《管理者角色定位与执行》（一）
1管理者角色定位
提问：
为什么需要
“管理者”
？
三个基本的问题
1、公司是什么？
2、公司凭什么？
3、如何才能赢？
竞争的本质
为什么需要管理？
人的动机、能力和态度的不一致！
而企业目的与人的目的也不一致！
企业的四支队伍
l
l
l
l领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员
管理者的定位
管理者的角色
◘关键业务执行者（“球星”）
◘部门建设者（团队/氛围/绩效）
◘部署的工作教练兼培训导师
◘上下/部门间/内外的沟通桥梁（不是上传下达，是承上启下）◘公司发展、变革的推动者
基本角色定位
哪种定位是最好的？
素质1：结果导向
Q1：
你从视频中看出了什么？
Q2：
商业组织的本质是什么？
素质2：贡献整体
专家型错误：财务专家？技术专家？本位主义错误：只关心部门，不关注整体业绩。完美主义错误：不惜代价，不管资源投入。
素质3：聚焦关键
C60%-70%
素质4：利用优势
人类找到自身优势的唯一
方法，就是接受反馈！——德鲁克
素质5：建立信任
你为什么会
信任
一个人？
素质6
：积极思考
操之在我受制于人
(proactive)
关注圈(reactive)
关注圈
转变的四大关键长远优于即时！内省优于灌输！内在优于外在！习得优于天赋！
2组织执行力提升
1
、危机意识与赢
华为：不断提醒所有人
市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心，更没有仁慈！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接。这是我不动摇的看法，这是历史规律。危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来！
如何树立危机意识？
2、贯彻VIP原则
VIP
3、边界的设定
◘◘
就是解放军的“三大纪律，八项注意”！就是刑法上的“死刑”！
◘◘
就是圣经的“十戒”！就是佛教的“梵行八戒”！
◘„„
4、价值观管理
•
•
IBM的创始人Thomas.Watson，于1924年创立提出的价值观是：工作、学习、思考、合作！
IBM遭遇史无前例的危机时，开展了从全球总裁到一线员工全体参加，
24小时不间断的价值观讨论运动，决定其新价值观为：成就客户、创新为要、诚信负责！•
IBM每年做一次这样的运动！
•IBM把这种价值观讨论称为：竞争力的根基
！
案例：国家电力（上海）
诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值
公司副总工程师
本部主任
5、明晰赏罚行为
主孰有道？
吾以此知胜负矣！
将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？
赏罚孰明？
3
从目标到行动计划
SMART?
◘◘◘◘
Specific --准确性Measurable --可衡量性Acceptable --可接受性Realistic --现实性
----
--明确定义
具有有效标准认同和承诺
--具有挑战性和成功的可
能性
◘
Timebound--时间限制性--具体时间目标
目标从哪里来？
1、公司整体发展方向2、上级经理发展策略3、根据实际情况自己制定
OGSM战略性思维
我们将达到什么?我们怎样达到?
我们怎样知道我们是否达到?
OGSM战略性思维
Objective：用语言表达的非量化的生意指标！Goal：具体可量化的、符合SMAC原则的生意指标！
Specific--清晰明确Measurable--可衡量Achievable--可达到Compatible --协同一致
OGSM战略性思维
Strategy：策略
达成目标的方法和手段！
如何分配和利用资源达到预定目标！
MARSURE：衡量
确定计划的执行是否达到目标！可量化、可获取的指标；
行动开始前预先设定。
做什么与怎么做？
完成衡量指标等于完成目标
目的O标的G策略S衡量M
成功实施策略就会达到目的
优秀策略之四大标准
策略选择之五大要素
OGSM–
举例
行动计划工作单
举例
将工作进行汇总
◘◘
把所有要所的事情汇总；把相关的工作汇聚成岗位；
◘◘◘◘
列明岗位主要职责与协助工作；列明岗位的权限；
列明岗位考核内容、考核方式、考核时间与考核人等；„„
Gantt Chart 甘特图
Gantt Chart
甘特图
运用“扒皮技术”
目标管理的“验尸技术”
丹尼尔·卡纳曼（Daniel Kahneman）现代行为经济学大师2002年诺贝尔经济学奖获奖者
“我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败，这是一次惨败，现在每个人花2分钟，写下你认为这个项目为什么
会失败的所有原因！”
组织下属在目标的轨道上
《管理者角色定位与执行》（一）结束
《管理者角色定位与执行》（一）
1管理者角色定位
提问：
为什么需要
“管理者”
？
三个基本的问题
1、公司是什么？
2、公司凭什么？
3、如何才能赢？
竞争的本质
为什么需要管理？
人的动机、能力和态度的不一致！
而企业目的与人的目的也不一致！
企业的四支队伍
l
l
l
l领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员
管理者的定位
管理者的角色
◘关键业务执行者（“球星”）
◘部门建设者（团队/氛围/绩效）
◘部署的工作教练兼培训导师
◘上下/部门间/内外的沟通桥梁（不是上传下达，是承上启下）◘公司发展、变革的推动者
基本角色定位
哪种定位是最好的？
素质1：结果导向
Q1：
你从视频中看出了什么？
Q2：
商业组织的本质是什么？
素质2：贡献整体
专家型错误：财务专家？技术专家？本位主义错误：只关心部门，不关注整体业绩。完美主义错误：不惜代价，不管资源投入。
素质3：聚焦关键
C60%-70%
素质4：利用优势
人类找到自身优势的唯一
方法，就是接受反馈！——德鲁克
素质5：建立信任
你为什么会
信任
一个人？
素质6
：积极思考
操之在我受制于人
(proactive)
关注圈(reactive)
关注圈
转变的四大关键长远优于即时！内省优于灌输！内在优于外在！习得优于天赋！
2组织执行力提升
1
、危机意识与赢
华为：不断提醒所有人
市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心，更没有仁慈！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接。这是我不动摇的看法，这是历史规律。危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来！
如何树立危机意识？
2、贯彻VIP原则
VIP
3、边界的设定
◘◘
就是解放军的“三大纪律，八项注意”！就是刑法上的“死刑”！
◘◘
就是圣经的“十戒”！就是佛教的“梵行八戒”！
◘„„
4、价值观管理
•
•
IBM的创始人Thomas.Watson，于1924年创立提出的价值观是：工作、学习、思考、合作！
IBM遭遇史无前例的危机时，开展了从全球总裁到一线员工全体参加，
24小时不间断的价值观讨论运动，决定其新价值观为：成就客户、创新为要、诚信负责！•
IBM每年做一次这样的运动！
•IBM把这种价值观讨论称为：竞争力的根基
！
案例：国家电力（上海）
诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值
公司副总工程师
本部主任
5、明晰赏罚行为
主孰有道？
吾以此知胜负矣！
将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？
赏罚孰明？
3
从目标到行动计划
SMART?
◘◘◘◘
Specific --准确性Measurable --可衡量性Acceptable --可接受性Realistic --现实性
----
--明确定义
具有有效标准认同和承诺
--具有挑战性和成功的可
能性
◘
Timebound--时间限制性--具体时间目标
目标从哪里来？
1、公司整体发展方向2、上级经理发展策略3、根据实际情况自己制定
OGSM战略性思维
我们将达到什么?我们怎样达到?
我们怎样知道我们是否达到?
OGSM战略性思维
Objective：用语言表达的非量化的生意指标！Goal：具体可量化的、符合SMAC原则的生意指标！
Specific--清晰明确Measurable--可衡量Achievable--可达到Compatible --协同一致
OGSM战略性思维
Strategy：策略
达成目标的方法和手段！
如何分配和利用资源达到预定目标！
MARSURE：衡量
确定计划的执行是否达到目标！可量化、可获取的指标；
行动开始前预先设定。
做什么与怎么做？
完成衡量指标等于完成目标
目的O标的G策略S衡量M
成功实施策略就会达到目的
优秀策略之四大标准
策略选择之五大要素
OGSM–
举例
行动计划工作单
举例
将工作进行汇总
◘◘
把所有要所的事情汇总；把相关的工作汇聚成岗位；
◘◘◘◘
列明岗位主要职责与协助工作；列明岗位的权限；
列明岗位考核内容、考核方式、考核时间与考核人等；„„
Gantt Chart 甘特图
Gantt Chart
甘特图
运用“扒皮技术”
目标管理的“验尸技术”
丹尼尔·卡纳曼（Daniel Kahneman）现代行为经济学大师2002年诺贝尔经济学奖获奖者
“我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败，这是一次惨败，现在每个人花2分钟，写下你认为这个项目为什么
会失败的所有原因！”
组织下属在目标的轨道上
《管理者角色定位与执行》（一）结束