、发展不足的现状，通过社会经济生产供求关系建立的，旨在提高中小企业自主创新力、增强高校及科研机构对中小企业自主创新的资源供给及技术转移、加大政府对中小企业自主创新的扶持力度、完善社会服务体系对中小企业自主创新的合作支持的，中小企业和高校、研究机构、政府、社会服务体系的集合体。协同创新具有以下特征：各部门互相交流，加大了资源①容易获得创新资源，
根据研究，提炼 由于不同要素间具有因果关系，
为三维因素，分别是：组织了协同创新的影响因素，
战略的影响因素、协同支撑条件的影响的影响因素、
因素。在此基础上，构建了如图１所示的协同创新的模型，而建立此模型的基础是对协同效应的评价指标体系的一些研究
。
图１ 协同创新和创新绩效关系模型
第１期协同创新模式与管理机制研究
２３
３．２．１ 新产品的开发周期 其操作性定义为本子
公司新产品的开发周期通过和其他子公司的各种合作在过去两年内缩短了。３．２．２ 新产品的推出速度 其操作性定义为本子公司新产品的推出速度通过和其他子公司的各种合作在过去的两年内加快了。３．２．３ 新产品的产值率 其操作性定义为本子公司新产品的产值率通过与其他子公司的各种合作在过去的两年内提高了。３．２．４ 专利的增长率 其操作性定义为本子公司专利的增长率通过与其他子公司的各种合作在过去的两年内提高了。３．２．５ 新产品的开发成本 其操作性定义为本子公司新产品的开发成本通过与其他子公司的各种合作在过去的两年内降低了。
４ 协同创新实例分析
４．１ 协同创新设计指标
为了对理论假设进行验证，设计了由两部分内容组成的验证方案：①调查问卷的设计以及问卷的发放；②基于调查问卷进行数据的分析。这些内容又分别包括协同创新因素影响因子的分析、样本可信度的分析、描述性的统计等。
本论文在以上提到的创新绩效的指标设计汇总、协同创新效应以及几大因素如表２、３所示：
表２ 组织维度影响因素指标的体系
指标
指标的描述
经常协作的一些子公司与本子公司在地理位置上是非常
接近的。
组织结构
本子公司的组织结构是属于对层级关系很淡化、扁平化的。
本子公司的组织结构是非常灵活的。
集团的一些文化鼓励信息的共享、合作，以及公司间的各种协作。
本子公司具备一些创新型文化氛围。
其他子公司员工与本子公司员工在像学历这样的知识层次方面相似性非常高。
组织的成员
本子公司的许多高层领导很重视与其他子公司的合作。本子公司的大多数员工协调能力很强、经验十分丰富。
问卷设计形式，充分考虑到了不同知识层次和背景
的受调查者，尽可能地使不同层次的人对问卷的要求一目了然，同时答题形式简单，减少了问卷填写时很多不必要的麻烦。问卷中需要填写关于企业集团
选择的一些背景资料之外都以选择题的形式出现，
题又包括了单项选择和多项选择这两种。对于背景
要求被调查的对象通过五个数字材料采用５分法，
的形式表达出他们的观点和态度。判分结果如下：非常不同意＝１；不太同意＝２；同意＝３；比较同意＝非常同意＝５。４；
本项研究数据来源于万方数据库商务信息子数据库的企业名录及国家重点企业名单和原国家经贸委网站公布的拥有国家级技术中心的部分企业，本文最终选择了其中的５０家年销售总额超过５０００ 万并且拥有３家以上企业子公司的企业，其中的
医药、电子等领域，１８５家子公司大致涵盖了化工、
而且具有一定的自主创新的能力；那些子公司的技术人员比较了解企业和子公司的整体情况。协同创新影响因素的描述性统计分析见表４：
表４ 影响因素描述性统计的分析表
均值
总体战略对协同的关注子公司之间的战略相关性组织扁平和层级的淡化组织结构的灵活性子公司之间的地理距离创新型的文化氛围鼓励合作共享高层关注成员经验
知识层次学历相似对子公司管理者财务激励对子公司管理者非财务激励对子公司本身的激励专业委员会临时团队专门的联络人非正沟通社交活动定期传动横向调动信息通讯
３．５１ ３．２８ ．８２３．０１ ．９１３．３０ ３．３１ ３．４０ ３．２２ ３．１８ ．７１．６４．７１３．０５ ３．０５ ３．０７ ３．４９ ３．１９ ３．３８ ３．１３ ３．６０
标准差０．９３１０．８８３１．１０３０．９４９１．０７３０．９２００．９０１０．９８８０．９６１０．９３８１．０１１０．９６３１．０３００．９１５０．９２７１．０７４０．９４１１．０７８０．９２３０．９５１０．９４７
组织的
文化
表３ 战略维度影响因素的指标体系
指标整体战略战略的相关性
指标的描述
对企业集团整体战略中的协同创新的高度关注。经常协作的子公司与本子公司间是存在战略相关性的。
４．２ 协同创新实践问卷调查分析
国内外已经有很多设计形式的文件，而且成功的案例。本文研究问卷的设计参考了国内外的很多
得出部分影响因子对协同创新 通过回归分析，
的结果如下：
２４
科 学 管 理 研 究 第３１卷
为不健全的激励机制被抹杀，从国家层面上来看，在
很多企业集团并没有认识到激励机制对协同我国，
创新的作用，同时也表明企业内部的激励机制并不
整个子公十分完善。如此一来就会形成恶性循环，
司的其他方面的积极性和主动性同样会受到影响，效率的提高和绩效的显著不足。在影响因子对协同
我们看出战略因子创新的效应回归分析的结果中，
没有进入到回归方程中，这并不代表战略对协同创新没有影响。
、协同氛围因素＋０组织结构因素＋．３５９ｘ
、、技术协同效应＝０信息桥梁因素生．３６４ｘ０．２６１ｘ
；、产协同效应＝０激励机制因素＋０协．２５０ｘ．３５４ｘ、、横向互动因素＋０组同氛围因素＋０．１９１ｘ．３５４ｘ、织结构因素＋０信息桥梁因素市场协同效应．２７８ｘ
；、组织结构因素＋０激励机制因素＝０．４３８ｘ．１７３ｘ、、横向互动因素＋０协同氛围因素＋０．３０７ｘ．２４５ｘ。＋０．２６９ｘ
在影响因子对市场协同效应、生产协同效应以及技术协同效应的回归分析中，所有参与问卷调查
对他们影响不明显的显然是企业的协同的企业中，
所以战略因素并没有进入到回归方程中，效应问题，
因此本文对开始所做的假设模型影响因素，做了如下的修改：
６ 结论
本文只是对技术与组织的协同创新关系以及其
研究仍然存在一定协同效度评价做了初步的探讨，
的局限性。因此，在以后的研究中，我们可以考虑采
数据的采集来进一步论用纵向的定点企业的追踪、
证二者之间的协同关系。与此同时还可以应用该测评方法来评价企业创新系统中的一些其他创新要素
比如说技术创新与制度创新的协同间的协同关系，
效度等，从而为企业决策提供更有力的理论支持。参考文献：
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图２ 修改后的假设模型
５ 分析与讨论
５．１ 很多子公司之间地理集中度的均值较低
在此项研究的调查过程中发现：不管是其他性质的企业还是国有企业，不管是相对较落后的中西部地区还是沿海比较发达的地区，协调各个部门的
这说明了很多创新是很多企业集团都已经具备的，
企业都在关注自己的创新水平以及创新意识，与此同时很多企业集团还具备整个集团内部的办公自动化系统来加强协调。５．２ 淡化的层级以及扁平化的组织结构
通过调查研究我们了解到了许多企业的实际情而得分很低的还有一指标：淡化的层级以及扁平况，
这一点与我们的研究相辅相成。化的组织结构，
使得激励５．３ 很多企业的协同创新激励水平低下，
均值也相应很低
由于很多企业对协同创新激励水平的低下，使得激励均值也相应很低，这部分的激励均值包括两
对子公司本身的激励均值、子公司管理者的财部分：
务激励均值。子公司不会得到奖励，进而可知，子公司的高层不会得到奖励，这势必会减少很多创新的
即使是在协同创新方面表现很突出，也会因积极性，
１卷 第１期 第３０１３年２月 ２科 学 管 理 研 究
ＳＣＩＥＮＴＩＦＩＣ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＲＥＳＥＡＲＣＨ
Ｖｏｌ．３１ Ｎｏ．１
Ｆｅｂ．２０１３
）文章编号：１００４－１１５Ｘ（２０１３０１－００２１－０４
协同创新模式与管理机制研究
甄晓非
（）黑龙江大学应用外语学院，黑龙江哈尔滨 １５００８０
＊
通过对协同创新模式的研究，结合国内外的发展，总结出一些协同创新的关键性因素，并设计协同理论 摘要：
模型根据具体实例进行分析，计算出协同创新的影响因子，为企业的创新工作提供借鉴和理论指导。
关键词：创新能力；协同合作；创新绩效；协同创新中图分类号：Ｆ２７６．４２ 文献标识码：Ａ
Ｃｏｏｅｒａｔｉｖｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｍｏｄｅａｎｄｍａｎａｅｍｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｐｇ
ＺＨＥＮＸｉａｏ－ｆｅｉ
（，）ＡｌｉｅｄｆｏｒｅｉｎｌａｎｕａｅｃｏｌｌｅｅｏｆＨｅｉｌｏｎｉａｎＵｎｉｖｅｒｓｉｔＨｅｉｌｏｎｉａｎＨａｅｒｂｉｎ１５００８０，Ｃｈｉｎａ ｐｐｇｇｇｇｇｊｇｙｇｊｇ
：，ｂｓｔｒａｃｔＢａｓｅｄｏｎｔｈｅｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｍｏｄｅｌｓｔｕｄｃｏｍｂｉｎｅｄｗｉｔｈｔｈｅｄｅｖｅｌｏｍｅｎｔａｔｈｏｍｅａｎｄａ Ａ －ｙｐ
，，ｂｒｏａｄｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｓｏｍｅｋｅｆａｃｔｏｒｓｏｆｓｎｅｒｅｔｉｃｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｄｅｓｉｎｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅｔｈｅｏｒｍｏｄｅｌａｃｃｏｒｄｉｎｔｏｔｈｅ ｙｙｇｇｙｇ ，，ｓｅｃｉｆｉｃｅｘａｍｌｅｓｔｏａｎａｌｓｉｓｃａｌｃｕｌａｔｅｔｈｅｓｎｅｒｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｆａｃｔｏｒｆｏｒｔｈｅｅｎｔｅｒｒｉｓｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｗｏｒｋ ｐｐｙｙｇｙｇｐ ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｕｉｄａｎｃｅａｎｄｒｅｆｅｒｅｎｃｅ．ｒｏｖｉｄｅｓ ｇｐ
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１ 引言
科学技术的不断发展和经济全球化大趋势使得
现在企业的扩张速度越来越快，因此社会各个部门的竞争也越来越激烈。提高部门、企业之间的运行效率是现在需要解决的一大重要难题。
现在社会发展的关键因素便是各个部门内部均衡发展与协同合作，协调两个或者两个以上的不同资源或者个体。“协同”概念是德国理论物理学家赫
它的显著特点就尔曼·哈肯于１９７３年首次提出的，是通过各个子系统间的相互作用，能够实现单个个
体所无法实现的新的结果和目标。以往的创新是具有一定效果的，由于子部门对整个部门的贡献其实是占很大比例的，而在整个创新的过程中总体常常会忽略掉子部门间的协调合作，因此在“协同”理论提出之后便产生了协同创新，它是实现创新系统从无序态向有序态的转移，是一个以自组织过程为基
结合适度管理和控制的混合过程。这里所谓的础，
而是将各子部门协调合作不仅仅是总部门的合作，
的一些优势相互吸取转化为整个部门的竞争优势。
２ 国内外研究现状
现阶段很多部门对创新管理有了更高更深入的
认识和了解，网络组织观理论和企业资源观理论不断兴起，以及后来的协同理论也是蓬勃发展起来。国外的很多学者由于协同理论在技术创新整个过程
他们很早就开始关注技术中能够起到重要的作用，
创新的协同现象，等人通过实Ｋｕｅｎ－Ｈｕｎ２００４）ｇ（
证方法，深入研究了企业与竞争对手、供应商和客户、大学和科研机构之间的协同创新关系，得出这三者之间都能相互协同的重要观点。Ｐｒａｈａｌａｄ．Ｃ．Ｋ．）和Ｈ认为，企业协同创新的核心竞争ａｍｅｌ．Ｇ（２０１０
力是将不同生产技能相互整合，集中各个部门的资源、特长，跨越式地组织各个工作，相互沟通、包容以及
＊
收稿日期：２０１２—０９—１０
）；）基金项目：国家自然科学基金资助项目（教育部博士点基金资助项目（７１０７２０７５２００９２３０４１１００１７
，作者简介：甄晓非（女，哈尔滨市人，黑龙江大学应用外语学院讲师，主要研究方向：政府管理，经济管理，管理１９７４－）
哲学。
２２
科 学 管 理 研 究 第３１卷
的利用；协同创新过程资源优化配置②创新效率高，
的过程，提高了企业的竞争力度，加大了生产效率；企业与政府、高校、③各部门可共享协同创新成果，科研机构、中介服务机构之间，以人才、资金、技术、服务的共享为平台，相互学习共同享有技术开发成果；一个企业不断地发展，需要不④创新的持续性，断地创新，协同创新是不断持续发展的。３．２ 协同创新理论模型
本文根据具体的实例并阅读文献的基础上，提出了如表１所列出的理论假设。这些假设为接下来的调查问卷提供了一些理论的支持，事实证明这些假设也都具有一定的理论根据。
表１ 企业集团内部协同创新的理论假设
假设Ｈ１Ｈ２Ｈ３Ｈ４Ｈ５Ｈ６Ｈ７Ｈ８Ｈ９Ｈ１０Ｈ１１Ｈ１２
假设内容
组织结构方面的因素对企业内部协同创新效应的
影响。
组织文化方面的因素对企业内部协同创新效应的影响。
组织的成员对企业内部协同创新效应的影响。战略方面的因素对企业内部协同创新效应的影响。
激励机制方面的因素对企业内部协同创新效应的影响。
协调机制方面的因素对企业内部协同创新效应的影响。
协同创新效应对企业内部创新绩效有着显著的正效用。
新产品的推出速度与协同创新的效应正相关。新产品的开发成本与协同创新的效应的降低正相关。
新产品的开发周期与协同创新的效应的缩短正相关。
新产品的产值率与协同创新的效应正相关。专利的增长率与协同创新的效应正相关。
高度的信任。与此同时国内的学者也逐步开展了技术创新协同的研究。但是，由于技术创新的协同研究将迄今为止还没有协同的思想与方法引入深度的不同，
学者对协同这方面的研究进行过归纳总结。
）吕静（等人采用“智猪博弈”模型深入分析２００４
了政府行为对中小企业协同创新的影响，并得出协同创新在企业与企业、企业与其他主体之间都具有相当重要的作用，二者都不能忽视政府行为，甚至政府的政策法规支持比资金支持在协同创新所占的作
）研究了企业协同创新要素互动用更大。陈光（２００８及其协同能力的形成，揭示企业协同创新的过程和
规律，并根据我国企业的发展现状建立起协同创新理论与管理模式，为我国的企业发展提高科技支持。师永志、邓学芬和田兵权（从协同创新的理论２００９）出发初步探讨了技术外包、虚拟组织、与相关企业合作和与公共科研机构合作的形式等协同创新模式。彭纪生、吴林海（探讨了技术创新模式的２０１０）演进规律，并结合我国的企业情况提出了实现协同创新的对策。其重点内容包括：①各方要摒弃陈旧
开放自我，发挥各自所长，主动寻求合作；观念，②各方要能正确对待技术合作创新中的利益分配；③技术协同创新的运作机制应采用战略联盟、虚拟组织、网络组织结构，导入并行工程；④通过分配制度创新，加大技术创新激励。虽然目前对协同创新研究已经有了很大的进展并且进行了很深入的研究，但是还存在一些缺陷和不足，这里大致说几点的不足：①许多研究忽略了技术创新中的非技术要素，而是把过多的精力集中于科学技术创新中的技术要素；②忽视了各个子公司
只是注重子公司间的一些协同因素。的内部因素，
目前关于协同创新理论国内外都提出了不同的见
解，一致认为技术、组织与文化的协同创新是部门之间高效合作的重要解决途径。本论文对创新过程中的企业的管理进行了深入的基于协同创新角度的研究，这对企业更好的发展将具有重要的理论意义。
３ 协同创新理论及模型
３．１ 协同创新理论
协同创新是指在企业技术创新领域内，针对中小企业创新水平低、发展不足的现状，通过社会经济生产供求关系建立的，旨在提高中小企业自主创新力、增强高校及科研机构对中小企业自主创新的资源供给及技术转移、加大政府对中小企业自主创新的扶持力度、完善社会服务体系对中小企业自主创新的合作支持的，中小企业和高校、研究机构、政府、社会服务体系的集合体。协同创新具有以下特征：各部门互相交流，加大了资源①容易获得创新资源，
根据研究，提炼 由于不同要素间具有因果关系，
为三维因素，分别是：组织了协同创新的影响因素，
战略的影响因素、协同支撑条件的影响的影响因素、
因素。在此基础上，构建了如图１所示的协同创新的模型，而建立此模型的基础是对协同效应的评价指标体系的一些研究
。
图１ 协同创新和创新绩效关系模型
第１期协同创新模式与管理机制研究
２３
３．２．１ 新产品的开发周期 其操作性定义为本子
公司新产品的开发周期通过和其他子公司的各种合作在过去两年内缩短了。３．２．２ 新产品的推出速度 其操作性定义为本子公司新产品的推出速度通过和其他子公司的各种合作在过去的两年内加快了。３．２．３ 新产品的产值率 其操作性定义为本子公司新产品的产值率通过与其他子公司的各种合作在过去的两年内提高了。３．２．４ 专利的增长率 其操作性定义为本子公司专利的增长率通过与其他子公司的各种合作在过去的两年内提高了。３．２．５ 新产品的开发成本 其操作性定义为本子公司新产品的开发成本通过与其他子公司的各种合作在过去的两年内降低了。
４ 协同创新实例分析
４．１ 协同创新设计指标
为了对理论假设进行验证，设计了由两部分内容组成的验证方案：①调查问卷的设计以及问卷的发放；②基于调查问卷进行数据的分析。这些内容又分别包括协同创新因素影响因子的分析、样本可信度的分析、描述性的统计等。
本论文在以上提到的创新绩效的指标设计汇总、协同创新效应以及几大因素如表２、３所示：
表２ 组织维度影响因素指标的体系
指标
指标的描述
经常协作的一些子公司与本子公司在地理位置上是非常
接近的。
组织结构
本子公司的组织结构是属于对层级关系很淡化、扁平化的。
本子公司的组织结构是非常灵活的。
集团的一些文化鼓励信息的共享、合作，以及公司间的各种协作。
本子公司具备一些创新型文化氛围。
其他子公司员工与本子公司员工在像学历这样的知识层次方面相似性非常高。
组织的成员
本子公司的许多高层领导很重视与其他子公司的合作。本子公司的大多数员工协调能力很强、经验十分丰富。
问卷设计形式，充分考虑到了不同知识层次和背景
的受调查者，尽可能地使不同层次的人对问卷的要求一目了然，同时答题形式简单，减少了问卷填写时很多不必要的麻烦。问卷中需要填写关于企业集团
选择的一些背景资料之外都以选择题的形式出现，
题又包括了单项选择和多项选择这两种。对于背景
要求被调查的对象通过五个数字材料采用５分法，
的形式表达出他们的观点和态度。判分结果如下：非常不同意＝１；不太同意＝２；同意＝３；比较同意＝非常同意＝５。４；
本项研究数据来源于万方数据库商务信息子数据库的企业名录及国家重点企业名单和原国家经贸委网站公布的拥有国家级技术中心的部分企业，本文最终选择了其中的５０家年销售总额超过５０００ 万并且拥有３家以上企业子公司的企业，其中的
医药、电子等领域，１８５家子公司大致涵盖了化工、
而且具有一定的自主创新的能力；那些子公司的技术人员比较了解企业和子公司的整体情况。协同创新影响因素的描述性统计分析见表４：
表４ 影响因素描述性统计的分析表
均值
总体战略对协同的关注子公司之间的战略相关性组织扁平和层级的淡化组织结构的灵活性子公司之间的地理距离创新型的文化氛围鼓励合作共享高层关注成员经验
知识层次学历相似对子公司管理者财务激励对子公司管理者非财务激励对子公司本身的激励专业委员会临时团队专门的联络人非正沟通社交活动定期传动横向调动信息通讯
３．５１ ３．２８ ．８２３．０１ ．９１３．３０ ３．３１ ３．４０ ３．２２ ３．１８ ．７１．６４．７１３．０５ ３．０５ ３．０７ ３．４９ ３．１９ ３．３８ ３．１３ ３．６０
标准差０．９３１０．８８３１．１０３０．９４９１．０７３０．９２００．９０１０．９８８０．９６１０．９３８１．０１１０．９６３１．０３００．９１５０．９２７１．０７４０．９４１１．０７８０．９２３０．９５１０．９４７
组织的
文化
表３ 战略维度影响因素的指标体系
指标整体战略战略的相关性
指标的描述
对企业集团整体战略中的协同创新的高度关注。经常协作的子公司与本子公司间是存在战略相关性的。
４．２ 协同创新实践问卷调查分析
国内外已经有很多设计形式的文件，而且成功的案例。本文研究问卷的设计参考了国内外的很多
得出部分影响因子对协同创新 通过回归分析，
的结果如下：
２４
科 学 管 理 研 究 第３１卷
为不健全的激励机制被抹杀，从国家层面上来看，在
很多企业集团并没有认识到激励机制对协同我国，
创新的作用，同时也表明企业内部的激励机制并不
整个子公十分完善。如此一来就会形成恶性循环，
司的其他方面的积极性和主动性同样会受到影响，效率的提高和绩效的显著不足。在影响因子对协同
我们看出战略因子创新的效应回归分析的结果中，
没有进入到回归方程中，这并不代表战略对协同创新没有影响。
、协同氛围因素＋０组织结构因素＋．３５９ｘ
、、技术协同效应＝０信息桥梁因素生．３６４ｘ０．２６１ｘ
；、产协同效应＝０激励机制因素＋０协．２５０ｘ．３５４ｘ、、横向互动因素＋０组同氛围因素＋０．１９１ｘ．３５４ｘ、织结构因素＋０信息桥梁因素市场协同效应．２７８ｘ
；、组织结构因素＋０激励机制因素＝０．４３８ｘ．１７３ｘ、、横向互动因素＋０协同氛围因素＋０．３０７ｘ．２４５ｘ。＋０．２６９ｘ
在影响因子对市场协同效应、生产协同效应以及技术协同效应的回归分析中，所有参与问卷调查
对他们影响不明显的显然是企业的协同的企业中，
所以战略因素并没有进入到回归方程中，效应问题，
因此本文对开始所做的假设模型影响因素，做了如下的修改：
６ 结论
本文只是对技术与组织的协同创新关系以及其
研究仍然存在一定协同效度评价做了初步的探讨，
的局限性。因此，在以后的研究中，我们可以考虑采
数据的采集来进一步论用纵向的定点企业的追踪、
证二者之间的协同关系。与此同时还可以应用该测评方法来评价企业创新系统中的一些其他创新要素
比如说技术创新与制度创新的协同间的协同关系，
效度等，从而为企业决策提供更有力的理论支持。参考文献：
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图２ 修改后的假设模型
５ 分析与讨论
５．１ 很多子公司之间地理集中度的均值较低
在此项研究的调查过程中发现：不管是其他性质的企业还是国有企业，不管是相对较落后的中西部地区还是沿海比较发达的地区，协调各个部门的
这说明了很多创新是很多企业集团都已经具备的，
企业都在关注自己的创新水平以及创新意识，与此同时很多企业集团还具备整个集团内部的办公自动化系统来加强协调。５．２ 淡化的层级以及扁平化的组织结构
通过调查研究我们了解到了许多企业的实际情而得分很低的还有一指标：淡化的层级以及扁平况，
这一点与我们的研究相辅相成。化的组织结构，
使得激励５．３ 很多企业的协同创新激励水平低下，
均值也相应很低
由于很多企业对协同创新激励水平的低下，使得激励均值也相应很低，这部分的激励均值包括两
对子公司本身的激励均值、子公司管理者的财部分：
务激励均值。子公司不会得到奖励，进而可知，子公司的高层不会得到奖励，这势必会减少很多创新的
即使是在协同创新方面表现很突出，也会因积极性，