股份制银行如何提高核心员工的忠诚度
摘 要：当今社会，频繁的员工流动给企业造成了越来越多的损失，如何提高员工忠诚度，留住人才、稳定员工队伍成为世界各大银行共同关注的问题。中国股份制银行已经发展成为中国金融体系中的重要力量。2007年4月，外资银行的陆续登陆，觊觎着中国股份制银行的核心人才。“挖角大战”形势严峻。因此，本文从人力资源管理理论出发，在充分阐述员工忠诚度理论和价值分析的基础上，把理论分析和实证研究相结合，通过对股份制银行的A类员工忠诚度现状考察，揭示了股份制银行培养和提高A类员工忠诚度的必要性。并有针对性地提出了解决股份制银行存在的A类员工忠诚度较低的隐患的策略。从而为股份制银行在人才“挖角大战”中获取长久的人才收益提供了一个良好的人力资源平台，提高了员工忠诚度，降低了员工跳槽的风险，稳固了股份制银行在三足鼎立局面中的地位，保证其持续、健康的发展。
关键词：员工忠诚度；；3R原则；股份制银行
引 言
中国加入WTO以后，金融业对外开放程度不断扩大，外资银行陆续登陆中国。目前，中国银行业内产生了三大阵营：其一，具有银行业“老大哥”之称的四大国有商业银行，即中国银行，中国工商银行，中国建设银行，中国农业银行。其二，银行业“后起之秀”的股份制银行，也称中资银行，即中信实业银行，中国民生银行，中国光大银行，华夏银行，恒丰银行，交通银行，上海浦东发展银行 ，兴业银行，广东发展银行，深圳发展银行，招商银行等。其三，刚刚落户中国的外资银行，如汇丰银行，渣打银行，花旗银行和东亚银行。强大的三足鼎立的格局，不仅预示着未来银行业严峻的市场“枪战”，而且预告着核心人才的“挖角大战”狼烟四起。
银行业界三足鼎立的格局，使得银行核心人才的就业选择余地发生了重大变化,高级人才在各银行间的流动已经达到了一定规模,从国有商业银行向其他股份制商业银行和外资银行流动已经成为趋势。虽说市场经济条件下，人才的合理流动是正常的，有利于企业组织内部人力资源结构的不断调整和更新，促进组织的新陈代谢。但往往主动离职的都是业务、技术能力过硬的A类员工，他们对自己有着一定的职业生涯规划，对工作、薪酬、工作环境等有着较高的要求，一旦得不到此类员工的忠诚度，对于银行而言，损失惨重。所以股份制银行，仅仅吸纳了流动来的员工是不够的，培养和提高他们的忠诚度才能长久的稳固其在银行业三足鼎立中的地位。
1 员工忠诚度理论综述
从2001年开始，员工忠诚度研究的论文显著增加，并且呈逐年上升的趋势。这种发展趋势表明，近年来企业员工忠诚度研究越来越受到学术界和企业界的关注，这主要在于随着现代人力资源管理理念在企业日益盛行，各大企业都纷纷认识到人力资本管理风险的大小与企业员工忠诚度的高低有直接关系，因而员工忠诚度问题的重要性也日益突出。
1.1 员工忠诚度管理理论
对于员工忠诚度管理，心理学家赫兹伯格（Herzberg）提出的激励--保健理论（Motivational/Hygiene theory，即M-H theory），可以帮助我们加深理解。传
统观点认为，满意的反面是不满意，但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。也即令人满意的因素虽然被去除，但并不一定会导致员工不满意；同样，令人不满意的因素虽然被去除，也并不一定会导致员工满意。于是，他将繁多的忠诚因素划分为两个大类，保健因素与激励因素。保健因素包括，绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等；激励因素只有一个，就是企业文化。保健因素所起到的作用是，如果具备这些因素，员工没有不忠诚，但是员工也不会因此而忠诚。而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。这就为如何提高员工忠诚度提供了坚实的理论基础。
1.2员工忠诚度的管理学意义
1.2.1员工忠诚度的涵义
员工忠诚度是随着市场经济时代兴起的一个新概念，至今学术界没有统一定义，国内学者对此的阐述也各有不同侧重，基本概括为三种观点：
一是态度忠诚论，主要从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察。所谓员工忠诚度是指员工对企业怀有深厚感情，愿意与企业同甘共苦共同成长，对工作富有责任心、使命感，为实现企业目标奉献聪明才智，发挥自身最大的作用，以帮助企业实现战略目标。因而员工忠诚主要体现在员工的积极态度方面。
二是行为忠诚论，主要从员工表现出来的对企业的一系列具体行为加以研究，注重强调对企业的贡献标准。
三是态度和行为综合论，该观点认为忠诚度是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致；在行动上尽其所能为企业作贡献，时刻维护集体的利益。
1.2.2员工忠诚度的影响因素分析
根据对48篇论文中提到的影响员工的忠诚度因素进行文献分析发现，影响 员工忠诚度的因素主要体现在员工自身因素、企业因素和外部因素三方面。
一是员工自身因素对忠诚度的影响。员工个性及品质因素、职业及技术因素、员工年龄与婚姻状况、员工对企业人力资源管理制度的满意度和公平感、员工在工作中获得的成就感和安全感以及员工对工作环境和工作条件的满意度都对员工忠诚度有不同程度的影响。员工的满意度、成就感、公平感、安全感等主观因素在员工忠诚度中占有重要地位。只有当员工能够为企业的各项制度感到满意时，他们才会对企业表示认同，从而表现出对企业忠诚，为企业作出贡献。
二是企业因素对员工忠诚度的影响。企业内部各大因素也是影响员工忠诚度的核心因素，其比例之和达到了50%。这主要表现在企业制度因素、企业发展因素、企业领导因素、企业文化因素。
三是企业外部因素对员工忠诚度的影响。丰厚的薪酬和优越的物质工作环境，较为轻松的发展空间以及“感情式”的管理都可能成为影响员工忠诚度的外部诱因。同时，社会的诚信现状，思想观念的变化，市场化的就业机制，社会约束机制和国家政策导向也是影响员工忠诚度的外界因素。
1.2.3 员工忠诚度的价值分析
员工对企业的忠诚度是反映企业人力资源管理水平的重要指标，也是关系到企业能否获得永续发展的大事。员工忠诚度对企业的影响主要表现在正反两个方面。
一是员工的忠诚度有利于企业的生存和发展。员工的高忠程度意味着员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，为企业的发展献计献策，因而在很大程度
上会更加有力地促进企业的发展。
二是员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系，具有高忠程度的员工他们在处理单位内成员之间的问题时通常坚持单位内的规范和信条。同时，他们在面临外单位比本单位有更好的经济待遇时，仍然会选择继续坚持留在本单位工作，且工作中表现出较强的积极性和主动性。
三是员工忠诚度可以为企业带来可观的回报。其中包括降低员工招聘、培训等方面的成本，提高生产率，创造更多的利润。
图1：员工忠诚度价值循环效应
反之，员工缺乏忠诚度对企业会带来很大的负面影响。
一是极大地损害企业的形象，影响顾客的忠诚度，造成顾客的流失；而且会导致企业的工作连续性受到严重影响，商业机密外漏；同时，人心不稳，无法形成稳定的企业文化，使企业缺乏凝聚力和战斗力等。
二是造成员工工作缺乏主动性，责任心差，甚至损公肥私，收受回扣，如果低忠诚度员工占据企业中的一些重要岗位，那将成为企业的一种隐患。
三是导致企业人才流失，其结果将导致企业招聘、培训和生产效率降低，人力资源管理成本增加，核心竞争力受到威胁。
1.3 员工忠诚度的经济学意义
员工的忠诚对企业有着不可低估的价值，培养员工对企业的忠诚，其价值是无法用数字来衡量的。按照经济学的成本归集法，员工缺乏忠诚度的几种损失如下：
一是人员流动的成本，包括招聘、选拔和培训新员工所投入的大量时间、人力和财力。
二是不可见成本，包括员工流动所带走的客户关系；新员工尚未补充进来前原有员工所承担的超额工作量、加班工时、工作交接等给企业连续工作带来的隐患。
三是其他成本，包括老顾客对新员工缺乏必要的信心；由于新员工的操作技术不熟练而导致生产力下降；频繁的员工流动给企业组织造成的混乱状态；以及大众媒体对人员流失所作的种种负面报道等。
2 A类员工忠诚度管理探讨
全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核，运用企业管理的“一二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。
2.1 A、B、C三类员工的定义
A类员工是指占企业员工总数20%，却为企业创造80%的价值的员工。他们因为能干，业绩好，因而是众多企业和老板想重用和留住的对象。正因为如此，这些员工的身价一天比一天高，其忠诚度比较低，跳槽的概率比较大，对企业的贡献可能很大，其破坏性也更大。
B类员工是指占企业员工总数60%--70%，能为企业带来效益大约是80%。B级员工通常工作踏实，努力肯干。这些员工思想比较稳定，流动性较小。
C类员工是指那些占企业员工总数10%--20%，往往不仅不能为企业创造效益，有时还会给企业造成损失的问题员工。企业希望这样的员工尽早离开。
2.2 GE公司对A、B、C类员工的理解
通用电气公司在对企业推行一种称为“活力曲线”的绩效评价方法时，当时的首席执行官杰克·韦尔奇即将员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。
Ａ类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别。通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值。Ｃ类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。
杰克·韦尔奇强调，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。
由此可见，A类员工是企业最有价值的人力资源。
2.3 A类员工的基本特征
2.3.1 职业特点
一是以脑力劳动为主。A类员工的生产原料是以信息、资料、数据、文字等形式出现的知识，生产过程是以人的大脑为主体，以计算机等仪器设备为辅助的搜集、存储、整理、加工和输出的程序过程，生产产品是以方案、报告、建议书等形式呈现的知识成果，因此其最大的职业特点是以脑力劳动为主。
二是工作过程难以监督。和体力劳动不同，脑力劳动的过程是看不见、摸不着的，因此A类员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在每时每刻和任何场所。因此，对A类员工的工作过程的监控没有意义，也很难做到。
三是劳动成果难以量化和精确测评。从劳动成果的最终形式看，作为一种思想、创意、小革新、小发明、小创造等，很难用值多少钱，创造多大产值和利润，降低多少成本等精确的量化指标来衡量，只能从这些成果运用过程中产生的影响粗略地估计其带来的价值。
2.3.2 对职业选择的心理特点
一是高自主性。由于A类员工接受过系统的专业教育和训练，在自己的专业领域内拥有一定的特长，对如何解决实际工作问题有自己的见解，通常依靠自身拥有的专业知识，进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此在就业观念上，他们有很强的自主性，表现在工作任务的特点上，要求有一定的挑战性；
在工作环境的氛围上，要求具有人性化、个性化的办公区间；在工作地点和时间的安排上，希望具备一定的灵活性。
二是高独立性。A类员工的创造性工作特点要求其必须具备追求真理、相信科学的独立精神，他们有非常明确的奋斗目标，有展示自我的强烈欲望，希望能够发挥自己的专长，成就一番事业，实现自身价值，得到社会认可。
三是高流动性。A类员工占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，再加上部分专业劳动力市场上供小于求的形势，因而拥有远远高于其他类员工的职业选择权。所以说，A类员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对组织的承诺。
四是高自我价值感。知识资源的稀缺性和市场需求高增长之间的矛盾，使得A类员工自我价值感很高。由于他们在积累知识的过程中曾经支付了较高的成本，包括学习费用，也包括学习期间没有收入的机会成本，还存在学习很艰苦的心理成本。他们之所以付出这些成本，是因为对将来获得高收益，高社会地位有一定的预期，充分实现自我价值。
3 股份制银行A类员工忠诚度现状研究
3.1银行业间的“挖角大战”----A类员工的忠诚度危机
随着中国金融业对外开放程度的扩大，外资银行已经陆续抢滩中国。银行业界国有商业银行、股份制银行，外资银行三足鼎立的格局已经形成。在银行业激烈竞争的市场环境下，无疑，那些业务、技术能力过硬的A类员工成了各大银行抢夺的焦点，主要包括国际业务人员，客户经理、贷审人员及高端个人理财等具有高学历和丰富工作经验等高级人才。于是，银行A类员工的就业选择余地发生了重大变化,他们在各银行间的流动已经达到了一定规模,从国有商业银行向其他股份制商业银行和外资银行流动已经成为趋势。
图2：银行业A类员工流动趋势
尤其是2007年4月底，外资银行已陆续抢滩中国，他们在抢占市场之时，必然把目光盯在国内优秀金融人才身上，实行“就地取材”，这使得本来就十分抢手的金融人才更受青睐。虽说市场经济条件下，人才的合理流动是正常的，有利于企业组织内部人力资源结构的不断调整和更新，促进组织的新陈代谢。但这
些主动离职的都是业务、技术能力过硬的A类员工的流失，不仅仅是人力资源的流失所带来的成本损失，更多的是他们所带走的客户所造成的成本损失。
A类员工在经过了某一个实力雄厚的银行“专业培训”以后，获得了市场上稀缺的资源和技术，流动起来不仅更加容易，而且能够获得更满意的薪酬和社会地位。“铁打的银行，流水的兵”，如此来形容“挖角大战”的严峻并不为过。
3.2 股份制银行人力资源管理现状
3.2.1有利因素
与四大国有商业银行相比，我国股份制银行人力资源管理的优势主要表现在：
一是员工年龄普遍较低，思想相对活跃。学历文凭普遍较高。
二是股份制银行在人员聘用上彻底地打破了干部“终身制”和“铁饭碗”，实行“能上能下的干部聘用制，能进能出的合作聘用制，能高能低的工资制”，在企业内部引入人才竞争机制，推行能者上，庸者下，收入与业绩挂钩，为人才的成长和竞争提供了公平的环境和机会。
三是机制相对灵活。股份制银行在我国的时间最长的仅有20年，是以不同于国有专业银行的方式组建的，从其诞生时起就以商业性金融企业的面貌出现在人们面前，确立了其非行政机构的性质。
四是人力资源配置效率较高。股份制银行在总行确定的编制总量和费用控制范围内，分行可以自主进行结构优化调整，为人力资源配置效率的提升创造了条件，可以更好地发挥基层行用人单位的主观能动性，做到“因材施用”。
3.2.2 制约因素
我国股份制银行的人力资源管理并不是尽善尽美，实际上还存在不少缺陷和误区，主要包括以下两方面的制约因素：
其一，重外部引进，轻内部培养。作为新兴的银行，股份制银行其人员和机构随业务规模的拓展而增加，而且增长速度比较快，其人才的引进主要通过两条渠道：从高等院校招收毕业生以及从社会其他行业特别是国有商业银行引进。如此一味的引进却不重视培养，很容易造成原有员工的预期和期望的实现大打折扣，削弱员工对银行的忠诚度，影响银行核心竞争力的培养与提升。
其二，“体制回归”的困扰。股份制银行一直以来把“干部能上能下，收入能高能低，员工能进能出”作为其优势所在。但是受社会大环境的影响，“体制回归”成为困扰股份制银行的大难题。“干部能上不能下，员工能进不能出，待遇能高不能低”在新体制中出现旧体制的痕迹，使得股份制银行受到人情、面子、关系及地方政府行政权力渗透等因素的影响。
3.3 股份制银行A类员工忠诚度滑坡的原因分析
3.3.1 客观原因分析—来自银行方面
一是股份制银行的自身财务状况。银行A类员工留在本行的最基本的因素是银行的经济状况。银行的盈利状况持续上扬，不仅可以在一定程度上加强员工的忠诚度，而且还能吸引更为优秀的人才。相反，银行财务状况恶化，往往构成员工忠诚度滑坡的最大推力。
二是银行的重大变革。如果银行经营不善，频繁更换高层管理人员，或者被兼并或者破产等造成银行服务的停止，造成员工丧失安全感，心理产生巨大落差，促使员工忠诚度滑坡。
三是缺乏人力资源管理的专门人才。现代人力资源管理需要的不仅是懂得人
事管理的相关知识，还需具备市场营销、人际关系、战略管理、心理学、行为学等丰富知识的人力资源管理专业人才。
四是人力资源管理缺乏必要的前瞻性规划。人力资源是一种战略性的资源，它的有效开发与利用必须具有规划性和系统性。如果没有围绕银行的整体发展战略来制定相应的人力资源管理规划，使人力资源管理不可避免地带有随机性、盲目性和短期性的特征。
五是银行管理理念。由于社会经济文化状况的改变以及人们观念的转变，民主意识增强，寻求更多的人生体验，使个人价值为社会所承认，在流动中觅机遇，于变化中求发展，使员工与其工作的企业的关系发生了根本变化。
六是法制建设不健全。我国法制不健全，调整劳动关系的《劳动法》对银行的监督乏力。即使劳动者单方面解除劳动合同，也只是递交一定的违约金，这对于A类员工跳槽没有太大的影响，因为他们完全可以承受
此外，由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因，也会造成A类员工忠诚度滑坡。
3.3.2 主观原因分析—来自A类员工方面
员工的忠诚度有系统性和动态性。员工多元化的需求是导致忠诚度滑坡的主要原因。A类员工对社交及尊重的需求比较高，当对其职位不满，觉得大材小用，自己的建议和意见得不到反馈，与上司关系处理不好，受到排挤，工作开展不顺利，升迁无望，便喜欢另谋出路，离开企业，另外去寻找可以尽情施展自己才华的天空，去寻求实现自己的价值和人生抱负的新舞台。
表1：员工忠诚度滑坡的影响制约因素
表2：员工忠诚度滑坡的动机。
4 股份制银行提高A类员工忠诚度的对策研究
4.1 A类员工忠诚度的管理原则和途径
4.1.1 哈维·霍恩斯坦获得员工忠诚度的3R原则
担任美国哥伦比亚大学社会和组织心理学教授的哈维·霍恩斯博士，在与15个国家各个行业领域（包括科技、银行、保险、航空、化工、娱乐等行业）
内的管理人士进行面对面的接触和交换意见以后，总结出获得员工忠诚度的3R原则：
第一个R----奖励（Rewards）：薪酬特权。要想找到一个用来确定管理层薪水和员工平均薪水比例对包容和疏远感影响的公式却是困难，但是可以找到一个粗略的总原则：如果要向员工传递具有包容感的信息，让员工把组织看作“我们”而不是“他们”，那么组织的薪金分配原则必须是被员工认为公平的原则。也就是说，当薪酬制度具有以下特点时，就会被认为是“公平的”：贯彻始终（从始至终地跨团体地按照相同的方式执行）；没有偏见（不会有基于与工作无关的因素的特权或利益损害）；准确（以可靠的数据为基础）；可纠正（发生争议时能够通过便于操作的可靠手段来实现影响力）；代表不断变化的利益（制度的构成能够清晰地体现组织成员的不断变化的愿望）；符合道德的标准（与社会活动的行为准则相一致）。
第二个R----尊重（Respect）:与掌权者共事。把员工看作“我们”，就会被员工看作“我们”；把员工看作“他们”，就会被员工看作“他们”。包括：与员工进行及时沟通和交流，给与员工组织支持----培训和教育计划等。
第三个R----认同（Recognition）:关于发言权。如果员工真正得到了影响决策的机会，那么他们更容易接受决策所产生的规则。和那些保持沉默的员工相比，这些员工具有更高的生产效率、更为积极的工作关系以及更良好的个人健康及安适状态。因此，真正地赋予员工参与决策的机会，给与员工发言权，可以调动员工的自主性和创造性，增加员工对企业的认同感和忠诚度。
4.1.2 Gregory Smith提出的培育员工忠诚度的PRIDE途径
美国企业管理高级顾问Gregory Smith提出了5种培育员工忠诚度的方法，用PRIDE来概括：
P表示提供一个积极的工作环境；
R表示承认，奖励并强化企业所倡导的行为方式；
I 表示吸收员工在企业决策中的创意；
D表示开发员工的潜能；
E表示评价什么对企业，员工及股东最重要。
4.2 整体设计思路
对A类员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的全过程；而且这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期，员工稳定期，离职潜伏期，辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工的忠诚度。还有一点不容忽视，员工忠诚度是动态的，可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。
员工忠诚度的全过程管理贵在“全程”，其流程如下图所示。
图3：员工忠诚度的“全程”管理
4.3策略设计
4.3.1 招聘期—以忠诚度为导向的招聘
一要排除跳槽倾向大的求职者。通过求职者的申请材料的相关信息如该求职者在哪家银行工作过，平均工作时间长短，离职原因等来排除。
二要注重价值观倾向。招聘中除了考核求职者的工作相关技能如计算机水平，英语水平，金融方面资格条件等，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度及其改造难度等。
三是如实沟通，保持诚信。A类员工具有较强的文化素养和丰富的工作经验，对企业的诚信尤为看重。因此在沟通中要实事求是，不能夸大本行所能作出的承诺。
四是银行可以和关键人才签订“协议书”，规定必要的“服务期”和“违约责任”；也可以签订“竞业禁止”协议，规定员工离开银行时支付相应的补偿金或者在合同期内不许跳槽到同行业从事本专业工作。
4.3.2员工稳定期—忠诚度的培养
这个时期正是建立员工高忠诚度的关键时期，其中，培养员工的归属感尤为重要。
（1）要加强人力资源信息管理。涉及两个方面：一是企业内部信息—即在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、人才储备信息等。二是企业外部信息—即同业人员信息、同业人员需求信息、人才供应状况信息等。制定优于同业的薪资水平、工作时效、员工结构等政策。
（2）要对员工“体贴入微”的攻心战。将富有特色的企业文化传递和深入到每个员工的心理。例如上海浦东发展银行的“笃守诚信，创造卓越”的理念就具有强烈的认同感。
一要信息共享。通过网络，电子邮件，银行内部的公告栏等各种可以发布信息的途径，让员工在第一时间了解银行各方面的信息，例如行业行情，人事决定，业务内容等，做到信息共享，创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围。
二要员工参与。员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工的归属感越强烈。如目前银行代销基金的业务，在选择基金公司方面，可以采取广泛征询员工意见的方式进行最终决策。
三要团队合作。团队内员工的技能互补性越强，任务的完成越需要彼此之间的密切合作。不仅提高团队意识，还有效地培养员工的归属感。
（3）要运用现代金融银行业的激励与约束机制。主要包括物质激励和精神
激励。
1、基本工资
2
、年度奖金、员工持股计划
3、股票期权计划
、限制性股票计划
员工薪酬、各种保险
、养老计划
、401（K）计划
、其它福利
图4：股份制银行的薪酬结构
一是为核心人才戴上“金手铐”—股票期权制度。避免经营者的道德风险和逆向选择，使经营者既有动力又有压力。
二是为专业型人才特别设计工资报酬制度。诸如客户经理等级制度等，使其获得不亚于管理层职位的工资报酬。
三是改革工薪奖金分配机制，确立效率优先的分配原则。将工资与奖金脱钩，使工资取决于人才的市场价格，而奖金一方面取决于个人业绩表现，另一方面取决于以团队或小组为基础的激励报酬。
四是提供福利计划，保持长期激励。诸如三险一金、休假、度假、补贴等，提高员工生活质量。
五是建立优秀人才晋升机制，实施科学的考评体系。以实际考核科学说明员工完成工作的效率和效果，减少人为因素，让优秀人才走上领导岗位，真正形成优者上、平者让、劣者下的局面。
（4）为A类员工设计一个前景光明的事业发展阶梯。
首先，建立人力资源投资机制，提高员工素质技能。包括：将A类员工作为培训的重点，加大培训力度。通过定期的岗位资格考试和认定，促进员工不断学习业务知识，提高业务素质。加大岗位轮换和交流力度，鼓励员工掌握多种业务知识，具备多种岗位资格，培育和充实客户经理的队伍。
其次，实施职业生涯知道机制，为人才实现自身价值创造条件。具体来讲，帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面的策划，制定明确的目标，并为实现各阶段目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。
4.3.3 离职潜伏期—忠诚度的挽救
从员工开始缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等行为上，大概就可以揣测出其离职倾向了。这是员工离开企业的最后一道“闸门”。
首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。
然后还需要对员工进行分类。针对A类员工应该尽力挽留。
最后综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及银行的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。
4.3.4 辞职期—忠诚度的完善
其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位。
其二是进行离职面谈。即安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开银行的A类员工进行面对面的沟通。找到目前本行在员工忠诚度管理方面存在的缺陷，为今后的管理完善提供依据。
其三是要寻求法律保障。在面对关键人才“跳槽”时，“动之以情，晓之以理”都无效的情况下，最好能够适当地选择诉诸法律。一方面约束关键人才，另一方面起到“示范效应”。对关键人才的集体流失的潜在危险起到遏制作用。
4.3.5 辞职后—忠诚度的延伸
员工离开银行并不一定意味着对银行的背叛，他们仍然可以成为银行的重要资源，如变成银行的拥护者，客户或者是商业伙伴。因此要与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。“你的胸外有多大，你的生意就有多大”。
参考文献
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股份制银行如何提高核心员工的忠诚度
摘 要：当今社会，频繁的员工流动给企业造成了越来越多的损失，如何提高员工忠诚度，留住人才、稳定员工队伍成为世界各大银行共同关注的问题。中国股份制银行已经发展成为中国金融体系中的重要力量。2007年4月，外资银行的陆续登陆，觊觎着中国股份制银行的核心人才。“挖角大战”形势严峻。因此，本文从人力资源管理理论出发，在充分阐述员工忠诚度理论和价值分析的基础上，把理论分析和实证研究相结合，通过对股份制银行的A类员工忠诚度现状考察，揭示了股份制银行培养和提高A类员工忠诚度的必要性。并有针对性地提出了解决股份制银行存在的A类员工忠诚度较低的隐患的策略。从而为股份制银行在人才“挖角大战”中获取长久的人才收益提供了一个良好的人力资源平台，提高了员工忠诚度，降低了员工跳槽的风险，稳固了股份制银行在三足鼎立局面中的地位，保证其持续、健康的发展。
关键词：员工忠诚度；；3R原则；股份制银行
引 言
中国加入WTO以后，金融业对外开放程度不断扩大，外资银行陆续登陆中国。目前，中国银行业内产生了三大阵营：其一，具有银行业“老大哥”之称的四大国有商业银行，即中国银行，中国工商银行，中国建设银行，中国农业银行。其二，银行业“后起之秀”的股份制银行，也称中资银行，即中信实业银行，中国民生银行，中国光大银行，华夏银行，恒丰银行，交通银行，上海浦东发展银行 ，兴业银行，广东发展银行，深圳发展银行，招商银行等。其三，刚刚落户中国的外资银行，如汇丰银行，渣打银行，花旗银行和东亚银行。强大的三足鼎立的格局，不仅预示着未来银行业严峻的市场“枪战”，而且预告着核心人才的“挖角大战”狼烟四起。
银行业界三足鼎立的格局，使得银行核心人才的就业选择余地发生了重大变化,高级人才在各银行间的流动已经达到了一定规模,从国有商业银行向其他股份制商业银行和外资银行流动已经成为趋势。虽说市场经济条件下，人才的合理流动是正常的，有利于企业组织内部人力资源结构的不断调整和更新，促进组织的新陈代谢。但往往主动离职的都是业务、技术能力过硬的A类员工，他们对自己有着一定的职业生涯规划，对工作、薪酬、工作环境等有着较高的要求，一旦得不到此类员工的忠诚度，对于银行而言，损失惨重。所以股份制银行，仅仅吸纳了流动来的员工是不够的，培养和提高他们的忠诚度才能长久的稳固其在银行业三足鼎立中的地位。
1 员工忠诚度理论综述
从2001年开始，员工忠诚度研究的论文显著增加，并且呈逐年上升的趋势。这种发展趋势表明，近年来企业员工忠诚度研究越来越受到学术界和企业界的关注，这主要在于随着现代人力资源管理理念在企业日益盛行，各大企业都纷纷认识到人力资本管理风险的大小与企业员工忠诚度的高低有直接关系，因而员工忠诚度问题的重要性也日益突出。
1.1 员工忠诚度管理理论
对于员工忠诚度管理，心理学家赫兹伯格（Herzberg）提出的激励--保健理论（Motivational/Hygiene theory，即M-H theory），可以帮助我们加深理解。传
统观点认为，满意的反面是不满意，但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。也即令人满意的因素虽然被去除，但并不一定会导致员工不满意；同样，令人不满意的因素虽然被去除，也并不一定会导致员工满意。于是，他将繁多的忠诚因素划分为两个大类，保健因素与激励因素。保健因素包括，绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等；激励因素只有一个，就是企业文化。保健因素所起到的作用是，如果具备这些因素，员工没有不忠诚，但是员工也不会因此而忠诚。而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。这就为如何提高员工忠诚度提供了坚实的理论基础。
1.2员工忠诚度的管理学意义
1.2.1员工忠诚度的涵义
员工忠诚度是随着市场经济时代兴起的一个新概念，至今学术界没有统一定义，国内学者对此的阐述也各有不同侧重，基本概括为三种观点：
一是态度忠诚论，主要从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察。所谓员工忠诚度是指员工对企业怀有深厚感情，愿意与企业同甘共苦共同成长，对工作富有责任心、使命感，为实现企业目标奉献聪明才智，发挥自身最大的作用，以帮助企业实现战略目标。因而员工忠诚主要体现在员工的积极态度方面。
二是行为忠诚论，主要从员工表现出来的对企业的一系列具体行为加以研究，注重强调对企业的贡献标准。
三是态度和行为综合论，该观点认为忠诚度是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致；在行动上尽其所能为企业作贡献，时刻维护集体的利益。
1.2.2员工忠诚度的影响因素分析
根据对48篇论文中提到的影响员工的忠诚度因素进行文献分析发现，影响 员工忠诚度的因素主要体现在员工自身因素、企业因素和外部因素三方面。
一是员工自身因素对忠诚度的影响。员工个性及品质因素、职业及技术因素、员工年龄与婚姻状况、员工对企业人力资源管理制度的满意度和公平感、员工在工作中获得的成就感和安全感以及员工对工作环境和工作条件的满意度都对员工忠诚度有不同程度的影响。员工的满意度、成就感、公平感、安全感等主观因素在员工忠诚度中占有重要地位。只有当员工能够为企业的各项制度感到满意时，他们才会对企业表示认同，从而表现出对企业忠诚，为企业作出贡献。
二是企业因素对员工忠诚度的影响。企业内部各大因素也是影响员工忠诚度的核心因素，其比例之和达到了50%。这主要表现在企业制度因素、企业发展因素、企业领导因素、企业文化因素。
三是企业外部因素对员工忠诚度的影响。丰厚的薪酬和优越的物质工作环境，较为轻松的发展空间以及“感情式”的管理都可能成为影响员工忠诚度的外部诱因。同时，社会的诚信现状，思想观念的变化，市场化的就业机制，社会约束机制和国家政策导向也是影响员工忠诚度的外界因素。
1.2.3 员工忠诚度的价值分析
员工对企业的忠诚度是反映企业人力资源管理水平的重要指标，也是关系到企业能否获得永续发展的大事。员工忠诚度对企业的影响主要表现在正反两个方面。
一是员工的忠诚度有利于企业的生存和发展。员工的高忠程度意味着员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，为企业的发展献计献策，因而在很大程度
上会更加有力地促进企业的发展。
二是员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系，具有高忠程度的员工他们在处理单位内成员之间的问题时通常坚持单位内的规范和信条。同时，他们在面临外单位比本单位有更好的经济待遇时，仍然会选择继续坚持留在本单位工作，且工作中表现出较强的积极性和主动性。
三是员工忠诚度可以为企业带来可观的回报。其中包括降低员工招聘、培训等方面的成本，提高生产率，创造更多的利润。
图1：员工忠诚度价值循环效应
反之，员工缺乏忠诚度对企业会带来很大的负面影响。
一是极大地损害企业的形象，影响顾客的忠诚度，造成顾客的流失；而且会导致企业的工作连续性受到严重影响，商业机密外漏；同时，人心不稳，无法形成稳定的企业文化，使企业缺乏凝聚力和战斗力等。
二是造成员工工作缺乏主动性，责任心差，甚至损公肥私，收受回扣，如果低忠诚度员工占据企业中的一些重要岗位，那将成为企业的一种隐患。
三是导致企业人才流失，其结果将导致企业招聘、培训和生产效率降低，人力资源管理成本增加，核心竞争力受到威胁。
1.3 员工忠诚度的经济学意义
员工的忠诚对企业有着不可低估的价值，培养员工对企业的忠诚，其价值是无法用数字来衡量的。按照经济学的成本归集法，员工缺乏忠诚度的几种损失如下：
一是人员流动的成本，包括招聘、选拔和培训新员工所投入的大量时间、人力和财力。
二是不可见成本，包括员工流动所带走的客户关系；新员工尚未补充进来前原有员工所承担的超额工作量、加班工时、工作交接等给企业连续工作带来的隐患。
三是其他成本，包括老顾客对新员工缺乏必要的信心；由于新员工的操作技术不熟练而导致生产力下降；频繁的员工流动给企业组织造成的混乱状态；以及大众媒体对人员流失所作的种种负面报道等。
2 A类员工忠诚度管理探讨
全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核，运用企业管理的“一二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。
2.1 A、B、C三类员工的定义
A类员工是指占企业员工总数20%，却为企业创造80%的价值的员工。他们因为能干，业绩好，因而是众多企业和老板想重用和留住的对象。正因为如此，这些员工的身价一天比一天高，其忠诚度比较低，跳槽的概率比较大，对企业的贡献可能很大，其破坏性也更大。
B类员工是指占企业员工总数60%--70%，能为企业带来效益大约是80%。B级员工通常工作踏实，努力肯干。这些员工思想比较稳定，流动性较小。
C类员工是指那些占企业员工总数10%--20%，往往不仅不能为企业创造效益，有时还会给企业造成损失的问题员工。企业希望这样的员工尽早离开。
2.2 GE公司对A、B、C类员工的理解
通用电气公司在对企业推行一种称为“活力曲线”的绩效评价方法时，当时的首席执行官杰克·韦尔奇即将员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。
Ａ类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别。通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值。Ｃ类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。
杰克·韦尔奇强调，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。
由此可见，A类员工是企业最有价值的人力资源。
2.3 A类员工的基本特征
2.3.1 职业特点
一是以脑力劳动为主。A类员工的生产原料是以信息、资料、数据、文字等形式出现的知识，生产过程是以人的大脑为主体，以计算机等仪器设备为辅助的搜集、存储、整理、加工和输出的程序过程，生产产品是以方案、报告、建议书等形式呈现的知识成果，因此其最大的职业特点是以脑力劳动为主。
二是工作过程难以监督。和体力劳动不同，脑力劳动的过程是看不见、摸不着的，因此A类员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在每时每刻和任何场所。因此，对A类员工的工作过程的监控没有意义，也很难做到。
三是劳动成果难以量化和精确测评。从劳动成果的最终形式看，作为一种思想、创意、小革新、小发明、小创造等，很难用值多少钱，创造多大产值和利润，降低多少成本等精确的量化指标来衡量，只能从这些成果运用过程中产生的影响粗略地估计其带来的价值。
2.3.2 对职业选择的心理特点
一是高自主性。由于A类员工接受过系统的专业教育和训练，在自己的专业领域内拥有一定的特长，对如何解决实际工作问题有自己的见解，通常依靠自身拥有的专业知识，进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此在就业观念上，他们有很强的自主性，表现在工作任务的特点上，要求有一定的挑战性；
在工作环境的氛围上，要求具有人性化、个性化的办公区间；在工作地点和时间的安排上，希望具备一定的灵活性。
二是高独立性。A类员工的创造性工作特点要求其必须具备追求真理、相信科学的独立精神，他们有非常明确的奋斗目标，有展示自我的强烈欲望，希望能够发挥自己的专长，成就一番事业，实现自身价值，得到社会认可。
三是高流动性。A类员工占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，再加上部分专业劳动力市场上供小于求的形势，因而拥有远远高于其他类员工的职业选择权。所以说，A类员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对组织的承诺。
四是高自我价值感。知识资源的稀缺性和市场需求高增长之间的矛盾，使得A类员工自我价值感很高。由于他们在积累知识的过程中曾经支付了较高的成本，包括学习费用，也包括学习期间没有收入的机会成本，还存在学习很艰苦的心理成本。他们之所以付出这些成本，是因为对将来获得高收益，高社会地位有一定的预期，充分实现自我价值。
3 股份制银行A类员工忠诚度现状研究
3.1银行业间的“挖角大战”----A类员工的忠诚度危机
随着中国金融业对外开放程度的扩大，外资银行已经陆续抢滩中国。银行业界国有商业银行、股份制银行，外资银行三足鼎立的格局已经形成。在银行业激烈竞争的市场环境下，无疑，那些业务、技术能力过硬的A类员工成了各大银行抢夺的焦点，主要包括国际业务人员，客户经理、贷审人员及高端个人理财等具有高学历和丰富工作经验等高级人才。于是，银行A类员工的就业选择余地发生了重大变化,他们在各银行间的流动已经达到了一定规模,从国有商业银行向其他股份制商业银行和外资银行流动已经成为趋势。
图2：银行业A类员工流动趋势
尤其是2007年4月底，外资银行已陆续抢滩中国，他们在抢占市场之时，必然把目光盯在国内优秀金融人才身上，实行“就地取材”，这使得本来就十分抢手的金融人才更受青睐。虽说市场经济条件下，人才的合理流动是正常的，有利于企业组织内部人力资源结构的不断调整和更新，促进组织的新陈代谢。但这
些主动离职的都是业务、技术能力过硬的A类员工的流失，不仅仅是人力资源的流失所带来的成本损失，更多的是他们所带走的客户所造成的成本损失。
A类员工在经过了某一个实力雄厚的银行“专业培训”以后，获得了市场上稀缺的资源和技术，流动起来不仅更加容易，而且能够获得更满意的薪酬和社会地位。“铁打的银行，流水的兵”，如此来形容“挖角大战”的严峻并不为过。
3.2 股份制银行人力资源管理现状
3.2.1有利因素
与四大国有商业银行相比，我国股份制银行人力资源管理的优势主要表现在：
一是员工年龄普遍较低，思想相对活跃。学历文凭普遍较高。
二是股份制银行在人员聘用上彻底地打破了干部“终身制”和“铁饭碗”，实行“能上能下的干部聘用制，能进能出的合作聘用制，能高能低的工资制”，在企业内部引入人才竞争机制，推行能者上，庸者下，收入与业绩挂钩，为人才的成长和竞争提供了公平的环境和机会。
三是机制相对灵活。股份制银行在我国的时间最长的仅有20年，是以不同于国有专业银行的方式组建的，从其诞生时起就以商业性金融企业的面貌出现在人们面前，确立了其非行政机构的性质。
四是人力资源配置效率较高。股份制银行在总行确定的编制总量和费用控制范围内，分行可以自主进行结构优化调整，为人力资源配置效率的提升创造了条件，可以更好地发挥基层行用人单位的主观能动性，做到“因材施用”。
3.2.2 制约因素
我国股份制银行的人力资源管理并不是尽善尽美，实际上还存在不少缺陷和误区，主要包括以下两方面的制约因素：
其一，重外部引进，轻内部培养。作为新兴的银行，股份制银行其人员和机构随业务规模的拓展而增加，而且增长速度比较快，其人才的引进主要通过两条渠道：从高等院校招收毕业生以及从社会其他行业特别是国有商业银行引进。如此一味的引进却不重视培养，很容易造成原有员工的预期和期望的实现大打折扣，削弱员工对银行的忠诚度，影响银行核心竞争力的培养与提升。
其二，“体制回归”的困扰。股份制银行一直以来把“干部能上能下，收入能高能低，员工能进能出”作为其优势所在。但是受社会大环境的影响，“体制回归”成为困扰股份制银行的大难题。“干部能上不能下，员工能进不能出，待遇能高不能低”在新体制中出现旧体制的痕迹，使得股份制银行受到人情、面子、关系及地方政府行政权力渗透等因素的影响。
3.3 股份制银行A类员工忠诚度滑坡的原因分析
3.3.1 客观原因分析—来自银行方面
一是股份制银行的自身财务状况。银行A类员工留在本行的最基本的因素是银行的经济状况。银行的盈利状况持续上扬，不仅可以在一定程度上加强员工的忠诚度，而且还能吸引更为优秀的人才。相反，银行财务状况恶化，往往构成员工忠诚度滑坡的最大推力。
二是银行的重大变革。如果银行经营不善，频繁更换高层管理人员，或者被兼并或者破产等造成银行服务的停止，造成员工丧失安全感，心理产生巨大落差，促使员工忠诚度滑坡。
三是缺乏人力资源管理的专门人才。现代人力资源管理需要的不仅是懂得人
事管理的相关知识，还需具备市场营销、人际关系、战略管理、心理学、行为学等丰富知识的人力资源管理专业人才。
四是人力资源管理缺乏必要的前瞻性规划。人力资源是一种战略性的资源，它的有效开发与利用必须具有规划性和系统性。如果没有围绕银行的整体发展战略来制定相应的人力资源管理规划，使人力资源管理不可避免地带有随机性、盲目性和短期性的特征。
五是银行管理理念。由于社会经济文化状况的改变以及人们观念的转变，民主意识增强，寻求更多的人生体验，使个人价值为社会所承认，在流动中觅机遇，于变化中求发展，使员工与其工作的企业的关系发生了根本变化。
六是法制建设不健全。我国法制不健全，调整劳动关系的《劳动法》对银行的监督乏力。即使劳动者单方面解除劳动合同，也只是递交一定的违约金，这对于A类员工跳槽没有太大的影响，因为他们完全可以承受
此外，由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因，也会造成A类员工忠诚度滑坡。
3.3.2 主观原因分析—来自A类员工方面
员工的忠诚度有系统性和动态性。员工多元化的需求是导致忠诚度滑坡的主要原因。A类员工对社交及尊重的需求比较高，当对其职位不满，觉得大材小用，自己的建议和意见得不到反馈，与上司关系处理不好，受到排挤，工作开展不顺利，升迁无望，便喜欢另谋出路，离开企业，另外去寻找可以尽情施展自己才华的天空，去寻求实现自己的价值和人生抱负的新舞台。
表1：员工忠诚度滑坡的影响制约因素
表2：员工忠诚度滑坡的动机。
4 股份制银行提高A类员工忠诚度的对策研究
4.1 A类员工忠诚度的管理原则和途径
4.1.1 哈维·霍恩斯坦获得员工忠诚度的3R原则
担任美国哥伦比亚大学社会和组织心理学教授的哈维·霍恩斯博士，在与15个国家各个行业领域（包括科技、银行、保险、航空、化工、娱乐等行业）
内的管理人士进行面对面的接触和交换意见以后，总结出获得员工忠诚度的3R原则：
第一个R----奖励（Rewards）：薪酬特权。要想找到一个用来确定管理层薪水和员工平均薪水比例对包容和疏远感影响的公式却是困难，但是可以找到一个粗略的总原则：如果要向员工传递具有包容感的信息，让员工把组织看作“我们”而不是“他们”，那么组织的薪金分配原则必须是被员工认为公平的原则。也就是说，当薪酬制度具有以下特点时，就会被认为是“公平的”：贯彻始终（从始至终地跨团体地按照相同的方式执行）；没有偏见（不会有基于与工作无关的因素的特权或利益损害）；准确（以可靠的数据为基础）；可纠正（发生争议时能够通过便于操作的可靠手段来实现影响力）；代表不断变化的利益（制度的构成能够清晰地体现组织成员的不断变化的愿望）；符合道德的标准（与社会活动的行为准则相一致）。
第二个R----尊重（Respect）:与掌权者共事。把员工看作“我们”，就会被员工看作“我们”；把员工看作“他们”，就会被员工看作“他们”。包括：与员工进行及时沟通和交流，给与员工组织支持----培训和教育计划等。
第三个R----认同（Recognition）:关于发言权。如果员工真正得到了影响决策的机会，那么他们更容易接受决策所产生的规则。和那些保持沉默的员工相比，这些员工具有更高的生产效率、更为积极的工作关系以及更良好的个人健康及安适状态。因此，真正地赋予员工参与决策的机会，给与员工发言权，可以调动员工的自主性和创造性，增加员工对企业的认同感和忠诚度。
4.1.2 Gregory Smith提出的培育员工忠诚度的PRIDE途径
美国企业管理高级顾问Gregory Smith提出了5种培育员工忠诚度的方法，用PRIDE来概括：
P表示提供一个积极的工作环境；
R表示承认，奖励并强化企业所倡导的行为方式；
I 表示吸收员工在企业决策中的创意；
D表示开发员工的潜能；
E表示评价什么对企业，员工及股东最重要。
4.2 整体设计思路
对A类员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的全过程；而且这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期，员工稳定期，离职潜伏期，辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工的忠诚度。还有一点不容忽视，员工忠诚度是动态的，可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。
员工忠诚度的全过程管理贵在“全程”，其流程如下图所示。
图3：员工忠诚度的“全程”管理
4.3策略设计
4.3.1 招聘期—以忠诚度为导向的招聘
一要排除跳槽倾向大的求职者。通过求职者的申请材料的相关信息如该求职者在哪家银行工作过，平均工作时间长短，离职原因等来排除。
二要注重价值观倾向。招聘中除了考核求职者的工作相关技能如计算机水平，英语水平，金融方面资格条件等，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度及其改造难度等。
三是如实沟通，保持诚信。A类员工具有较强的文化素养和丰富的工作经验，对企业的诚信尤为看重。因此在沟通中要实事求是，不能夸大本行所能作出的承诺。
四是银行可以和关键人才签订“协议书”，规定必要的“服务期”和“违约责任”；也可以签订“竞业禁止”协议，规定员工离开银行时支付相应的补偿金或者在合同期内不许跳槽到同行业从事本专业工作。
4.3.2员工稳定期—忠诚度的培养
这个时期正是建立员工高忠诚度的关键时期，其中，培养员工的归属感尤为重要。
（1）要加强人力资源信息管理。涉及两个方面：一是企业内部信息—即在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、人才储备信息等。二是企业外部信息—即同业人员信息、同业人员需求信息、人才供应状况信息等。制定优于同业的薪资水平、工作时效、员工结构等政策。
（2）要对员工“体贴入微”的攻心战。将富有特色的企业文化传递和深入到每个员工的心理。例如上海浦东发展银行的“笃守诚信，创造卓越”的理念就具有强烈的认同感。
一要信息共享。通过网络，电子邮件，银行内部的公告栏等各种可以发布信息的途径，让员工在第一时间了解银行各方面的信息，例如行业行情，人事决定，业务内容等，做到信息共享，创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围。
二要员工参与。员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工的归属感越强烈。如目前银行代销基金的业务，在选择基金公司方面，可以采取广泛征询员工意见的方式进行最终决策。
三要团队合作。团队内员工的技能互补性越强，任务的完成越需要彼此之间的密切合作。不仅提高团队意识，还有效地培养员工的归属感。
（3）要运用现代金融银行业的激励与约束机制。主要包括物质激励和精神
激励。
1、基本工资
2
、年度奖金、员工持股计划
3、股票期权计划
、限制性股票计划
员工薪酬、各种保险
、养老计划
、401（K）计划
、其它福利
图4：股份制银行的薪酬结构
一是为核心人才戴上“金手铐”—股票期权制度。避免经营者的道德风险和逆向选择，使经营者既有动力又有压力。
二是为专业型人才特别设计工资报酬制度。诸如客户经理等级制度等，使其获得不亚于管理层职位的工资报酬。
三是改革工薪奖金分配机制，确立效率优先的分配原则。将工资与奖金脱钩，使工资取决于人才的市场价格，而奖金一方面取决于个人业绩表现，另一方面取决于以团队或小组为基础的激励报酬。
四是提供福利计划，保持长期激励。诸如三险一金、休假、度假、补贴等，提高员工生活质量。
五是建立优秀人才晋升机制，实施科学的考评体系。以实际考核科学说明员工完成工作的效率和效果，减少人为因素，让优秀人才走上领导岗位，真正形成优者上、平者让、劣者下的局面。
（4）为A类员工设计一个前景光明的事业发展阶梯。
首先，建立人力资源投资机制，提高员工素质技能。包括：将A类员工作为培训的重点，加大培训力度。通过定期的岗位资格考试和认定，促进员工不断学习业务知识，提高业务素质。加大岗位轮换和交流力度，鼓励员工掌握多种业务知识，具备多种岗位资格，培育和充实客户经理的队伍。
其次，实施职业生涯知道机制，为人才实现自身价值创造条件。具体来讲，帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面的策划，制定明确的目标，并为实现各阶段目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。
4.3.3 离职潜伏期—忠诚度的挽救
从员工开始缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等行为上，大概就可以揣测出其离职倾向了。这是员工离开企业的最后一道“闸门”。
首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。
然后还需要对员工进行分类。针对A类员工应该尽力挽留。
最后综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及银行的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。
4.3.4 辞职期—忠诚度的完善
其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位。
其二是进行离职面谈。即安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开银行的A类员工进行面对面的沟通。找到目前本行在员工忠诚度管理方面存在的缺陷，为今后的管理完善提供依据。
其三是要寻求法律保障。在面对关键人才“跳槽”时，“动之以情，晓之以理”都无效的情况下，最好能够适当地选择诉诸法律。一方面约束关键人才，另一方面起到“示范效应”。对关键人才的集体流失的潜在危险起到遏制作用。
4.3.5 辞职后—忠诚度的延伸
员工离开银行并不一定意味着对银行的背叛，他们仍然可以成为银行的重要资源，如变成银行的拥护者，客户或者是商业伙伴。因此要与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。“你的胸外有多大，你的生意就有多大”。
参考文献
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