高潜力人才的识别与培养

高潜力人才的识别与培养

人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency ）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么何为高潜力人才，如何对其进行识别以及培养？

管理学家劳伦斯•彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。潜力（Potential ）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当组织评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO 的发展潜力”，而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其能在更高一个岗位上做出出色业绩。因此，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。

评价潜力

那么，如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面以领导潜力为例进行阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一、领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（Derailers ）。第二、应用领导力管道理论（Leadership Pipeline ），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。

一般而言，关键成长性因素是一些潜在的且有长远影响的个人特质，它需要被识别和发展，是能够在将来表现出领导作用的特质。关键成长性因素具有以下特征：

· 在个人职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质；

· 对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质；

· 很难被发展的特质；

· 变成阻碍性因素（阻碍领导力发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。例如，个人的“成就动机”特质，在很多情况下是一个成长性特质。但是，也可能变为“自高自大”特质，成为阻碍领导力发展的因素。

凯洛格通过多年的高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，共包含十三个关键成长性因素。

思维潜力：对事物保持好奇心、思维敏捷、善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素：

· 快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；

· 好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；

· 洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；

· 精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；

· 创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。

人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。它包含五项关键成长性因素：

· 人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；

· 开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；

· 影响力：说服他人改变观念和立场的能力。

· 自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；

· 成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。

内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。它包含三个关键成长性因素：

· 成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；

· 权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；

· 亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。

对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表样题示例：

作者系凯洛格公司（KeyLogic ）副总裁

高潜力人才的识别与培养

人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency ）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么何为高潜力人才，如何对其进行识别以及培养？

管理学家劳伦斯•彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。潜力（Potential ）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当组织评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO 的发展潜力”，而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其能在更高一个岗位上做出出色业绩。因此，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。

评价潜力

那么，如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面以领导潜力为例进行阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一、领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（Derailers ）。第二、应用领导力管道理论（Leadership Pipeline ），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。

一般而言，关键成长性因素是一些潜在的且有长远影响的个人特质，它需要被识别和发展，是能够在将来表现出领导作用的特质。关键成长性因素具有以下特征：

· 在个人职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质；

· 对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质；

· 很难被发展的特质；

· 变成阻碍性因素（阻碍领导力发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。例如，个人的“成就动机”特质，在很多情况下是一个成长性特质。但是，也可能变为“自高自大”特质，成为阻碍领导力发展的因素。

凯洛格通过多年的高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，共包含十三个关键成长性因素。

思维潜力：对事物保持好奇心、思维敏捷、善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素：

· 快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；

· 好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；

· 洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；

· 精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；

· 创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。

人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。它包含五项关键成长性因素：

· 人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；

· 开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；

· 影响力：说服他人改变观念和立场的能力。

· 自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；

· 成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。

内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。它包含三个关键成长性因素：

· 成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；

· 权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；

· 亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。

对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表样题示例：

作者系凯洛格公司（KeyLogic ）副总裁