绩效考核体系设计
绩效考核体系设计
世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好 一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断 地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员 工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企 业肯定就能办好。
2
绩效考核体系设计
大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统都不 太满意
2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究 表明：在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和 “非常好”的比例不到20％ 国外所做的类似调查表示：
美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的
行业周报(industry week) 所造的调查显示只有18%的人力资源管 理人员满意绩效管理系统 Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人 力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意
3
绩效考核体系设计
目标管理(MBO) 与关键业绩指标(KPI) 是现时国内最常用的 绩效管理方法
国内现行的绩效管理方法
75 80 66
70
60 50 40 30 20 10 0 目标管理 关键业绩 行为主导 平衡计分卡 (MBO) 指标(KPI) (BARS) (BSC) 素质 其他 (Competency) 4 24 24 18 7
绩效考核体系设计
导致绩效管理系统满意度较低的常见问题
1. 高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识 2. 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 3. 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 4. 信息平台不能有效率地提供考核数据 5. 绩效管理系统设计过程复杂 6. 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
5
绩效考核体系设计
绩效管理体系设计的三个基本原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路
2. 不追求面面俱到、尽善尽美，以启动考核实施为目的，在实际过程 中逐步完善
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
6
绩效考核体系设计
绩效管理体系建设的五个基本点
1. 考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 2. 定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 3. 掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 4. 综合运用考核结果，关注员工职业发展 5. 将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒
7
绩效考核体系设计
考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧 密结合
考核层次 院级层次 （子公司层次） 部门层次 考核线路 营销线 生产运作线（项目线） 行政管理线
个人层次
技术管理线
党务系统线 后勤服务线
根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、 逻辑性和协调性
8
绩
效考核体系设计
考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考 核相结合
考核指标的设计 定量考核 定性考核
谁考核 布置任务（直线） 心态公正者（横向） 了解工作者（纵向、横向）
根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布 置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作， 达到相对合适的操作成本
9
绩效考核体系设计
定量和定性指标的设计
定量指标
• 定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为“硬 指标”。 定义和 特点 • 定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。
定性指标
• 定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为“软指标”或 “工作目标”。
• 定性指标作为定量指标的补充， 用以衡量工作业绩不易量化的 考核。
• 定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。 • 定性指标也应尽可能设计评价 标准，尽可能减少主观因素。
在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合 的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效
10
绩效考核体系设计
谁考核－部门满意度考核指标
举例
考核部门 人力资 党委工 企业管 国内业 国际业 技术研 项目管 设计管 专业处 计算 技术信 总部对 综合部 保安部 工会 财务部 审计部 档案室 项目部 被考核部门 源部 作部 理部 务部 务部 发部 理部 理部 室 中心 息室 口部门 综合部 人力资源部 党委工作部 保安部 工会 财务部 审计部 企业管理部 国内业务部 国际业务部 技术研发部 项目管理部 设计管理部 专业处室 计算中心 技术信息室 档案室
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绩效考核体系设计
考核体系建设三：掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最 佳效果 举例
岗位 总经理 副总经理、总工、 总建 考核工具 平衡计分卡 平衡计分卡 考核说明 财务、顾客、内部运作管 理、学习与创新指标 财务、顾客、内部运作管 理、学
习与创新指标 考核者 董事会 总经理 考核频率 年终考核 年终考核 季度考核 中层、基层管理 KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、 人员 能力和态度考核 能力和态度指标 主管领导 年终考核 月度考核 主管领导 年终考核 主管领导、 项目经理 项目考核 年终考核 月度考核 主管领导 年终考核 12
营销人员
KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、 能力和态度考核 能力和态度指 KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、 能力和态度考核 能力和态度指 工作职责和工作目标 评价、能力和态度考 核 工作职责评价、工作目标 完成情况、能力和态度指 标
设计人员
一般管理人员
绩效考核体系设计 对于技术人员而言，项目考核和日常考核需要很好的结合
举例
项目考核
日常考核
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绩效考核体系设计
考核体系建设四：综合运用考核结果，关注员工职业发展
绩效工资 / 奖金
业绩考核 晋升 调薪 调动 晋升 奖金/调薪 能力考核 调动 培训 对工作业绩的肯定 提供更大的空间 对工作业绩的肯定 调整到适合的岗位 提供更大的空间 对工作能力的肯定 调整到适合的岗位 发现工作能力的欠缺 对工作态度的肯定 对工作态度的肯定 14
绩效工资 / 奖金 态度考核 调薪
绩效考核体系设计
考核体系建设五：将执行当成方案的一部分，不断改进 和持之以恒
• • 克服认知障碍－看不到变革的重要性：考评是管理者的一项基本工作，和 承接业务/设计一样，是一项基本的工作，不是多余的工作； 克服资源的障碍－没有条件：逐步在信息化体系上实现，避免考核/统计工 作量过大；领导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具；
• 克服动力上的障碍－没有实际效果：在小的部门树立标杆，让管理者看到 绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业/跨行业的考察，绩效考评如何 让管理者更轻松；
• 克服政治上的障碍－内部反对变革：考核不是增加公司政治，考核从领导 者（院长/书记）自己开始，自我施压，没有领导者的进步就没有企业的进 步；加强领导团队思想的一致性，让“魔鬼”（反对者）闭嘴；
企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“努力未必成 功，放弃就一定失败”
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绩效考核体系设计
绩效考核方法介绍
主观考核方法
客观考核方法
综合考核方法
排序法 成对比较法 硬性分配法
行为对照法 等级鉴定法 关键事件法
目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法
每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法
绩效管理体系设
计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则， 选择合适的考核方法
从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛
16
绩效考核体系设计
目标管理法
制定新的目标以 及为达到新的目 标而可能采取的 新的战略
建立每位评估者所应 达到的目标
制定被评估者达 到目标的时间框 架
将实际达到的目 标与预先设定的 目标相比较
实行目标管理，首先要 建立一套完整的目标体 系。这项工作根据企业 战略目标出发，从上而 下地逐级确定目标 在许多组织中，通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标 目标主要指所期望达到 的结果，以及为达到这 一结果所应采取的方式、 方法
当被评估者为目标 努力时，可以合理 安排时间，了解自 己目前在做什么， 已经做了什么和下 一步还将要做什么
评估者找出原因为什 么未能达到的目标， 或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求 提醒评估者注意到组 织环境对下属工作表 现可能产生的影响， 而这些客观环境是被 评估者本人无法控制 的
重新评估战略、资源 分配情况 提供相关运营改善建 议，实现改进内容
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绩效考核体系设计
关键业绩指标法
关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍 重视。
关键业绩指标是... 关键业绩指标能... • • • • • 使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩 有最大驱动力的经营方面
•
• •
对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正
能有效反应关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分一般包括财务指 标和运营指标。定性指标一般包括 与战略相一致的重要工作，多用于 管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注 重点在于重要的工作结果，不是对 所有操作行为的反映
•
•
由领导决定并被考核者认同的
18
绩效考核体系设计
KPI体系与目标管理的相同点和差异点
目标管理 KPI体系
• 目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。
相同
• 目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同－“SMART”。
• 目标管理可以每个阶段的目标 都有所不同。
• 目标管理关注的都是一个具体 的完整的工作任务的完成，例 如：在年底前完成新的薪酬制 度的建立。 • 目标管理强调自发自觉，授权 合理，在目标的制定和管理过 程中上下参与充分。
• KPI体系相对而言更加稳定，指标可 以不经常改变。 • KPI并不完全与一个具体工作任务目 标对应，可以包括管理过程中的一些 指标，例如：员工满意度、合理化建 议数目等。对同一任务（销售）， KPI体系可以从不同角度（合同、回 款、销售利润等）进行考察，通过权 重的组合反映阶段考察重点，KPI相 对可以较多。 • KPI体系的确定更多地采用自上而下 的办法。 19
差异
绩效考核体系设计
KPI指标设计基本原则
KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低 层的KPI过程性越强，定性与定量偕有
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系
每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个
20
绩效考核体系设计
典型KPI考核表举例
举例
考核指标 进度管理 权重
20%
指标定义
评价标准
数据来源
项目管理部
指标得分
备注
是否根据按照各个既定 该项指标满分为100分；由于非客观原因造成项目逾 项目进度计划完成生产 期的，出现逾期1个，扣5分 任务 该项指标满分为100分；出现1项未按公司质量管理 体系要求落实各项目过程质量控制的，扣5分；对于 是否严格按照要求控制 设计成品，每发现1项一般设计质量问题扣5分，1项 设计质量 严重设计质量问题扣20分，1项设计质量事故该项指 标得分为0 （实际回款/当期到期 款）×100％ 现场配合人员人身安全 该项指标满分为100分，得分为：回款达成率× 100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0 发生1起及以上一般安全事故，扣50分；发生1起及 以上重大安全事故，本次考核得分为0
生产管 理
质量管理
20%
项目管理部
回款达成率 安全生产 技术管 技术研发和业务建设 理 项目完成情况 成本管理
5%
商务部
6%
项目管理部
15%
是否按照公司要求组织 根据考核期内技术研发和业务建设要求的合格完成 完成技术研发和业务建 项目数量达成率×100 设项目 成本控制率≤100％时，该项指标得分＝500－4×成 （实际支出/ 当期 项目 本控制率×100；该项指标最高得分为12O分；成本 预算）×100％ 控制率≥100％时，每超过1％，扣20分 正确使用部门资产，本 发生1起及以上因使用不当或管理不当造成部门资产 所资产安全 损毁的，扣50分；情节严重的，该项指标得分为0 信息化工作配合情况 发现1起未按信息化规定要求执行的，扣10分
技术管理部
6%
资产
财务部 服务中心 & 信息技术部 信息技术部
资产管理 部门建 信息化管理 设 人力资源管理
6%
6%
10%
考核执行、人力资源计 划、内部人员调配和管 发现1起未按人力资源管理规定要求执行的，扣10分 理、人才培养等情况 （当期人均培训时间/ 人均培训目标时间）× 该项指标得分＝目标达成率×100 100%
人力资源部
技术培训时间达成率
考核得分＝Σ （指标得分×指标权重）
6%
技术管理部
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绩效考核体系设计
平衡计分卡法
财务角度
平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美 国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。 传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和 评估，对无形资产的管理和评估显得无力； 传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因 过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。 平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长 过程。 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一 种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有 三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计 分卡。
“我们在股东眼 里的表现？”
客户角度 “我们在客 户眼里的 表现？”
愿景和 战略
内部流程 角度 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程最优？”
学习与成长 角度 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
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绩效考核体系设计
平衡计分卡四个方面指标间的因果关系
平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的 完成而达到最终的财务目标，实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方 法的表现。
财务面 • 净资产回报率 • 销售净利率 • 总资产周转率
客户面 • 客户满意度 • 品牌市场价值
内部流程面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
学习与成长面 • 员工生产力 • 员工满意度 • 信息系统建立
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绩效考核体系设计
建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注 对能力和态度的考核
态度
投入
2004年国务院发展研究中心做的有关中国 企业人力资源管理现状的研究表明：在做 绩效考核的1000余家企业中，企业最常用 的考核对应着三项考核内容：业绩、能力 和态度。 79％的企业将业绩作为首要考核内容。 11％的企业将态度作为首要考核内容。
能力
转化
业绩
产出
8％的企业将能力作为首要考核内容。
全
面绩效管理
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绩效考核体系设计
能力考核内容举例
举例
评价标准 能力指标 4 善于与他人合作，能积极促 团队建设和发展 进团队协作并保持良好的团 队工作氛围，能领导团队达 能力 到组织目标 善于了解下属需要，善于分 配工作并能合理评价下属的 技能和绩效，同时能引导和 激励下属积极主动地工作 3 能较好地与他人合作，能根 据公司要求努力促进团队的 协作和沟通，保证团队完成 工作任务 能根据下属的实际情况分配 工作，同时能较为合理地评 价下属的技能和绩效，能够 利用奖励等方式提高员工的 积极性 2 1 不能很好地促进团队协作并 无法促进团队协作，不能带 发展团队，不能带领团队很 领团队完成工作任务，对工 好地完成工作任务，对工作 作产生较大的影响 有影响 不能很好地了解下属需要并 合理的分配工作，基本能按 公司要求对下属进行合理评 价，但员工积极性不高 不能很好的计划和组织部门 的工作，工作效率较低，但 能大致按计划执行，偶有差 错发生 不善于了解下属和分配工 作，无法正确评价下属，员 工无工作积极性，工作主要 靠命令和指令 无法计划和组织部门的工 作，工作不分主次，效率低 下，经常完不成工作任务或 常出差错 指标得分
领导能力
具有极强的制定计划的能 能根据公司要求制定工作计 力，能通过有效的计划提高 划，能较好的组织下属按时 计划、组织与执 工作效率，同时能很好地组 完成工作，基本保证质量 行能力 织下属高质量地完成工作目 标
沟通能力
能很好地倾听他人的阐述并 能较好地倾听他人并能基本 能够倾听，但有时一知半 无法理解他人的阐述、无法 迅速理解其要点，有出色的 理解其要点，能抓住重点并 解，表达时不够通畅，但基 清晰地表达自己的意图 谈话技巧，表达清晰，易于 比较准确地表达意见 本能清楚表达其主要意图 他人理解
善于学习，能在工作中不断 能在工作中努力学习，勇于 在工作中按部就班，偶尔能 在工作中墨守陈规，未提出 新的想法和创意 学习和创新能力 提出新的想法和创意，并在 提出新的想法和创意并付诸 提出新的想法和创意 工作中有较大的创新 实践
注：该能力考核表只适用于某些管理岗位
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绩效考核体系设计
态度考核内容举例
举例
评价标准 态度指标 4
对工作认真负责，敬业敬
3
2
1
指标得分
责任心
岗，以身作则，愿意承担更 多的责任
工作认真负责，责任心较
工作基本认真，对工作的失 工作不认真负责，对工作的 失误总是逃避责任或辩解
强，能主动承担工作的失误 误经常逃避责任或辩解
对自己的工作不断改进
，对 对自己的工作、业务要求有 对自己的工作、业务要求没 对自己的工作、业务进展没
进取心
业务勤于钻研，注重学习， 一定认识，能主动学习知识 有充分认识，经常需要督促 有要求，机械式工作，不愿 不断提高和完善自己 以提高和完善自己 才会加强学习 学习提高
非常积极主动，把工作看作 比较积极主动，对工作认真
积极性
是对能力的挑战，并有很高 负责，取得了良好的工作业 的工作业绩 绩
不太积极主动，有时计较个 消极怠慢，常常计较个人得 人得失 失
与同事协调配合，经常主动 能与同事协调配合工作，并 基本能与同事协调配合工
无法与同事、相关部门协调
合作性
与相关部门协调关系，乐于 能协调与相关部门的关系， 作，并能协调与相关部门的 配合工作，工作中与他人合 协助他人工作，与同事合作 工作中很少出现与他人合作 关系，经常出现与他人合作 作不畅，总是需要上级协调 关系融洽 不畅的问题 不畅的问题 解决
注：该态度考核表只适用于某些管理岗位
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绩效考核体系设计
和业绩考核的形式不同，能力评估可以考虑采用360度评估
许多著名的世界500强企业在人才培养的过程中无一例外地都用到了360度评 估这个强大的工具 在对众多的培养方式的效果评估中，360度历来被经理们认为是效果最好的人 才培养方式之一
因此很多外企每年都做360度评估、持续地做，以了解人员素质提高的程度， 使人才培养更有针对性
请注意：这里是能力的评估，目的是帮助其看清自己、更好地进行个人发展； 而非业绩评估
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绩效考核体系设计
绩效考核相关组织的构成
考核委员会 人力资源部
考核者 （直接管理者）
考核
沟通
相关部门
满意度评价
被考核者 （部门/个人）
满意度评价
相关部门
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绩效考核体系设计
绩效考核体系开展的四个步骤
绩效目标制 定 绩效过 程管理 绩效考核 考核结果 运用
1. 确定考核指标 2. 确定指标的目标值
3. 确定指标完成情况的评价标准
4. 确定考核相关信息的数据来源和提供部门
5. 签订目标任务书或责任状
29
绩效考核体系设计
可以基于平衡计分卡的思想设计业绩指标库，以保证指标 的全面性
描述 财务类指标
• 体现公司价值创造的直接财务指 标 • • • • •
举例
利润 收入 回款率 成本费用控制 ……
指标类型
• 定量指标
客户类指标
• 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 实现公司价值增长的重要运营结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及
年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • 员工培养指标
• • • • • • • • •
外部客户满意度 内部客户满意度 市场占有率 …… 项目进度计划达成率 产品缺陷率 品牌建设 标准化建设实施进度 ……
• 定量指标
运营类指标
• 定量指标 • 定性指标
学习成长类指标
• 员工满意度 • 员工培养计划达成率 • ……
• 定量指标 • 定性指标
30
绩效考核体系设计
根据职责，将业绩指标分解到各部门和岗位
关键业绩驱动因素和可 能的KPI 合同额目标达成率 客户获取 合同目标 院级合同额目标达成率 市场部部长
责任人
举例
生产所所长、市场部部长、业务经理
客户市场
质量
图纸错误修改率
分管生产院领导、总工、总建、技术部 部长、生产所所长、副所长、质量管理 工程师、主任工程师、设总、专业负责 人、设计人员 分管生产院领导、生产所所长、设总、 专业负责人、设计人员
时间
出图时间
客户满意度
服务客户满意度； 客户意见处理 分管生产院领导、生产所所长、 市场部部长、业务经理、设总、 专业负责人、工地代表
服务
客户关 系管理
客户信息管理
市场部部长、业务经理、合同管理员
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绩效考核体系设计
对公司年度计划中的重点工作目标也应进行相应分解
举例
负责人 总 裁 下 属 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 下 属 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部
体系
重点工作
战略管理 搭建融资平 台，拓宽融资 渠道 培育新兴业务 建立完善投资 管理体系 建立和完善财 务管理体系 建立人力资源 管理体系 规范管理制度 和流程 加强企业文化 建设 内控体系建设 战略合作伙 伴关系建设
集团战略规划、业务战略制订及战略计 划管理 建立与外部资本市场对接的体制和模 式，加强外部合作，拓宽融资渠道 通过与外部机构合作，培育发展相关业 务和其它新兴业务 健全规范集团投资管理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系 推行全面预算管理体系 建立健全集团薪酬体系 建立健全绩效考核体系 建立继任者计划 规范集团管理制度 规范集团流程 培育发展企业文化 内控体系制度流程建设 集团战略联盟关系建设
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绩效考核体系设计
重点工作目标分解举例
重点工作目标的目标设计：以公司和部门年度工作计划为基础
人力资源部年度工作目标 1. 按计
划完成薪酬分配制度 的改革 2. 按照企业发展战略的要求， 研究建立全员科学的业绩 评价和人力选拔体系，实 施新的管理部门绩效考核 制度 3. 完成职工教育培训规划和 年度计划，按照预算完成 教育培训工作，组织实施 复合型企业管理和技术管 理人才培训计划，建立实 施培训效果评估制度 4. 以企业发展战略需求为导 向，研究企业人才需求结 构模型，对未来三～五年 的人才需求情况进行深入 分析，编制适应企业发展 战略需要的、全面的、动 态的人力资源配置及培养 规划 一季度工作目标 1. 按集团公司统一 部署完成薪酬制 度改革的启动、 调研及准备工作 2. 完成管理部门新 的绩效考核办法 的编制工作 3. 完成职工教育培 训规划和年度计 划的编制工作 二季度工作目标 1. 按集团公司指导 意见制定薪酬改 革方案并按进度 要求完成薪酬体 系的改革 2. 推动实施新的管 理部门绩效考核 制度 3. 组织实施工程硕 士研究生课程的 培训 三季度工作目标 1. 建立实施培训效 果评估制度 2. 提出企业人才需 求结构模型，确 定“规划”的内 容和结构，并根 据内容要求开展 学习、调研活动 举例 四季度工作目标 1. 完成“规划”的 编制工作 2. 建立全员科学的 业绩评价和人才 选拔体系
33
绩效考核体系设计
指标和指标目标值的确定一定需要通过对企业经营目标 的层层分解来进行
时间由远至近 指标和指标目标值制定步骤 • 提交指标/目标/ 评价标准调整 建议 • 与被考核者讨 论，审核并确 认调整建议 • 协助考核者审 核调整建议
层 次 自 上 而 下
公司战略
公司年度 目标 指 标 分 解 部门年度 目标 指标分解 岗位年度 目标
公司月度 目标 指 标 分 解 部门月度 目标 指标分解 员工月度 目标 实施
被考核者
适合战略的 组织
考核者
部门职责
人力资源部
岗位职责
考核委员会
• 总体控制和审 批
34
绩效考核体系设计
在指标和目标确定的基础上，还需要设计指标完成情况的评 价标准
举例
方法
举例
指标
目标值
评价标准
指标得分＝实际签订合同额/目标*100； 该指标最高得分120分；指标得分低于 60则该指标得分为0
1)直接根据计算公式计算得 分
新签合同额
3000万
2）按照以往（去年）行为标 准确定评价得分
员工满意度
（当年员工满意度得分/去年员工满意 度得分）的计算结果在95％和105％之 间时，该项指标得分为100分；计算结 和去年比较寻求改 果低于95％时，每下浮1个百分点扣5 进 分；计算结果低于90％时，该项指标 得分为0；计算结果高于105％时，每 上浮1个百分点加5分；该项指标最高 得分为120分
3）按照设定目标为满分，
采 业务建设完成项 根据年初计划，完 每少1项该项指标扣20分 用扣分法进行计算 目情况 成5项业务建设
35
绩效考核体系设计
对于重点工作目标，也需要设计相应的评价标准
举例
重点工作目标评价标准 得分 5分 4分 3分 2分 1分
结果超过设 定的目标水 平
评分标 准
结果达到设定 的目标水平
质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大
质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差， 需投入较大资 源才可弥补
结果与设定 的目标水平 存在重大偏 差，结果几 乎不可用
36
绩效考核体系设计
在此基础上，可以完成业绩目标任务书或者责任状的设计
XX目标任务书 考核时 间段 考核人 被考核人 时间
举例
类别 财务指标
指标名称
权重
目标
实际业绩
得分
客户指标
部门间满 意度 重点工作 目标
运营指标 某季度 员工成长 指标 重点工作 目标 1 2
目标综述
衡量标准
自评分（30 ％）
上级评分 （70％）
权重
合计
季度得分 37
绩效考核体系设计
个人最终的考核得分应该综合了业绩、能力和态度的考核结 果，形成了全面的评价体系
举例
被考核人
考核 周期
考核内容 部门业绩
考核人 考核委员 会 考核委员 会
考核办法 目标任务 书 主观评价
权重 比例 90％
考核结果运用 绩效工资发放 岗位工资调整 岗位调整 培训
相关表格 部门业绩目标任务书 能力态度考核表
部门经理
季度 能力、态 度
10%
说明： • • • • 对部门经理进行季度考核，考核部门业绩、态度和能力 部门经理所在部门的季度业绩考核结果作为其季度考核得分 部门经理由主管领导考核 年度考核得分：部门经理考核综合得分＝季度考核综合得分平均分。其中，季度考核综合得分＝季度部 门业绩考核结果×90％＋能力态度考核结果×10％
38
绩效考核体系设计
绩效过程的管理中，上级应对下级进行持续的绩效辅导与 监控，帮助员工实现绩效目标
绩效目标制 定 业绩评审会议 A业绩报告 B 进行绩效辅导 C 同意新的行动计划 绩效过 程管理 绩效考核 考核结果 运用
业绩报告 驱动力 根 本 原 因
绩效辅导
行动计划
KPI 1
建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原 因 制定初步解决方案 及时生成报表, 指出问题以 帮助业绩监视
质询部门经理完成不好的业绩目 标 针对业绩差的领域确定差距及根 本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注意力 以解决问题
同意行动计划并执行
在全年都能迅速采取行动改 正问题
39
绩效考
核体系设计 公司业绩管理应做到月度计划、季度分析、半年回顾、年终考核
举例
部门应以月度为基础围绕着工作目标进行工作计划的编制。对于职能部门， 有可能根据阶段任务重点的不同追加新的工作目标。新的工作目标经确认后 也应进入职能部门的考核目标。预算考核部负责更新各部门的考核目标，并 交人力资源部备案。 预算考核部每季度组织进行经营分析，跟踪各被考核部门的业绩完成情况。 年中，公司根据年度工作目标对业绩完成情况进行回顾。职能部门在半年度 对各目标完成情况进行考核。对于生产经营部门的业绩目标，如果外部环境 发生重大变化，可以考虑进行目标修正。 年终，各生产经营部门和职能部门应进行工作总结，公司开展绩效考核。
40
绩效考核体系设计
实施绩效考核时应有详细的工作计划为基础
绩效目标制 定 绩效过 程管理
绩效考核
考核结果 运用 举例
实施程序 首次实施前，对所有考核人员进行培训 举行绩效考核动员会，正式启动绩效考核 业绩评价打分 能力态度评价打分 考核结果统计 公布考核结果和反馈沟通 完成考核汇总表 文件整理和归档
时间安排 实施前2周 考核第1天 考核第1-9天 考核第1-9天 考核第9-11天 考核第11-13天 考核第13-14天 考核第14-15天 41
绩效考核体系设计
明确相关组织的职责，完成绩效考核
考核信息收集 • 填信息统计表 被考核者 考核评价 绩效反馈面谈 • 确认考核结果、 绩效改进计划 结果整合确认
举例
考核申诉处理 • 提交考核申 诉
相关部门
• 填信息统计表、 满意度调查表 • 汇总各方信息 • 进行综合评价 • 进行绩效面谈， 并进行分析 提出改进计划 • 组织信息收集 和汇总工作 • 考核结果复 核
考核者
人力资源部
• 存留考核和反 • 汇总考核结果， • 受理并协助 进行分数整合 考核结果复 馈面谈结果 核 • 审批考核结果， • 考核结果复核 总体控制 总体监控
考核委员会
42
绩效考核体系设计
绩效考核申诉机制是绩效考核体系公平、公正性的重要保证
举例
申诉受理
申诉处理
在绩效考核过程中，员工如认为受 不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或考核结束5天 内向考核委员会申诉。
员工申诉时应填写绩效考核申诉表 提交办公室，公司统一由人力资源 部受理员工申诉，人力资源部负责 将员工申诉统一记录备案
人力资源部总监对申诉人报告审核并 核实后，将处理意见提交考核委员会； 考核委员会主席根据提交资料决定是 否需要召开由申诉人和相关领导组成 的申诉评审会； 如果员工申诉内容属实，申诉评
审会 需要按绩效考核流程安排对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果确定 为该员工最终绩效考核成绩； 申诉评审会还需要确定考核者对员工 绩效考核过程中是否存在不公平现象。 如果发现考核过程确有不公平行为， 公司将采取相应的处罚措施。
43
绩效考核体系设计
为了更好的发挥绩效考核的作用，建议建立反馈面谈机制
1. 反馈面谈的作用 • 让员工了解自己在公司所处的地位 • 让员工了解自己工作中的不足 • 及时的给予员工改进建议，更好的促进个人与公司的共同发展 • 听取员工对考核的意见，改进公司考核体系 2. 谁负责反馈面谈 • 考核者与被考核者 • 人力资源部协助组织 3. 反馈面谈应注意事项 • 面谈应心平气和 • 面谈不是批评，只是反映现状 • 面谈需要指出不足，更需要指出改进的方向 • 面谈不仅仅是说教，还应耐心倾听员工对考核的理解和看法
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绩效考核体系设计
绩效考核反馈面谈需做记录，填写《绩效考核反馈面谈 记录表》
举例
此表的目的是了 解员工对绩效考 核的反馈信息， 并最终改进员工 的绩效。 绩效考核反馈面 谈应在绩效考核 结束后5日内进 行，面谈结果应 作记录，并交人 力资源部备案。
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绩效考核体系设计
绩效考核结果运用的设计主要考虑三个方面
绩效目标制 定 绩效过 程管理 绩效考核 考核结果 运用
战略规划/年度经营计划
能力开发 帮助/自学 函授考育 推荐书籍 资格取得 …… 教育/培训 入职培 训 专业能 力培训 管理技 能培训 ……
绩效考核体系 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上 司) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 晋升 职位A 职位B 职位C ……
发展/福利待遇系统 收入 基本工 资 浮动工 资 特别奖 励 股权 2、3 晋级/奖金 福利 旅游、 休假 表彰 ……
1 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查/技能分析 绩效考核 • 业绩 • 能力/素质 • 自我发展愿望 • 上司评价/推荐
1 晋升
福利
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绩效考核体系设计
绩效考核结果运用一：根据业绩和能力评估结果，建立绩效 矩阵，为员工晋升、培训、转岗提供依据
绩效矩阵 培训发展 优良 态度 能力 达到 要求 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 达到 要求 业绩 47 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任
制定员工晋升方案的主要依据来 自于绩效考核结果，对考核成绩 一贯优秀的员工，应该作为公司 的培养对象给予发展空间； 绩效考核结果是决定岗位员工工 作是否需要调动的基
础； 绩效考核结果也是制定员工培训 计划的基础。人力资源部可以根 据员工的绩效考核结果制定员工 培训计划并落实执行，以达到不 断提高组织工作绩效的目标。
需要 提高 内部转岗
培训发展
需要 提高
优良
绩效考核体系设计
绩效考核结果运用二：用于奖金的发放
举例
1. 季度绩效奖＝个人季度绩效奖基数×个人季度绩效奖发放系数
2. 年度绩效奖＝个人年度绩效奖基数×个人年度绩效奖发放系数×公司利润调整系数
3. 部门领导和一般员工两个层面，根据纠偏确认后的考核得分进行依次排序，按确定 的等级所占比例进行强制排序，将部门领导和一般员工分为A、B、C、D、E五类
绩效考核等级 所占比例关系 绩效奖金发放系数 部门领导名单 A 10％ 1 B 20％ 0.9 C 40％ 0.85 D 20％ 0.8 E 10％ 0.7
一般员工名单
48
绩效考核体系设计
绩效考核结果运用三：用于岗位工资的调整
举例
根据公司经济效益和工资支付能力及岗位绩效考核结果，岗位工资正常晋 （降）档实习“积分制”，按员工考核积分实行晋（降）档。
年度考核等级 量化分值
A 3
B 2
C 1
D －1
考核累计达到6分的可晋升1档岗位工资，扣除6分后实行累积； 岗位工资为2档及以上者，考核累计达到－2分的降一挡岗位工资；岗位 工资为1档者，考核累计达到－2分的，执行岗位工资的80％。
49
绩效考核体系设计
慧朴管理简 介
中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商
主要业务
理培训 公司愿景 为最受 部分客户 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成 行业欢迎的合作伙伴。 立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
50
绩效考核体系设计
慧朴管理简 介 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局
级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多 家建设单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了 涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程 与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中 国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家 分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总
裁研修 班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年 服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“精细化 管理与精益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。
立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房 地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业
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绩效考核体系设计
【联系方式】
万老师 上海慧朴企业管理有限公司 手机号码：[1**********] 联系电话：021-64262151-8007 电子邮箱：[email protected] 办公地址：上海市斜土路2601号嘉汇广场T3座11D室（200030）
52
52
绩效考核体系设计
绩效考核体系设计
世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好 一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断 地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员 工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企 业肯定就能办好。
2
绩效考核体系设计
大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统都不 太满意
2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究 表明：在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和 “非常好”的比例不到20％ 国外所做的类似调查表示：
美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的
行业周报(industry week) 所造的调查显示只有18%的人力资源管 理人员满意绩效管理系统 Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人 力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意
3
绩效考核体系设计
目标管理(MBO) 与关键业绩指标(KPI) 是现时国内最常用的 绩效管理方法
国内现行的绩效管理方法
75 80 66
70
60 50 40 30 20 10 0 目标管理 关键业绩 行为主导 平衡计分卡 (MBO) 指标(KPI) (BARS) (BSC) 素质 其他 (Competency) 4 24 24 18 7
绩效考核体系设计
导致绩效管理系统满意度较低的常见问题
1. 高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识 2. 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 3. 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 4. 信息平台不能有效率地提供考核数据 5. 绩效管理系统设计过程复杂 6. 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
5
绩效考核体系设计
绩效管理体系设计的三个基本原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路
2. 不追求面面俱到、尽善尽美，以启动考核实施为目的，在实际过程 中逐步完善
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
6
绩效考核体系设计
绩效管理体系建设的五个基本点
1. 考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 2. 定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 3. 掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 4. 综合运用考核结果，关注员工职业发展 5. 将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒
7
绩效考核体系设计
考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧 密结合
考核层次 院级层次 （子公司层次） 部门层次 考核线路 营销线 生产运作线（项目线） 行政管理线
个人层次
技术管理线
党务系统线 后勤服务线
根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、 逻辑性和协调性
8
绩
效考核体系设计
考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考 核相结合
考核指标的设计 定量考核 定性考核
谁考核 布置任务（直线） 心态公正者（横向） 了解工作者（纵向、横向）
根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布 置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作， 达到相对合适的操作成本
9
绩效考核体系设计
定量和定性指标的设计
定量指标
• 定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为“硬 指标”。 定义和 特点 • 定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。
定性指标
• 定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为“软指标”或 “工作目标”。
• 定性指标作为定量指标的补充， 用以衡量工作业绩不易量化的 考核。
• 定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。 • 定性指标也应尽可能设计评价 标准，尽可能减少主观因素。
在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合 的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效
10
绩效考核体系设计
谁考核－部门满意度考核指标
举例
考核部门 人力资 党委工 企业管 国内业 国际业 技术研 项目管 设计管 专业处 计算 技术信 总部对 综合部 保安部 工会 财务部 审计部 档案室 项目部 被考核部门 源部 作部 理部 务部 务部 发部 理部 理部 室 中心 息室 口部门 综合部 人力资源部 党委工作部 保安部 工会 财务部 审计部 企业管理部 国内业务部 国际业务部 技术研发部 项目管理部 设计管理部 专业处室 计算中心 技术信息室 档案室
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11
绩效考核体系设计
考核体系建设三：掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最 佳效果 举例
岗位 总经理 副总经理、总工、 总建 考核工具 平衡计分卡 平衡计分卡 考核说明 财务、顾客、内部运作管 理、学习与创新指标 财务、顾客、内部运作管 理、学
习与创新指标 考核者 董事会 总经理 考核频率 年终考核 年终考核 季度考核 中层、基层管理 KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、 人员 能力和态度考核 能力和态度指标 主管领导 年终考核 月度考核 主管领导 年终考核 主管领导、 项目经理 项目考核 年终考核 月度考核 主管领导 年终考核 12
营销人员
KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、 能力和态度考核 能力和态度指 KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、 能力和态度考核 能力和态度指 工作职责和工作目标 评价、能力和态度考 核 工作职责评价、工作目标 完成情况、能力和态度指 标
设计人员
一般管理人员
绩效考核体系设计 对于技术人员而言，项目考核和日常考核需要很好的结合
举例
项目考核
日常考核
13
绩效考核体系设计
考核体系建设四：综合运用考核结果，关注员工职业发展
绩效工资 / 奖金
业绩考核 晋升 调薪 调动 晋升 奖金/调薪 能力考核 调动 培训 对工作业绩的肯定 提供更大的空间 对工作业绩的肯定 调整到适合的岗位 提供更大的空间 对工作能力的肯定 调整到适合的岗位 发现工作能力的欠缺 对工作态度的肯定 对工作态度的肯定 14
绩效工资 / 奖金 态度考核 调薪
绩效考核体系设计
考核体系建设五：将执行当成方案的一部分，不断改进 和持之以恒
• • 克服认知障碍－看不到变革的重要性：考评是管理者的一项基本工作，和 承接业务/设计一样，是一项基本的工作，不是多余的工作； 克服资源的障碍－没有条件：逐步在信息化体系上实现，避免考核/统计工 作量过大；领导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具；
• 克服动力上的障碍－没有实际效果：在小的部门树立标杆，让管理者看到 绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业/跨行业的考察，绩效考评如何 让管理者更轻松；
• 克服政治上的障碍－内部反对变革：考核不是增加公司政治，考核从领导 者（院长/书记）自己开始，自我施压，没有领导者的进步就没有企业的进 步；加强领导团队思想的一致性，让“魔鬼”（反对者）闭嘴；
企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“努力未必成 功，放弃就一定失败”
15
绩效考核体系设计
绩效考核方法介绍
主观考核方法
客观考核方法
综合考核方法
排序法 成对比较法 硬性分配法
行为对照法 等级鉴定法 关键事件法
目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法
每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法
绩效管理体系设
计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则， 选择合适的考核方法
从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛
16
绩效考核体系设计
目标管理法
制定新的目标以 及为达到新的目 标而可能采取的 新的战略
建立每位评估者所应 达到的目标
制定被评估者达 到目标的时间框 架
将实际达到的目 标与预先设定的 目标相比较
实行目标管理，首先要 建立一套完整的目标体 系。这项工作根据企业 战略目标出发，从上而 下地逐级确定目标 在许多组织中，通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标 目标主要指所期望达到 的结果，以及为达到这 一结果所应采取的方式、 方法
当被评估者为目标 努力时，可以合理 安排时间，了解自 己目前在做什么， 已经做了什么和下 一步还将要做什么
评估者找出原因为什 么未能达到的目标， 或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求 提醒评估者注意到组 织环境对下属工作表 现可能产生的影响， 而这些客观环境是被 评估者本人无法控制 的
重新评估战略、资源 分配情况 提供相关运营改善建 议，实现改进内容
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绩效考核体系设计
关键业绩指标法
关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍 重视。
关键业绩指标是... 关键业绩指标能... • • • • • 使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩 有最大驱动力的经营方面
•
• •
对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正
能有效反应关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分一般包括财务指 标和运营指标。定性指标一般包括 与战略相一致的重要工作，多用于 管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注 重点在于重要的工作结果，不是对 所有操作行为的反映
•
•
由领导决定并被考核者认同的
18
绩效考核体系设计
KPI体系与目标管理的相同点和差异点
目标管理 KPI体系
• 目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。
相同
• 目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同－“SMART”。
• 目标管理可以每个阶段的目标 都有所不同。
• 目标管理关注的都是一个具体 的完整的工作任务的完成，例 如：在年底前完成新的薪酬制 度的建立。 • 目标管理强调自发自觉，授权 合理，在目标的制定和管理过 程中上下参与充分。
• KPI体系相对而言更加稳定，指标可 以不经常改变。 • KPI并不完全与一个具体工作任务目 标对应，可以包括管理过程中的一些 指标，例如：员工满意度、合理化建 议数目等。对同一任务（销售）， KPI体系可以从不同角度（合同、回 款、销售利润等）进行考察，通过权 重的组合反映阶段考察重点，KPI相 对可以较多。 • KPI体系的确定更多地采用自上而下 的办法。 19
差异
绩效考核体系设计
KPI指标设计基本原则
KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低 层的KPI过程性越强，定性与定量偕有
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系
每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个
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绩效考核体系设计
典型KPI考核表举例
举例
考核指标 进度管理 权重
20%
指标定义
评价标准
数据来源
项目管理部
指标得分
备注
是否根据按照各个既定 该项指标满分为100分；由于非客观原因造成项目逾 项目进度计划完成生产 期的，出现逾期1个，扣5分 任务 该项指标满分为100分；出现1项未按公司质量管理 体系要求落实各项目过程质量控制的，扣5分；对于 是否严格按照要求控制 设计成品，每发现1项一般设计质量问题扣5分，1项 设计质量 严重设计质量问题扣20分，1项设计质量事故该项指 标得分为0 （实际回款/当期到期 款）×100％ 现场配合人员人身安全 该项指标满分为100分，得分为：回款达成率× 100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0 发生1起及以上一般安全事故，扣50分；发生1起及 以上重大安全事故，本次考核得分为0
生产管 理
质量管理
20%
项目管理部
回款达成率 安全生产 技术管 技术研发和业务建设 理 项目完成情况 成本管理
5%
商务部
6%
项目管理部
15%
是否按照公司要求组织 根据考核期内技术研发和业务建设要求的合格完成 完成技术研发和业务建 项目数量达成率×100 设项目 成本控制率≤100％时，该项指标得分＝500－4×成 （实际支出/ 当期 项目 本控制率×100；该项指标最高得分为12O分；成本 预算）×100％ 控制率≥100％时，每超过1％，扣20分 正确使用部门资产，本 发生1起及以上因使用不当或管理不当造成部门资产 所资产安全 损毁的，扣50分；情节严重的，该项指标得分为0 信息化工作配合情况 发现1起未按信息化规定要求执行的，扣10分
技术管理部
6%
资产
财务部 服务中心 & 信息技术部 信息技术部
资产管理 部门建 信息化管理 设 人力资源管理
6%
6%
10%
考核执行、人力资源计 划、内部人员调配和管 发现1起未按人力资源管理规定要求执行的，扣10分 理、人才培养等情况 （当期人均培训时间/ 人均培训目标时间）× 该项指标得分＝目标达成率×100 100%
人力资源部
技术培训时间达成率
考核得分＝Σ （指标得分×指标权重）
6%
技术管理部
21
绩效考核体系设计
平衡计分卡法
财务角度
平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美 国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。 传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和 评估，对无形资产的管理和评估显得无力； 传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因 过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。 平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长 过程。 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一 种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有 三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计 分卡。
“我们在股东眼 里的表现？”
客户角度 “我们在客 户眼里的 表现？”
愿景和 战略
内部流程 角度 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程最优？”
学习与成长 角度 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
22
绩效考核体系设计
平衡计分卡四个方面指标间的因果关系
平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的 完成而达到最终的财务目标，实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方 法的表现。
财务面 • 净资产回报率 • 销售净利率 • 总资产周转率
客户面 • 客户满意度 • 品牌市场价值
内部流程面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
学习与成长面 • 员工生产力 • 员工满意度 • 信息系统建立
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绩效考核体系设计
建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注 对能力和态度的考核
态度
投入
2004年国务院发展研究中心做的有关中国 企业人力资源管理现状的研究表明：在做 绩效考核的1000余家企业中，企业最常用 的考核对应着三项考核内容：业绩、能力 和态度。 79％的企业将业绩作为首要考核内容。 11％的企业将态度作为首要考核内容。
能力
转化
业绩
产出
8％的企业将能力作为首要考核内容。
全
面绩效管理
24
绩效考核体系设计
能力考核内容举例
举例
评价标准 能力指标 4 善于与他人合作，能积极促 团队建设和发展 进团队协作并保持良好的团 队工作氛围，能领导团队达 能力 到组织目标 善于了解下属需要，善于分 配工作并能合理评价下属的 技能和绩效，同时能引导和 激励下属积极主动地工作 3 能较好地与他人合作，能根 据公司要求努力促进团队的 协作和沟通，保证团队完成 工作任务 能根据下属的实际情况分配 工作，同时能较为合理地评 价下属的技能和绩效，能够 利用奖励等方式提高员工的 积极性 2 1 不能很好地促进团队协作并 无法促进团队协作，不能带 发展团队，不能带领团队很 领团队完成工作任务，对工 好地完成工作任务，对工作 作产生较大的影响 有影响 不能很好地了解下属需要并 合理的分配工作，基本能按 公司要求对下属进行合理评 价，但员工积极性不高 不能很好的计划和组织部门 的工作，工作效率较低，但 能大致按计划执行，偶有差 错发生 不善于了解下属和分配工 作，无法正确评价下属，员 工无工作积极性，工作主要 靠命令和指令 无法计划和组织部门的工 作，工作不分主次，效率低 下，经常完不成工作任务或 常出差错 指标得分
领导能力
具有极强的制定计划的能 能根据公司要求制定工作计 力，能通过有效的计划提高 划，能较好的组织下属按时 计划、组织与执 工作效率，同时能很好地组 完成工作，基本保证质量 行能力 织下属高质量地完成工作目 标
沟通能力
能很好地倾听他人的阐述并 能较好地倾听他人并能基本 能够倾听，但有时一知半 无法理解他人的阐述、无法 迅速理解其要点，有出色的 理解其要点，能抓住重点并 解，表达时不够通畅，但基 清晰地表达自己的意图 谈话技巧，表达清晰，易于 比较准确地表达意见 本能清楚表达其主要意图 他人理解
善于学习，能在工作中不断 能在工作中努力学习，勇于 在工作中按部就班，偶尔能 在工作中墨守陈规，未提出 新的想法和创意 学习和创新能力 提出新的想法和创意，并在 提出新的想法和创意并付诸 提出新的想法和创意 工作中有较大的创新 实践
注：该能力考核表只适用于某些管理岗位
25
绩效考核体系设计
态度考核内容举例
举例
评价标准 态度指标 4
对工作认真负责，敬业敬
3
2
1
指标得分
责任心
岗，以身作则，愿意承担更 多的责任
工作认真负责，责任心较
工作基本认真，对工作的失 工作不认真负责，对工作的 失误总是逃避责任或辩解
强，能主动承担工作的失误 误经常逃避责任或辩解
对自己的工作不断改进
，对 对自己的工作、业务要求有 对自己的工作、业务要求没 对自己的工作、业务进展没
进取心
业务勤于钻研，注重学习， 一定认识，能主动学习知识 有充分认识，经常需要督促 有要求，机械式工作，不愿 不断提高和完善自己 以提高和完善自己 才会加强学习 学习提高
非常积极主动，把工作看作 比较积极主动，对工作认真
积极性
是对能力的挑战，并有很高 负责，取得了良好的工作业 的工作业绩 绩
不太积极主动，有时计较个 消极怠慢，常常计较个人得 人得失 失
与同事协调配合，经常主动 能与同事协调配合工作，并 基本能与同事协调配合工
无法与同事、相关部门协调
合作性
与相关部门协调关系，乐于 能协调与相关部门的关系， 作，并能协调与相关部门的 配合工作，工作中与他人合 协助他人工作，与同事合作 工作中很少出现与他人合作 关系，经常出现与他人合作 作不畅，总是需要上级协调 关系融洽 不畅的问题 不畅的问题 解决
注：该态度考核表只适用于某些管理岗位
26
绩效考核体系设计
和业绩考核的形式不同，能力评估可以考虑采用360度评估
许多著名的世界500强企业在人才培养的过程中无一例外地都用到了360度评 估这个强大的工具 在对众多的培养方式的效果评估中，360度历来被经理们认为是效果最好的人 才培养方式之一
因此很多外企每年都做360度评估、持续地做，以了解人员素质提高的程度， 使人才培养更有针对性
请注意：这里是能力的评估，目的是帮助其看清自己、更好地进行个人发展； 而非业绩评估
27
绩效考核体系设计
绩效考核相关组织的构成
考核委员会 人力资源部
考核者 （直接管理者）
考核
沟通
相关部门
满意度评价
被考核者 （部门/个人）
满意度评价
相关部门
28
绩效考核体系设计
绩效考核体系开展的四个步骤
绩效目标制 定 绩效过 程管理 绩效考核 考核结果 运用
1. 确定考核指标 2. 确定指标的目标值
3. 确定指标完成情况的评价标准
4. 确定考核相关信息的数据来源和提供部门
5. 签订目标任务书或责任状
29
绩效考核体系设计
可以基于平衡计分卡的思想设计业绩指标库，以保证指标 的全面性
描述 财务类指标
• 体现公司价值创造的直接财务指 标 • • • • •
举例
利润 收入 回款率 成本费用控制 ……
指标类型
• 定量指标
客户类指标
• 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 实现公司价值增长的重要运营结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及
年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • 员工培养指标
• • • • • • • • •
外部客户满意度 内部客户满意度 市场占有率 …… 项目进度计划达成率 产品缺陷率 品牌建设 标准化建设实施进度 ……
• 定量指标
运营类指标
• 定量指标 • 定性指标
学习成长类指标
• 员工满意度 • 员工培养计划达成率 • ……
• 定量指标 • 定性指标
30
绩效考核体系设计
根据职责，将业绩指标分解到各部门和岗位
关键业绩驱动因素和可 能的KPI 合同额目标达成率 客户获取 合同目标 院级合同额目标达成率 市场部部长
责任人
举例
生产所所长、市场部部长、业务经理
客户市场
质量
图纸错误修改率
分管生产院领导、总工、总建、技术部 部长、生产所所长、副所长、质量管理 工程师、主任工程师、设总、专业负责 人、设计人员 分管生产院领导、生产所所长、设总、 专业负责人、设计人员
时间
出图时间
客户满意度
服务客户满意度； 客户意见处理 分管生产院领导、生产所所长、 市场部部长、业务经理、设总、 专业负责人、工地代表
服务
客户关 系管理
客户信息管理
市场部部长、业务经理、合同管理员
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绩效考核体系设计
对公司年度计划中的重点工作目标也应进行相应分解
举例
负责人 总 裁 下 属 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 下 属 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部
体系
重点工作
战略管理 搭建融资平 台，拓宽融资 渠道 培育新兴业务 建立完善投资 管理体系 建立和完善财 务管理体系 建立人力资源 管理体系 规范管理制度 和流程 加强企业文化 建设 内控体系建设 战略合作伙 伴关系建设
集团战略规划、业务战略制订及战略计 划管理 建立与外部资本市场对接的体制和模 式，加强外部合作，拓宽融资渠道 通过与外部机构合作，培育发展相关业 务和其它新兴业务 健全规范集团投资管理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系 推行全面预算管理体系 建立健全集团薪酬体系 建立健全绩效考核体系 建立继任者计划 规范集团管理制度 规范集团流程 培育发展企业文化 内控体系制度流程建设 集团战略联盟关系建设
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绩效考核体系设计
重点工作目标分解举例
重点工作目标的目标设计：以公司和部门年度工作计划为基础
人力资源部年度工作目标 1. 按计
划完成薪酬分配制度 的改革 2. 按照企业发展战略的要求， 研究建立全员科学的业绩 评价和人力选拔体系，实 施新的管理部门绩效考核 制度 3. 完成职工教育培训规划和 年度计划，按照预算完成 教育培训工作，组织实施 复合型企业管理和技术管 理人才培训计划，建立实 施培训效果评估制度 4. 以企业发展战略需求为导 向，研究企业人才需求结 构模型，对未来三～五年 的人才需求情况进行深入 分析，编制适应企业发展 战略需要的、全面的、动 态的人力资源配置及培养 规划 一季度工作目标 1. 按集团公司统一 部署完成薪酬制 度改革的启动、 调研及准备工作 2. 完成管理部门新 的绩效考核办法 的编制工作 3. 完成职工教育培 训规划和年度计 划的编制工作 二季度工作目标 1. 按集团公司指导 意见制定薪酬改 革方案并按进度 要求完成薪酬体 系的改革 2. 推动实施新的管 理部门绩效考核 制度 3. 组织实施工程硕 士研究生课程的 培训 三季度工作目标 1. 建立实施培训效 果评估制度 2. 提出企业人才需 求结构模型，确 定“规划”的内 容和结构，并根 据内容要求开展 学习、调研活动 举例 四季度工作目标 1. 完成“规划”的 编制工作 2. 建立全员科学的 业绩评价和人才 选拔体系
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绩效考核体系设计
指标和指标目标值的确定一定需要通过对企业经营目标 的层层分解来进行
时间由远至近 指标和指标目标值制定步骤 • 提交指标/目标/ 评价标准调整 建议 • 与被考核者讨 论，审核并确 认调整建议 • 协助考核者审 核调整建议
层 次 自 上 而 下
公司战略
公司年度 目标 指 标 分 解 部门年度 目标 指标分解 岗位年度 目标
公司月度 目标 指 标 分 解 部门月度 目标 指标分解 员工月度 目标 实施
被考核者
适合战略的 组织
考核者
部门职责
人力资源部
岗位职责
考核委员会
• 总体控制和审 批
34
绩效考核体系设计
在指标和目标确定的基础上，还需要设计指标完成情况的评 价标准
举例
方法
举例
指标
目标值
评价标准
指标得分＝实际签订合同额/目标*100； 该指标最高得分120分；指标得分低于 60则该指标得分为0
1)直接根据计算公式计算得 分
新签合同额
3000万
2）按照以往（去年）行为标 准确定评价得分
员工满意度
（当年员工满意度得分/去年员工满意 度得分）的计算结果在95％和105％之 间时，该项指标得分为100分；计算结 和去年比较寻求改 果低于95％时，每下浮1个百分点扣5 进 分；计算结果低于90％时，该项指标 得分为0；计算结果高于105％时，每 上浮1个百分点加5分；该项指标最高 得分为120分
3）按照设定目标为满分，
采 业务建设完成项 根据年初计划，完 每少1项该项指标扣20分 用扣分法进行计算 目情况 成5项业务建设
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绩效考核体系设计
对于重点工作目标，也需要设计相应的评价标准
举例
重点工作目标评价标准 得分 5分 4分 3分 2分 1分
结果超过设 定的目标水 平
评分标 准
结果达到设定 的目标水平
质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大
质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差， 需投入较大资 源才可弥补
结果与设定 的目标水平 存在重大偏 差，结果几 乎不可用
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绩效考核体系设计
在此基础上，可以完成业绩目标任务书或者责任状的设计
XX目标任务书 考核时 间段 考核人 被考核人 时间
举例
类别 财务指标
指标名称
权重
目标
实际业绩
得分
客户指标
部门间满 意度 重点工作 目标
运营指标 某季度 员工成长 指标 重点工作 目标 1 2
目标综述
衡量标准
自评分（30 ％）
上级评分 （70％）
权重
合计
季度得分 37
绩效考核体系设计
个人最终的考核得分应该综合了业绩、能力和态度的考核结 果，形成了全面的评价体系
举例
被考核人
考核 周期
考核内容 部门业绩
考核人 考核委员 会 考核委员 会
考核办法 目标任务 书 主观评价
权重 比例 90％
考核结果运用 绩效工资发放 岗位工资调整 岗位调整 培训
相关表格 部门业绩目标任务书 能力态度考核表
部门经理
季度 能力、态 度
10%
说明： • • • • 对部门经理进行季度考核，考核部门业绩、态度和能力 部门经理所在部门的季度业绩考核结果作为其季度考核得分 部门经理由主管领导考核 年度考核得分：部门经理考核综合得分＝季度考核综合得分平均分。其中，季度考核综合得分＝季度部 门业绩考核结果×90％＋能力态度考核结果×10％
38
绩效考核体系设计
绩效过程的管理中，上级应对下级进行持续的绩效辅导与 监控，帮助员工实现绩效目标
绩效目标制 定 业绩评审会议 A业绩报告 B 进行绩效辅导 C 同意新的行动计划 绩效过 程管理 绩效考核 考核结果 运用
业绩报告 驱动力 根 本 原 因
绩效辅导
行动计划
KPI 1
建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原 因 制定初步解决方案 及时生成报表, 指出问题以 帮助业绩监视
质询部门经理完成不好的业绩目 标 针对业绩差的领域确定差距及根 本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注意力 以解决问题
同意行动计划并执行
在全年都能迅速采取行动改 正问题
39
绩效考
核体系设计 公司业绩管理应做到月度计划、季度分析、半年回顾、年终考核
举例
部门应以月度为基础围绕着工作目标进行工作计划的编制。对于职能部门， 有可能根据阶段任务重点的不同追加新的工作目标。新的工作目标经确认后 也应进入职能部门的考核目标。预算考核部负责更新各部门的考核目标，并 交人力资源部备案。 预算考核部每季度组织进行经营分析，跟踪各被考核部门的业绩完成情况。 年中，公司根据年度工作目标对业绩完成情况进行回顾。职能部门在半年度 对各目标完成情况进行考核。对于生产经营部门的业绩目标，如果外部环境 发生重大变化，可以考虑进行目标修正。 年终，各生产经营部门和职能部门应进行工作总结，公司开展绩效考核。
40
绩效考核体系设计
实施绩效考核时应有详细的工作计划为基础
绩效目标制 定 绩效过 程管理
绩效考核
考核结果 运用 举例
实施程序 首次实施前，对所有考核人员进行培训 举行绩效考核动员会，正式启动绩效考核 业绩评价打分 能力态度评价打分 考核结果统计 公布考核结果和反馈沟通 完成考核汇总表 文件整理和归档
时间安排 实施前2周 考核第1天 考核第1-9天 考核第1-9天 考核第9-11天 考核第11-13天 考核第13-14天 考核第14-15天 41
绩效考核体系设计
明确相关组织的职责，完成绩效考核
考核信息收集 • 填信息统计表 被考核者 考核评价 绩效反馈面谈 • 确认考核结果、 绩效改进计划 结果整合确认
举例
考核申诉处理 • 提交考核申 诉
相关部门
• 填信息统计表、 满意度调查表 • 汇总各方信息 • 进行综合评价 • 进行绩效面谈， 并进行分析 提出改进计划 • 组织信息收集 和汇总工作 • 考核结果复 核
考核者
人力资源部
• 存留考核和反 • 汇总考核结果， • 受理并协助 进行分数整合 考核结果复 馈面谈结果 核 • 审批考核结果， • 考核结果复核 总体控制 总体监控
考核委员会
42
绩效考核体系设计
绩效考核申诉机制是绩效考核体系公平、公正性的重要保证
举例
申诉受理
申诉处理
在绩效考核过程中，员工如认为受 不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或考核结束5天 内向考核委员会申诉。
员工申诉时应填写绩效考核申诉表 提交办公室，公司统一由人力资源 部受理员工申诉，人力资源部负责 将员工申诉统一记录备案
人力资源部总监对申诉人报告审核并 核实后，将处理意见提交考核委员会； 考核委员会主席根据提交资料决定是 否需要召开由申诉人和相关领导组成 的申诉评审会； 如果员工申诉内容属实，申诉评
审会 需要按绩效考核流程安排对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果确定 为该员工最终绩效考核成绩； 申诉评审会还需要确定考核者对员工 绩效考核过程中是否存在不公平现象。 如果发现考核过程确有不公平行为， 公司将采取相应的处罚措施。
43
绩效考核体系设计
为了更好的发挥绩效考核的作用，建议建立反馈面谈机制
1. 反馈面谈的作用 • 让员工了解自己在公司所处的地位 • 让员工了解自己工作中的不足 • 及时的给予员工改进建议，更好的促进个人与公司的共同发展 • 听取员工对考核的意见，改进公司考核体系 2. 谁负责反馈面谈 • 考核者与被考核者 • 人力资源部协助组织 3. 反馈面谈应注意事项 • 面谈应心平气和 • 面谈不是批评，只是反映现状 • 面谈需要指出不足，更需要指出改进的方向 • 面谈不仅仅是说教，还应耐心倾听员工对考核的理解和看法
44
绩效考核体系设计
绩效考核反馈面谈需做记录，填写《绩效考核反馈面谈 记录表》
举例
此表的目的是了 解员工对绩效考 核的反馈信息， 并最终改进员工 的绩效。 绩效考核反馈面 谈应在绩效考核 结束后5日内进 行，面谈结果应 作记录，并交人 力资源部备案。
45
绩效考核体系设计
绩效考核结果运用的设计主要考虑三个方面
绩效目标制 定 绩效过 程管理 绩效考核 考核结果 运用
战略规划/年度经营计划
能力开发 帮助/自学 函授考育 推荐书籍 资格取得 …… 教育/培训 入职培 训 专业能 力培训 管理技 能培训 ……
绩效考核体系 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上 司) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 晋升 职位A 职位B 职位C ……
发展/福利待遇系统 收入 基本工 资 浮动工 资 特别奖 励 股权 2、3 晋级/奖金 福利 旅游、 休假 表彰 ……
1 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查/技能分析 绩效考核 • 业绩 • 能力/素质 • 自我发展愿望 • 上司评价/推荐
1 晋升
福利
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绩效考核体系设计
绩效考核结果运用一：根据业绩和能力评估结果，建立绩效 矩阵，为员工晋升、培训、转岗提供依据
绩效矩阵 培训发展 优良 态度 能力 达到 要求 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 达到 要求 业绩 47 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任
制定员工晋升方案的主要依据来 自于绩效考核结果，对考核成绩 一贯优秀的员工，应该作为公司 的培养对象给予发展空间； 绩效考核结果是决定岗位员工工 作是否需要调动的基
础； 绩效考核结果也是制定员工培训 计划的基础。人力资源部可以根 据员工的绩效考核结果制定员工 培训计划并落实执行，以达到不 断提高组织工作绩效的目标。
需要 提高 内部转岗
培训发展
需要 提高
优良
绩效考核体系设计
绩效考核结果运用二：用于奖金的发放
举例
1. 季度绩效奖＝个人季度绩效奖基数×个人季度绩效奖发放系数
2. 年度绩效奖＝个人年度绩效奖基数×个人年度绩效奖发放系数×公司利润调整系数
3. 部门领导和一般员工两个层面，根据纠偏确认后的考核得分进行依次排序，按确定 的等级所占比例进行强制排序，将部门领导和一般员工分为A、B、C、D、E五类
绩效考核等级 所占比例关系 绩效奖金发放系数 部门领导名单 A 10％ 1 B 20％ 0.9 C 40％ 0.85 D 20％ 0.8 E 10％ 0.7
一般员工名单
48
绩效考核体系设计
绩效考核结果运用三：用于岗位工资的调整
举例
根据公司经济效益和工资支付能力及岗位绩效考核结果，岗位工资正常晋 （降）档实习“积分制”，按员工考核积分实行晋（降）档。
年度考核等级 量化分值
A 3
B 2
C 1
D －1
考核累计达到6分的可晋升1档岗位工资，扣除6分后实行累积； 岗位工资为2档及以上者，考核累计达到－2分的降一挡岗位工资；岗位 工资为1档者，考核累计达到－2分的，执行岗位工资的80％。
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绩效考核体系设计
慧朴管理简 介
中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商
主要业务
理培训 公司愿景 为最受 部分客户 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成 行业欢迎的合作伙伴。 立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
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绩效考核体系设计
慧朴管理简 介 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局
级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多 家建设单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了 涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程 与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中 国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家 分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总
裁研修 班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年 服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“精细化 管理与精益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。
立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房 地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业
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绩效考核体系设计
【联系方式】
万老师 上海慧朴企业管理有限公司 手机号码：[1**********] 联系电话：021-64262151-8007 电子邮箱：[email protected] 办公地址：上海市斜土路2601号嘉汇广场T3座11D室（200030）
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