一、名词解释
1. 企业战略：对企业长远发展所作的全局性的、系统性的谋划。主要涉及企业未来的发展方向、发展路径、发展目标、发展行为四个方面的问题。
2. 企业战略管理：企业根据其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3. 战略意图：一个企业在竞争环境中为了实现其战略目标凝聚企业内部资源、能力和核心竞争力而形成杠杆作用的远景描述。
4. 战略使命：企业独特目的和关于产品与市场的经营范围的表述
【战略意图是一种远景描述，主要包括目标陈述（打算成为怎样的企业）和任务陈述（产品和主要业务方向、客户和目标市场如何变化、资源供应群未来的发展）。战略使命的内容和战略意图大致相同。
但是战略意图是内部导向，受众是公司内部成员；战略使命是外部导向，受众是政府、竞争对手、客户、供应商等与企业相关联的外部因素。】
5. 战略目标：企业在特定期限内，考虑环境与条件的可能性，在事实其实命中要求达到的程度和要求取得的成效。
6. 价值链：一个企业产品设计、生产、销售。交货以及对产品起辅助作用的各种支持性活动的集合。
7. 边际利润：企业创造的总价值和进行价值活动的总成本之间的差额。
8. 核心竞争力：居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力。
9. 企业并购：指企业兼并与企业收购。
10. 企业兼并：在市场机制作用下，经过产权交易转移企业所有权，一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。
11. 企业收购：一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个企业或多个企业的控制权或管理权。
【企业兼并以产权交易为主，被兼并企业的法人地位不复存在；企业收购以股权交易为主，目标企业的法人地位依旧保持】
12. 吸收并购：一个企业通过吸收其它企业的形式进行并购，并购后，被吸收的目标企业解散并失去法人资格，存续企业要进行变更登记。
13. 杠杆并购：又称融资收购、债务收购，是一种利用高负债融资，购买目标企业的股份，已达到控制、重组目标企业的目的，并从中获得超过正常收益回报的有效金融工具。
14. 联合并购：两个或两个以上的收购方，事先就各自取得目标企业的某一部分以及进行收购时应承担的费用达成协议而进行的收购行为。
15. 管理层收购：一个企业的管理人员通过大举借债或与外界金融机构合作，收购该管理人员所在的企业，从而改变企业的所有者结构、控制权与资产结构，进而达到重组该企业的目的并获得预期收益的一种并购行为。
16. 战略联盟：两个或两个以上的企业以企业特征为基础的一种竞争的行为或关系。
17. 战略控制：为使企业的行为和一般的经济活动转入正常的运行轨道，而对战略实施的有效性、战略前提制定的可靠性、战略方案修正的必要性与优化的可能性进行监控和重新评价的管理活动。
18. 公司战略：是通过企业内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向以及业务领域发展的战略。
19. 环境：环境是指所有对企业利润的实现有影响的因素的集合。
二、重要知识点
1）示意图：
2）对上图的一些说明：1. 外部圈层为宏观环境，对企业产生间接影响
2. 内部圈层为微观产业环境，对企业产生直接影响
3）外部环境的特点：
1. 企业外部环境的唯一性，要求在分析外部环境时要具体问题具体分析；
2．企业外部环境的可变性，要求外部环境分析必须是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，同时应及时修正和调整；
3. 企业外部环境的复杂性，外部环境的数量很多，各个因素间彼此关联。
4）宏观环境的分析模型：PEST 模型
PEST 模型：政治环境（Political ）、经济环境（Economic ）
社会文化环境（Social&Culture）、技术环境（Technological ）
5
）微观产业环境分析模型：迈克尔·波特的五力竞争模型：
1. 现有企业间竞争类型分析
：厂商数量的多少；产品差异化程度
2. 潜在进入者的威胁
：搜寻可能进入者的资料并设置进入障碍。
3. 替代品的压力：识别替代品并罗列（替代品分为松散替代品和紧密替代品）
4. 供应商讨价还价能力：分为自有供应商、关联供应商、非关联供应商
5. 买方的讨价还价能力：在市场交易中，买方的讨价还价能力是通过顾客对最优性价比的搜寻过程表现出来的。
6）竞争类型识别及对策分析表格
根据产品差异化大小排列：完全垄断—寡头垄断—垄断竞争—完全竞争
7）竞争对手分析模型
8）设置进入壁垒的原则及方法：【问答题，原则可能涉及填空】
原则：尽量提高潜在进入厂商的成本和进入风险
方法：1. 寻求产业政策保护；2. 利用成本领先优势；3. 依托获取原材料、零部件的供应优势（尤其是稀缺、关键材料）；4. 专利和知识产权；5. 人力资源垄断；
6. 消费者的品牌转换成本；7. 品牌认同优势；8. 分销渠道。
(三) ．企业内部环境【问答题结合案例】
1）企业内部环境的分析方法：价值链分析法
价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的的各种支持性活动。价值链上展现了全部的价值。价值链由价值活动和边际利润两部分组成。其中价值活动又由基本活动和辅助活动两部分组成。以下是价值链示意图：
辅助
活动
基
2）企业资源的分类及特征
企业资源分为有形资源和无形资源。其中，有形资源包括人力资源、财务资源、实体资源、组织资源；无形资源包括技术资源、商誉、管理能力、企业文化。各
3）内部环境评价技术：SWOT 分析法
1.SWOT :S代表企业的的长处或优势（Stengths ）、W 代表企业的弱点或劣势（Weaknesses ）、O 代表外部环境中存在的机会（Opportunities ）、T 代表外部环境所构成的威胁（Threats ）.SWOT 分析法是企业分析外部环境和内部环境，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
2.SWOT 分析的步骤：1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2）进行企业内部环境分析，列出企业目前的长处和弱点；3）编制SWOT 表格。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一个维度，一内
部环境存在的长处和弱点为一个维度的二维表。在这个表中，分别存在四种SWOT 组合，分别是：长处—机会（SO ）组合、
长处—威胁（ST ）组合、弱点—机会（WO ）组合、弱点—威胁（WT ）组合。其中，当企业属于SO 组合时，应采取积极的、进攻性的战略；当企业属于WT 组合时，应采用防御的、保守的战略。
(四) ．公司战略【重点是发展型战略中多角化经营】
1）公司战略即企业整体战略，主要是确定企业的业务领域、经营范围、发展路径和发展策略。可分为三类：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略。
2）稳定型战略
1. 适用条件：1）稳定的战略与稳定的外部环境相适应。当宏观经济在总体上保
持总量不变或低速增长时；当企业所在的产业技术相对成熟；消费
者需求偏好变动较小时；对于处于行业或产品的成熟期的企业；当
企业所处行业的进入壁垒非常高。
2）稳定战略与公司资源状况相适应。当企业资金不足、研发力量较差或人力资
源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。当外部环境不
利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以
在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略。
2. 动因分析：1）公司管理层是风险厌恶型，不希望承担由改变战略带来的风险；
2）资源存量供给的瓶颈限制；
3）发展太超出管理能力所能承受的范围；
4）公司对外部环境反应迟缓。
3. 优缺点：优点：管理难度较小，效益有保障，风险小
缺点：容易降低企业的风险意识，形成团体惰性；降低企业对外部环
境的敏感性。
3）发展型战略
1．分类：市场渗透性战略、产品发展战略、市场发展战略、多角化经营战略
2．公司特征：1. 公司近年来呈加速发展趋势；
2.市场竞争非常激烈，想通过此战略来缓解竞争压力；
3.企业定期开发新产品，开拓市场能力强
4.企业近期总能获得高出业内平均水平的投资回报率
5.创新能力强，能引导客户适应新产品。
3．动因分析：1. 管理层是风险喜好型
2.短期内资源存量供给极为丰富
3.企业内部有有效的激励机制，员工的工作动力充足
4.一旦停止使用发展型战略，会极大的降低企业的竞争优势
4. 多角化经营
类型：单一品种策略、纵向一体化、相关多元化、不相关多元化
1. 单一品种策略：集中供应标准化的、独特的优势产品及服务的策略。主要是运用市场缺口理论（产品线缺口、分配缺口、客户缺口、竞
争缺口），但是如果市场变化巨大会令风险骤增，且容易受到大公司
的排挤。
2. 纵向一体化：分为前向一体化（往产业链上游扩张）和后向一体化（往产业链下游扩张）。加强对产业链的垄断程度和利润压榨程度。
3. 相关多元化：又称为同心多向多角化策略。是指在做好核心产品的基础上做核心产品的关联产品，但不脱离关键领域。
4. 不相关多元化：横跨多个领域，且有很多是跟原本产品领域无关的。主要的动因有：企业所在的行业失去吸引力且企业有能力进入其它
领域。
5. 多角化业务组合的分析技术：波士顿矩阵和通用矩阵【填空和选择】
波士顿矩阵：把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，通过这种方法可以找到企业资源的生产单位以及这些诶资源的最佳使用单位。图
2） 较理想的业务组合是拥有较多的明星和金牛业务，较少的问题和瘦狗业务。
(五) ．经营单位层战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略【重点是前
(六) ．企业并购的相关问题
1）风险：法律风险、市场风险、战略风险、管理风险、营运风险、财务风险、信息风险、反收购风险
2）目标企业的价值评估方法：
1. 资产基准法：目标企业评估价值=（资产公允价值-负债公允价值）+商誉价值
2. 股票市价法：上市公司评估价值=每股股票市价*上市公司股票数量
3. 市场比较法：以参照可比的企业股价或者有关财务数据计算出某一财务比率作为乘数，来估计目标企业的价值的一种方法
4．现金流量贴现法：最常用的方法。根据目标企业并购后各年的现金净流量，将按照一定的折现率折算的现值作为目标企业的价值。
3） 企业并购的融资方式：使用企业自有资金、增资扩股融资、金融机构贷款融资、发行企业债券融资、换股并购、杠杆收购
(七) ．战略联盟的相关问题
2）驱动力：优势互补、降低风险、获得规模经济、生产合理化、吸收或阻止竞争、增强价值链上互补性伙伴的联系、开辟新市场或进入新行业、获得海外市场的经验客服政府的贸易限制或投资障碍
4） 有效管理：让联盟内成员明确战略目标；有效整合联盟内的人力资源；加强联盟各方的沟通；联盟各方要相互尊重；防范联盟风险。
(八) ．国际化经营的相关问题
1）国家化经营的风险：政治经济风险、货币风险、管理风险
2）进入国际市场的方式：
福尔曼和里奇曼分类法：根据是否想有个海外子公司的经营管理权。将进入国际市场的方式分为两类：1）直接投资。享有直接国外管理权，包括对外直接投资、国际性服务经营、工业合作、战略联盟；2）间接投资。不享有国外管理权的经营活动，包括出口贸易、证券投资、对东道国政府的贷款、技术授权、合同性安排、国际租赁和国际咨询等。
3）企业进入国际市场的战略模式：商品出口、技术转让、合同安排、直接投资
4）企业进入国际市场的战略选择：单一进入战略、循序渐进战略、系统选择战略
(九) ．组织结构和战略控制
1）组织结构设计的原则：
1. 组织结构的选择应与企业实施的战略、任务、目标相一致
2. 组织结构应有弹性； 3.业务定岗、岗位配人
4. 有效的控制幅度； 5.责权统一
2）设计的程序：战略分析----战略设计----战略选择
3）组织结构的战略创新：
1．组织软化的趋势：组织小型化，避免大企业病，且便于领导，不易引起混乱的局面，增强组织结构的自适应性
2. 建立混合型的组织结构。
4）战略控制的传统观点：事后纠偏
5）战略控制的现代观点：前馈控制模式（建立预警系统）
一、名词解释
1. 企业战略：对企业长远发展所作的全局性的、系统性的谋划。主要涉及企业未来的发展方向、发展路径、发展目标、发展行为四个方面的问题。
2. 企业战略管理：企业根据其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3. 战略意图：一个企业在竞争环境中为了实现其战略目标凝聚企业内部资源、能力和核心竞争力而形成杠杆作用的远景描述。
4. 战略使命：企业独特目的和关于产品与市场的经营范围的表述
【战略意图是一种远景描述，主要包括目标陈述（打算成为怎样的企业）和任务陈述（产品和主要业务方向、客户和目标市场如何变化、资源供应群未来的发展）。战略使命的内容和战略意图大致相同。
但是战略意图是内部导向，受众是公司内部成员；战略使命是外部导向，受众是政府、竞争对手、客户、供应商等与企业相关联的外部因素。】
5. 战略目标：企业在特定期限内，考虑环境与条件的可能性，在事实其实命中要求达到的程度和要求取得的成效。
6. 价值链：一个企业产品设计、生产、销售。交货以及对产品起辅助作用的各种支持性活动的集合。
7. 边际利润：企业创造的总价值和进行价值活动的总成本之间的差额。
8. 核心竞争力：居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力。
9. 企业并购：指企业兼并与企业收购。
10. 企业兼并：在市场机制作用下，经过产权交易转移企业所有权，一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。
11. 企业收购：一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个企业或多个企业的控制权或管理权。
【企业兼并以产权交易为主，被兼并企业的法人地位不复存在；企业收购以股权交易为主，目标企业的法人地位依旧保持】
12. 吸收并购：一个企业通过吸收其它企业的形式进行并购，并购后，被吸收的目标企业解散并失去法人资格，存续企业要进行变更登记。
13. 杠杆并购：又称融资收购、债务收购，是一种利用高负债融资，购买目标企业的股份，已达到控制、重组目标企业的目的，并从中获得超过正常收益回报的有效金融工具。
14. 联合并购：两个或两个以上的收购方，事先就各自取得目标企业的某一部分以及进行收购时应承担的费用达成协议而进行的收购行为。
15. 管理层收购：一个企业的管理人员通过大举借债或与外界金融机构合作，收购该管理人员所在的企业，从而改变企业的所有者结构、控制权与资产结构，进而达到重组该企业的目的并获得预期收益的一种并购行为。
16. 战略联盟：两个或两个以上的企业以企业特征为基础的一种竞争的行为或关系。
17. 战略控制：为使企业的行为和一般的经济活动转入正常的运行轨道，而对战略实施的有效性、战略前提制定的可靠性、战略方案修正的必要性与优化的可能性进行监控和重新评价的管理活动。
18. 公司战略：是通过企业内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向以及业务领域发展的战略。
19. 环境：环境是指所有对企业利润的实现有影响的因素的集合。
二、重要知识点
1）示意图：
2）对上图的一些说明：1. 外部圈层为宏观环境，对企业产生间接影响
2. 内部圈层为微观产业环境，对企业产生直接影响
3）外部环境的特点：
1. 企业外部环境的唯一性，要求在分析外部环境时要具体问题具体分析；
2．企业外部环境的可变性，要求外部环境分析必须是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，同时应及时修正和调整；
3. 企业外部环境的复杂性，外部环境的数量很多，各个因素间彼此关联。
4）宏观环境的分析模型：PEST 模型
PEST 模型：政治环境（Political ）、经济环境（Economic ）
社会文化环境（Social&Culture）、技术环境（Technological ）
5
）微观产业环境分析模型：迈克尔·波特的五力竞争模型：
1. 现有企业间竞争类型分析
：厂商数量的多少；产品差异化程度
2. 潜在进入者的威胁
：搜寻可能进入者的资料并设置进入障碍。
3. 替代品的压力：识别替代品并罗列（替代品分为松散替代品和紧密替代品）
4. 供应商讨价还价能力：分为自有供应商、关联供应商、非关联供应商
5. 买方的讨价还价能力：在市场交易中，买方的讨价还价能力是通过顾客对最优性价比的搜寻过程表现出来的。
6）竞争类型识别及对策分析表格
根据产品差异化大小排列：完全垄断—寡头垄断—垄断竞争—完全竞争
7）竞争对手分析模型
8）设置进入壁垒的原则及方法：【问答题，原则可能涉及填空】
原则：尽量提高潜在进入厂商的成本和进入风险
方法：1. 寻求产业政策保护；2. 利用成本领先优势；3. 依托获取原材料、零部件的供应优势（尤其是稀缺、关键材料）；4. 专利和知识产权；5. 人力资源垄断；
6. 消费者的品牌转换成本；7. 品牌认同优势；8. 分销渠道。
(三) ．企业内部环境【问答题结合案例】
1）企业内部环境的分析方法：价值链分析法
价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的的各种支持性活动。价值链上展现了全部的价值。价值链由价值活动和边际利润两部分组成。其中价值活动又由基本活动和辅助活动两部分组成。以下是价值链示意图：
辅助
活动
基
2）企业资源的分类及特征
企业资源分为有形资源和无形资源。其中，有形资源包括人力资源、财务资源、实体资源、组织资源；无形资源包括技术资源、商誉、管理能力、企业文化。各
3）内部环境评价技术：SWOT 分析法
1.SWOT :S代表企业的的长处或优势（Stengths ）、W 代表企业的弱点或劣势（Weaknesses ）、O 代表外部环境中存在的机会（Opportunities ）、T 代表外部环境所构成的威胁（Threats ）.SWOT 分析法是企业分析外部环境和内部环境，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
2.SWOT 分析的步骤：1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2）进行企业内部环境分析，列出企业目前的长处和弱点；3）编制SWOT 表格。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一个维度，一内
部环境存在的长处和弱点为一个维度的二维表。在这个表中，分别存在四种SWOT 组合，分别是：长处—机会（SO ）组合、
长处—威胁（ST ）组合、弱点—机会（WO ）组合、弱点—威胁（WT ）组合。其中，当企业属于SO 组合时，应采取积极的、进攻性的战略；当企业属于WT 组合时，应采用防御的、保守的战略。
(四) ．公司战略【重点是发展型战略中多角化经营】
1）公司战略即企业整体战略，主要是确定企业的业务领域、经营范围、发展路径和发展策略。可分为三类：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略。
2）稳定型战略
1. 适用条件：1）稳定的战略与稳定的外部环境相适应。当宏观经济在总体上保
持总量不变或低速增长时；当企业所在的产业技术相对成熟；消费
者需求偏好变动较小时；对于处于行业或产品的成熟期的企业；当
企业所处行业的进入壁垒非常高。
2）稳定战略与公司资源状况相适应。当企业资金不足、研发力量较差或人力资
源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。当外部环境不
利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以
在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略。
2. 动因分析：1）公司管理层是风险厌恶型，不希望承担由改变战略带来的风险；
2）资源存量供给的瓶颈限制；
3）发展太超出管理能力所能承受的范围；
4）公司对外部环境反应迟缓。
3. 优缺点：优点：管理难度较小，效益有保障，风险小
缺点：容易降低企业的风险意识，形成团体惰性；降低企业对外部环
境的敏感性。
3）发展型战略
1．分类：市场渗透性战略、产品发展战略、市场发展战略、多角化经营战略
2．公司特征：1. 公司近年来呈加速发展趋势；
2.市场竞争非常激烈，想通过此战略来缓解竞争压力；
3.企业定期开发新产品，开拓市场能力强
4.企业近期总能获得高出业内平均水平的投资回报率
5.创新能力强，能引导客户适应新产品。
3．动因分析：1. 管理层是风险喜好型
2.短期内资源存量供给极为丰富
3.企业内部有有效的激励机制，员工的工作动力充足
4.一旦停止使用发展型战略，会极大的降低企业的竞争优势
4. 多角化经营
类型：单一品种策略、纵向一体化、相关多元化、不相关多元化
1. 单一品种策略：集中供应标准化的、独特的优势产品及服务的策略。主要是运用市场缺口理论（产品线缺口、分配缺口、客户缺口、竞
争缺口），但是如果市场变化巨大会令风险骤增，且容易受到大公司
的排挤。
2. 纵向一体化：分为前向一体化（往产业链上游扩张）和后向一体化（往产业链下游扩张）。加强对产业链的垄断程度和利润压榨程度。
3. 相关多元化：又称为同心多向多角化策略。是指在做好核心产品的基础上做核心产品的关联产品，但不脱离关键领域。
4. 不相关多元化：横跨多个领域，且有很多是跟原本产品领域无关的。主要的动因有：企业所在的行业失去吸引力且企业有能力进入其它
领域。
5. 多角化业务组合的分析技术：波士顿矩阵和通用矩阵【填空和选择】
波士顿矩阵：把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，通过这种方法可以找到企业资源的生产单位以及这些诶资源的最佳使用单位。图
2） 较理想的业务组合是拥有较多的明星和金牛业务，较少的问题和瘦狗业务。
(五) ．经营单位层战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略【重点是前
(六) ．企业并购的相关问题
1）风险：法律风险、市场风险、战略风险、管理风险、营运风险、财务风险、信息风险、反收购风险
2）目标企业的价值评估方法：
1. 资产基准法：目标企业评估价值=（资产公允价值-负债公允价值）+商誉价值
2. 股票市价法：上市公司评估价值=每股股票市价*上市公司股票数量
3. 市场比较法：以参照可比的企业股价或者有关财务数据计算出某一财务比率作为乘数，来估计目标企业的价值的一种方法
4．现金流量贴现法：最常用的方法。根据目标企业并购后各年的现金净流量，将按照一定的折现率折算的现值作为目标企业的价值。
3） 企业并购的融资方式：使用企业自有资金、增资扩股融资、金融机构贷款融资、发行企业债券融资、换股并购、杠杆收购
(七) ．战略联盟的相关问题
2）驱动力：优势互补、降低风险、获得规模经济、生产合理化、吸收或阻止竞争、增强价值链上互补性伙伴的联系、开辟新市场或进入新行业、获得海外市场的经验客服政府的贸易限制或投资障碍
4） 有效管理：让联盟内成员明确战略目标；有效整合联盟内的人力资源；加强联盟各方的沟通；联盟各方要相互尊重；防范联盟风险。
(八) ．国际化经营的相关问题
1）国家化经营的风险：政治经济风险、货币风险、管理风险
2）进入国际市场的方式：
福尔曼和里奇曼分类法：根据是否想有个海外子公司的经营管理权。将进入国际市场的方式分为两类：1）直接投资。享有直接国外管理权，包括对外直接投资、国际性服务经营、工业合作、战略联盟；2）间接投资。不享有国外管理权的经营活动，包括出口贸易、证券投资、对东道国政府的贷款、技术授权、合同性安排、国际租赁和国际咨询等。
3）企业进入国际市场的战略模式：商品出口、技术转让、合同安排、直接投资
4）企业进入国际市场的战略选择：单一进入战略、循序渐进战略、系统选择战略
(九) ．组织结构和战略控制
1）组织结构设计的原则：
1. 组织结构的选择应与企业实施的战略、任务、目标相一致
2. 组织结构应有弹性； 3.业务定岗、岗位配人
4. 有效的控制幅度； 5.责权统一
2）设计的程序：战略分析----战略设计----战略选择
3）组织结构的战略创新：
1．组织软化的趋势：组织小型化，避免大企业病，且便于领导，不易引起混乱的局面，增强组织结构的自适应性
2. 建立混合型的组织结构。
4）战略控制的传统观点：事后纠偏
5）战略控制的现代观点：前馈控制模式（建立预警系统）