三只老鼠偷油引发的争吵
www.hexun.com 【2006.10.20 10:04】来源:牛津管理评论
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原
因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。
一位国内知名教授（专家）的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句———
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”———于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
跳出创新的陷阱
文/James P.Andrew Kermit King
创新的重要性不言而喻，但真正能做好的企业并不多，BCG识别了创新带动快速增长的办法。只要公司能用严谨的方式将这些做法付诸于创新他们就可以大幅提高研发回报。
为了促进创新的效果，管理人员有三个广泛的选择：提高点子的威力；降低商业化的成本；以及提升成功率。我们的标杆比照客户大多不缺好点子，然而很多人都没有筛选、确定重点并贯彻执行这些好点子的一套严谨的规范制度。只有那些能专注于提高创新成功率的公司才得到最大的回报。 这意味着要识别最好的点子并全心全意将这些点子推入市场。 以数据为驱动的诊断
在重新审核创新流程之前，你需要确定你目前的状况和表现。从我们的经验来看，很少有公司能确切了解公司业务组合中项目的质量或组成。而且即使在拥有最富吸引力的机会时，任何因素，无论是来自内部还是外部都能合谋破坏管理层的希望。可能在设计、生产、销售各个环节产生困难；也可能在公司目标转移、市场变化、竞争者的活动、客户喜好和需求的变化中产生问题。很多公司的商业化流程中问题重重。经常在每个开发阶段项目批准的标准都流于形式、前后矛盾，甚至在策略上背道而驰。在很多情况下，一些注定失败的“行尸走肉”式的项目（早该被枪毙的项目）还在苟延残喘，消耗大量资源，这些资源本来可以用到更有价值的工作上。同时一些致命的缺陷（启动后出现的非常明显的错误）通过了层层检查而未被发现。
那么应从哪里着手呢？我们认为应该从创建一个数据库开始。这个数据库必须清楚地列出新点子机制的优劣势、依据以及产出。数据库包括过去三五年内进行的创新项目的目录并标明每个项目的以下方面： *点子来源（外部、市场营销或研发）
*创新类型（维持、延伸或突破）
*预算和实际投资，包括金额和配备的人力
*结束日期或引入市场的时间
James P. Andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁和兼董事。Kermit King 是公司芝加哥办公室的副总裁兼董事。波士顿咨询公司2006年版权所有。
不称职领导者的十五个特征
发布时间：2006-02-27 07:00
1．因为不懂预测，所以总是碰到意想不到的情况，一旦新情况发生，对之毫无准备。
2．只相信自己了解的情况，总以为自己处理问题比别人要好，因而力求一切都自己动手。
3．忙于小事，参与所有的事情，整天忙忙碌碌。在接待来访时一手拿着电话筒，另一手在签发电报稿，同时又与站在写字台边的工作人员磋商。这就是他的工作方式。
4．写字桌上总是堆满文件，而且根本不知道其中哪些是重要的，哪些是紧急的，以及哪些是完全不需要的。
5．每天工作10~14小时，在机关里呆得很晚，甚至熬夜工作。
6．总是夹着皮包，带着未看完的文件下班回家，再带着文件上班。
7．许多问题本该当即解决，或可由某人去办，但他总是把决定推到明天去做。
8．任何时候，对任何问题都解决不彻底。各种遗留问题非常棘手，造成很大精神压力。
9，喜欢从小到大包干，把偶然的、次要的细节看成不得了的问题，处事不问主次、不分轻重。
10．看问题绝对化，好走极端，要么是黑，要么是白。对于他来说不存在色调、中间色彩和细微差别。
11．总是力求采取最佳措施，但往往不切实际行不通。
12．对下属举止冒昧轻浮，拍肩搂腰，力求得到一个平易近人的名声。
13．没有原则性，没有肩胛，出了事把自己的过错往别人身上推，寻找
14．
15．当集体被授予奖金和奖励时，他第一个列在名单上，在主席团中坐头排位置。
来源：本网论坛
把企业玩死的七种方法
发布时间：2006-10-22 07:00
来源：世界经理人博客 发布者：邵青
自2001年以来，美国已有71家股票市值过10亿美元的企业走入历史；251家市值在1亿美元以上的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。
人们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场？
帮助过多家企业进行重整的咨询顾问朱丽亚。盖勒，近日在《利润》杂志(Profit)中分析，不论是房地产公司或餐具供应商，失败企业最后都可归纳出7点共同的因素。企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯。
一、缺乏MIS管理
信息系统(MIS)可以视为企业的心脏侦测器。因为它可以每日产出企业的健康报告，让管理者即时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。
库存与应收账款是管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据电脑存活的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。
库存系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对结果与电脑记录；同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以避免员工偷窃的事情发生。
而缺乏应收账款催收系统的企业，会造成过多坏账，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收账款积欠的问题，企业应该每星期清查应收账款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础；对于到期未付的应收账款要立即追踪；催收账款部门必须记录催收的细节，并且与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。
二、挣得少花得多
你的花费必须低于你赚到的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。朱丽亚指出，她目睹太多企业奢侈的开支，如高级轿车、飞机头等舱、豪华饭店等，更有一些某某俱乐部成员等华而不实的。企业内如果有一人如此奢华花费，没有多久，很多人就会起而效尤。
对策：企业要解决这个问题，必须发展一套费用审核机制，这个机制不仅规范员工，也规范各级主管。只批准与业务“真正相关”的开销！
定期衡量实际开支与预算的差距，计算各项花费是否合理，是否带来了收入。
三、只傍一个大款
企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁。
对策：企业应该设法拓展顾客基础，与关键顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。
四、不懂企业理财
创业家通常有很好的远景设想，也有推动企业成长的热情，但是一般缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。根据朱丽亚的经验，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务情况。
对策：创业者不妨谦虚一些，聘请财务专家，负责管理企业财务，如此也能让创业家专心在他最擅长的事务上。如果因财务困难无法聘请全职财务主管，可以考虑兼职财务人员或者外聘一个财务顾问。
五、被债务压死
贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，你又束手无策，毫无疑问，企业很快就会倒闭。
对策：企业的负债如果太高，可以思考先将与日常业务无关的资产卖出，偿还债务。譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备。评估日常运营费用，如房租、薪水与存货，是否仍有压缩的空间，腾出更多的可用现金。选择利率较低的金融机构再融资。
六、兜里没现金
现金流量对企业的重要性，就像氧气对于人一样，是生存命脉。这和第五个问题密切相关，如果企业现金流只出不进，短期还凑合，日子长了就不得不举债
度日，最后走上绝路。
对策：要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收账款与应付账款的期限维持一致，或者确保应付账款的期限比应收账款的期限长。举例来说，如果你允许顾客六十天后付款，则你与供应商之间的付款期限，至少也要有六十天的期限或者更长。如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付售出的商品。
另外，除非享有折扣，否则你的应付账款应尽量延后至最后一天再支付。
如果有太多不必要的人员配置，也要设法压缩。
七、不会向人求助
有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这意味着个人的失败；即使他们承认，也执意自行处理。其实，很多企业家对自己企业了解最清楚，但往往身处其中而难以客观看待问题。企业家应该认识到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。毕竟，如果你患了重病需要开刀，难道还自己动手不成！
对策：如果企业有麻烦，就向外部求援，无论是会计师还是咨询顾问，从一个全新或者客观的角度给出意见和建议。快刀斩乱麻，解决了一个难题可能就挽救了企业。
一个人不可能掌控影响企业经营的所有因素，但通过发展和建立相关策略和程序来监测上述7项因素，化解危机于平常，不要总是悬崖勒马。
三只老鼠偷油引发的争吵
www.hexun.com 【2006.10.20 10:04】来源:牛津管理评论
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原
因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。
一位国内知名教授（专家）的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句———
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”———于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
跳出创新的陷阱
文/James P.Andrew Kermit King
创新的重要性不言而喻，但真正能做好的企业并不多，BCG识别了创新带动快速增长的办法。只要公司能用严谨的方式将这些做法付诸于创新他们就可以大幅提高研发回报。
为了促进创新的效果，管理人员有三个广泛的选择：提高点子的威力；降低商业化的成本；以及提升成功率。我们的标杆比照客户大多不缺好点子，然而很多人都没有筛选、确定重点并贯彻执行这些好点子的一套严谨的规范制度。只有那些能专注于提高创新成功率的公司才得到最大的回报。 这意味着要识别最好的点子并全心全意将这些点子推入市场。 以数据为驱动的诊断
在重新审核创新流程之前，你需要确定你目前的状况和表现。从我们的经验来看，很少有公司能确切了解公司业务组合中项目的质量或组成。而且即使在拥有最富吸引力的机会时，任何因素，无论是来自内部还是外部都能合谋破坏管理层的希望。可能在设计、生产、销售各个环节产生困难；也可能在公司目标转移、市场变化、竞争者的活动、客户喜好和需求的变化中产生问题。很多公司的商业化流程中问题重重。经常在每个开发阶段项目批准的标准都流于形式、前后矛盾，甚至在策略上背道而驰。在很多情况下，一些注定失败的“行尸走肉”式的项目（早该被枪毙的项目）还在苟延残喘，消耗大量资源，这些资源本来可以用到更有价值的工作上。同时一些致命的缺陷（启动后出现的非常明显的错误）通过了层层检查而未被发现。
那么应从哪里着手呢？我们认为应该从创建一个数据库开始。这个数据库必须清楚地列出新点子机制的优劣势、依据以及产出。数据库包括过去三五年内进行的创新项目的目录并标明每个项目的以下方面： *点子来源（外部、市场营销或研发）
*创新类型（维持、延伸或突破）
*预算和实际投资，包括金额和配备的人力
*结束日期或引入市场的时间
James P. Andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁和兼董事。Kermit King 是公司芝加哥办公室的副总裁兼董事。波士顿咨询公司2006年版权所有。
不称职领导者的十五个特征
发布时间：2006-02-27 07:00
1．因为不懂预测，所以总是碰到意想不到的情况，一旦新情况发生，对之毫无准备。
2．只相信自己了解的情况，总以为自己处理问题比别人要好，因而力求一切都自己动手。
3．忙于小事，参与所有的事情，整天忙忙碌碌。在接待来访时一手拿着电话筒，另一手在签发电报稿，同时又与站在写字台边的工作人员磋商。这就是他的工作方式。
4．写字桌上总是堆满文件，而且根本不知道其中哪些是重要的，哪些是紧急的，以及哪些是完全不需要的。
5．每天工作10~14小时，在机关里呆得很晚，甚至熬夜工作。
6．总是夹着皮包，带着未看完的文件下班回家，再带着文件上班。
7．许多问题本该当即解决，或可由某人去办，但他总是把决定推到明天去做。
8．任何时候，对任何问题都解决不彻底。各种遗留问题非常棘手，造成很大精神压力。
9，喜欢从小到大包干，把偶然的、次要的细节看成不得了的问题，处事不问主次、不分轻重。
10．看问题绝对化，好走极端，要么是黑，要么是白。对于他来说不存在色调、中间色彩和细微差别。
11．总是力求采取最佳措施，但往往不切实际行不通。
12．对下属举止冒昧轻浮，拍肩搂腰，力求得到一个平易近人的名声。
13．没有原则性，没有肩胛，出了事把自己的过错往别人身上推，寻找
14．
15．当集体被授予奖金和奖励时，他第一个列在名单上，在主席团中坐头排位置。
来源：本网论坛
把企业玩死的七种方法
发布时间：2006-10-22 07:00
来源：世界经理人博客 发布者：邵青
自2001年以来，美国已有71家股票市值过10亿美元的企业走入历史；251家市值在1亿美元以上的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。
人们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场？
帮助过多家企业进行重整的咨询顾问朱丽亚。盖勒，近日在《利润》杂志(Profit)中分析，不论是房地产公司或餐具供应商，失败企业最后都可归纳出7点共同的因素。企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯。
一、缺乏MIS管理
信息系统(MIS)可以视为企业的心脏侦测器。因为它可以每日产出企业的健康报告，让管理者即时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。
库存与应收账款是管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据电脑存活的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。
库存系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对结果与电脑记录；同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以避免员工偷窃的事情发生。
而缺乏应收账款催收系统的企业，会造成过多坏账，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收账款积欠的问题，企业应该每星期清查应收账款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础；对于到期未付的应收账款要立即追踪；催收账款部门必须记录催收的细节，并且与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。
二、挣得少花得多
你的花费必须低于你赚到的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。朱丽亚指出，她目睹太多企业奢侈的开支，如高级轿车、飞机头等舱、豪华饭店等，更有一些某某俱乐部成员等华而不实的。企业内如果有一人如此奢华花费，没有多久，很多人就会起而效尤。
对策：企业要解决这个问题，必须发展一套费用审核机制，这个机制不仅规范员工，也规范各级主管。只批准与业务“真正相关”的开销！
定期衡量实际开支与预算的差距，计算各项花费是否合理，是否带来了收入。
三、只傍一个大款
企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁。
对策：企业应该设法拓展顾客基础，与关键顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。
四、不懂企业理财
创业家通常有很好的远景设想，也有推动企业成长的热情，但是一般缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。根据朱丽亚的经验，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务情况。
对策：创业者不妨谦虚一些，聘请财务专家，负责管理企业财务，如此也能让创业家专心在他最擅长的事务上。如果因财务困难无法聘请全职财务主管，可以考虑兼职财务人员或者外聘一个财务顾问。
五、被债务压死
贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，你又束手无策，毫无疑问，企业很快就会倒闭。
对策：企业的负债如果太高，可以思考先将与日常业务无关的资产卖出，偿还债务。譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备。评估日常运营费用，如房租、薪水与存货，是否仍有压缩的空间，腾出更多的可用现金。选择利率较低的金融机构再融资。
六、兜里没现金
现金流量对企业的重要性，就像氧气对于人一样，是生存命脉。这和第五个问题密切相关，如果企业现金流只出不进，短期还凑合，日子长了就不得不举债
度日，最后走上绝路。
对策：要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收账款与应付账款的期限维持一致，或者确保应付账款的期限比应收账款的期限长。举例来说，如果你允许顾客六十天后付款，则你与供应商之间的付款期限，至少也要有六十天的期限或者更长。如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付售出的商品。
另外，除非享有折扣，否则你的应付账款应尽量延后至最后一天再支付。
如果有太多不必要的人员配置，也要设法压缩。
七、不会向人求助
有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这意味着个人的失败；即使他们承认，也执意自行处理。其实，很多企业家对自己企业了解最清楚，但往往身处其中而难以客观看待问题。企业家应该认识到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。毕竟，如果你患了重病需要开刀，难道还自己动手不成！
对策：如果企业有麻烦，就向外部求援，无论是会计师还是咨询顾问，从一个全新或者客观的角度给出意见和建议。快刀斩乱麻，解决了一个难题可能就挽救了企业。
一个人不可能掌控影响企业经营的所有因素，但通过发展和建立相关策略和程序来监测上述7项因素，化解危机于平常，不要总是悬崖勒马。