联邦快递成功的11项管理原则

联邦快递成功的11项管理原则

每月两次,总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则:

倾心尽力为员工

公司创始人、主席兼行政总监Fred Smith(弗雷德)创建的扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。

与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(保证公平待遇程序),以处理跟经理有河南亦锐营销策划机构不能解决的争执。

公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(联邦快递电视网络),使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

倾情投入

20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁Joe Mc Carty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson(马斯特逊)和政府事务副总裁Doyle Cloud(多约尔)联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。 奖励至关重要

联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有:

Bravo Zulu(祖鲁奖):奖励超出标准的卓越表现。

Finder‘s Keepers(开拓奖):给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。 Best Practice Pays(最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards(金鹰奖):奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

The Star/Superstarawards(明星/超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。

融合多元文化

联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。

在超级中心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。

负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor(马丽)指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供优秀品质服务顾客。”

激励胜于控制

联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整,创造一流业绩。正如马丽在报告中所说:“我们需要加强地面运作。我想,如果让每个员工专注于单一目标,就能整体达到一定水平。正因为此,我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰,工作绩效接近100%,而成本却降到最低水平。”

公司设计了考核程序和培训计划,以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

首要规则是改变规则

联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(Postal Code-inspiredzoneandvolumnpricingsystems),在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序,也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使theCivilAeronauticsBoard(美国民航管理委员会)解除对航空快运的限制后,开辟了隔夜送达货运业务(overnightcargotransportationbusiness),使对手公司也纷纷受益,整个行业的利润增加了10倍。

问题也有好的一面

联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求,为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务,使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在,正是因为有各种公司不断请求他们帮助。

积极利用技术软件

联邦快递的经验证明,在这个信息时代,一个公司创造和整理的信息,其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP(百威发运)系统,可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip(联邦快递发运)电子运输系统来完成的。

1994年,联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息,还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网,联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统,使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网,供公司内部专用。

犹豫就会失败(但必须看准才动)

尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务(next-dayafternoondelivery)可能会影响到公司的其他服务项目,如优先服务和经济送货,弗雷德认为新的服务会带来利润,还能消除早晨优先送货(prioritymorningdelivery)和下午经济送货(economyrun)之间的闲置期。

他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断,隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递,经理都按直觉办事。

努力决定形象

令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来,这可以说是联邦快递的成绩之一。

该放手时就放手

有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail(专递邮件)因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过,这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此,其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。

想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象,努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉,员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。

联邦快递成功的11项管理原则

每月两次,总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则:

倾心尽力为员工

公司创始人、主席兼行政总监Fred Smith(弗雷德)创建的扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。

与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(保证公平待遇程序),以处理跟经理有河南亦锐营销策划机构不能解决的争执。

公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(联邦快递电视网络),使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

倾情投入

20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁Joe Mc Carty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson(马斯特逊)和政府事务副总裁Doyle Cloud(多约尔)联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。 奖励至关重要

联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有:

Bravo Zulu(祖鲁奖):奖励超出标准的卓越表现。

Finder‘s Keepers(开拓奖):给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。 Best Practice Pays(最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards(金鹰奖):奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

The Star/Superstarawards(明星/超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。

融合多元文化

联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。

在超级中心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。

负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor(马丽)指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供优秀品质服务顾客。”

激励胜于控制

联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整,创造一流业绩。正如马丽在报告中所说:“我们需要加强地面运作。我想,如果让每个员工专注于单一目标,就能整体达到一定水平。正因为此,我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰,工作绩效接近100%,而成本却降到最低水平。”

公司设计了考核程序和培训计划,以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

首要规则是改变规则

联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(Postal Code-inspiredzoneandvolumnpricingsystems),在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序,也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使theCivilAeronauticsBoard(美国民航管理委员会)解除对航空快运的限制后,开辟了隔夜送达货运业务(overnightcargotransportationbusiness),使对手公司也纷纷受益,整个行业的利润增加了10倍。

问题也有好的一面

联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求,为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务,使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在,正是因为有各种公司不断请求他们帮助。

积极利用技术软件

联邦快递的经验证明,在这个信息时代,一个公司创造和整理的信息,其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP(百威发运)系统,可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip(联邦快递发运)电子运输系统来完成的。

1994年,联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息,还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网,联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统,使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网,供公司内部专用。

犹豫就会失败(但必须看准才动)

尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务(next-dayafternoondelivery)可能会影响到公司的其他服务项目,如优先服务和经济送货,弗雷德认为新的服务会带来利润,还能消除早晨优先送货(prioritymorningdelivery)和下午经济送货(economyrun)之间的闲置期。

他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断,隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递,经理都按直觉办事。

努力决定形象

令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来,这可以说是联邦快递的成绩之一。

该放手时就放手

有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail(专递邮件)因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过,这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此,其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。

想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象,努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉,员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。


相关内容

  • 顺丰总案例分析报告
  • 顺丰快递案例分析报告 摘要 顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)于1993年成立,总部设在深圳,是一家主要经营国内.国际快递及相关业务的服务性企业.自成立以来,顺丰始终专注于服务质量的提升,不断满足市场的需求,在国内(包括港.澳.台地区)建立了庞大的信息采集.市场开发.物流配送.快件收派等业务机 ...

  • 浅谈中小企业营销策略
  • 浅谈顺丰速运公司的市场营销策略 摘要:我国快递业经过30多年发展,已经形成了一个规模庞大的产业.继EMS后,大批民营快递企业出现,顺丰便是较为成功的一个案例.本文以快递行业宏观发展环境与现状做引,对顺丰企业进行STP分析以及其差异化战略浅析,最终试图证明企业在发展过程中构建自己核心竞争力的重要性 关 ...

  • 浅论中央和地方关系
  • 浅论中央与地方关系 传播学 徐晓光 [1**********]1 摘要:中央与地方关系是国家政治生活中最基本的关系之一,它构成了一个国家国内政府间关系的中轴线,并且决定着整个国家政府间关系的基本格局.大体而言,自现代意义上的国家产生以来,中央与地方关系问题就是世界各国政府都无法回避的重要的.甚至是核 ...

  • 物流业务员工作流程
  • 物流业务员工作流程 一:充实自己的业务知识 1.操作流程的学习.物流实体操作,是一个结点与下一个的联结过程,货物在全程运输途中,如何有效的利用公司信息资源,随时随地的掌握货物行程,是一个三维立体的模型.超强意识的把握流程,就是把握了物流的核心. 2.运价知识的掌握.企业的目的是为了盈利,我们许多业务 ...

  • 德国强势经济体制分析
  • 德国经济为什么这样强 杨佩昌 德国已成为抵挡欧债危机的中流砥柱.德国经济稳定增长的因素是多方面的,其中有德国良好的经济基础.高素质的人员.拥有核心竞争力的产品和技术等,但不可否认的是德国政府施政措施的从容与恰到好处.这种从容与恰到好处的做法源于何处?这首先得从德国历史特别是制度创新和具体的施政策略中 ...

  • 快递行业盈利模式分析
  • 快递行业盈利模式分析 摘要 企业的核心宗旨是获取利润,尤其在商业领域,明确和不断改进企业的盈利模式能够为企业带来丰厚的利润并为可持续发展打下良好的基础.如何寻找有效的盈利模式,实现持续的盈利成为企业经营者需要深思的现实,商业竞争的实质其实是盈利模式的竞争. 本文通过对国内外学者就盈利模式的概念.特点 ...

  • 事业部制组织结构产生的多视角探讨产生的
  • 内容摘要:事业部制组织结构在现代企业中应用十分广泛,很多学者 对企业如何导入事业部制组织结构进行了深入的研究,但对事业部制产生的深 层次原因,却缺少相应的研究.笔者从组织演化.企业生命周期和国家结构形 式三个视角切入,经过研究分析,得出如下结论:事业部制的产生是组织演化 的结果:事业部制组织结构是企 ...

  • 美国的现代化进程
  • 美国的现代化进程 汤志伟 一.知识网络 背景:美利坚民族诞生:独立战争爆发 时间:1776年7月4日 机构:大陆会议 <独立宣言>内容:提出了资产阶级的人权和组织政府的原 则:历数英王暴政和罪行,宣告北美 13个殖民地独立 影响:继承和发展了启蒙思想家天赋人权和社 会契约论的思想,论证了 ...

  • 全球四大快递公司简介
  • 伽盛物流:EMS和全球四大快递巨头的对比 全球四大快递巨头,相信大家都知道是哪四家了吧.国内的EMS相信大家也一定不陌生,本篇为你介绍下国内快递巨头和全球其他四家快递巨头的一些区别. 先说一下各家公司的价格.每家快递公司在不同重量的货物运输费用的定价都有所不同.如果你要走小件的货物又不要求时间的话那 ...